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銀行經(jīng)營情況匯報報告篇一
總行：
銀行組織全體員工召開工作會議，傳達(dá)省聯(lián)社經(jīng)營轉(zhuǎn)型會議精神，集中學(xué)習(xí)了《加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型，推進(jìn)跨越發(fā)展》、《支農(nóng)支小講話》等文件，對照經(jīng)典案例，結(jié)合銀行實(shí)際情況，認(rèn)真開展討論，深刻進(jìn)行思考，現(xiàn)將貫徹落實(shí)會議精神情況報告如下：
一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型會議精神學(xué)習(xí)情況
《加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型，推進(jìn)跨越發(fā)展》的講話，開頭就明確地提出為何轉(zhuǎn)的問題，“回顧一下過去所熟知的現(xiàn)實(shí)，分析一下當(dāng)前不同于以往所熟知的現(xiàn)實(shí)?！痹诨仡欉^去八年經(jīng)營改革的輝煌成果后，以較大篇幅分析了新形勢下全省農(nóng)信社經(jīng)營模式面臨巨大挑戰(zhàn)，即是外部挑戰(zhàn)的五大壓力、內(nèi)部挑戰(zhàn)的五大壓力，在此基礎(chǔ)上提出了怎么轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略：必須在市場定位、經(jīng)營方向、管理機(jī)制、內(nèi)部控制、科技建設(shè)、法人治理等方面科學(xué)規(guī)劃、合理設(shè)計、協(xié)調(diào)推進(jìn)。
在會上，全體員工重點(diǎn)學(xué)習(xí)了關(guān)于怎么轉(zhuǎn)的六個方面：一是要深耕縣城突出特色，就是要牢牢堅持“一立足三面向”市場定位，叫響“支農(nóng)服務(wù)的主力銀行”和“小微企業(yè)的伙伴銀行”兩大品牌，盡快把“三農(nóng)”和縣域業(yè)務(wù)打造成我們最具特色和最具競爭力的業(yè)務(wù)。二是大力推進(jìn)精細(xì)化管理，就是要大力推進(jìn)信貸管理、財務(wù)管理、案防管理和流程建設(shè)的精細(xì)化，不斷通過管理水平的提高降低成本，提高效率，強(qiáng)化內(nèi)控，打牢全面風(fēng)險管理根基。三是大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，就是要發(fā)展低風(fēng)險、低成本、高收益的中間業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營風(fēng)險，改變盈利結(jié)構(gòu)，促進(jìn)增長轉(zhuǎn)型，最終實(shí)現(xiàn)收益多元化。
四是大力加強(qiáng)科技建設(shè)，就是要加快系統(tǒng)研發(fā)，加快電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，用高科技支撐經(jīng)營轉(zhuǎn)型。五是努力提高隊伍素質(zhì)，就是要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求地錘煉出一支高素質(zhì)的營銷隊伍，為成功轉(zhuǎn)型提供源動力。六是逐步完善法人治理，就是要完善公司治理，正確引導(dǎo)外部股東參與監(jiān)督管理。
二、經(jīng)營轉(zhuǎn)型會議精神貫徹落實(shí)情況
經(jīng)過學(xué)習(xí)，銀行全體員工一致認(rèn)為：我們完全有理由為過去八年取得的一切成就而自豪，但我們沒有絲毫理由因此而自滿，我們決不能也決不會躺在過去的功勞簿上。
但是，在當(dāng)前銀行業(yè)競爭壓力不斷增加的嚴(yán)峻形勢下，來自外部和內(nèi)部的挑戰(zhàn)已不容我們有絲毫的懈怠。利率市場化不斷地壓縮著銀行的利潤空間，存款保險制度的實(shí)施在增加財務(wù)成本的同時，也增加了競爭的壓力，新資本協(xié)議的推行不斷抬高經(jīng)營成本、擠壓未分配利潤、增加管理壓力，金融脫媒態(tài)勢的日益加劇對商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營產(chǎn)生了較大的沖擊，市場競爭的壓力越來越大，農(nóng)信社面臨著空前巨大的競爭壓力。
我們將何去何從？ “一個人最大的競爭對手就是自己”。對危機(jī)的麻木、遲鈍和消極應(yīng)對，是我們當(dāng)前最大的競爭對手和亟待解決的問題。只有對自身存在的間題進(jìn)行深入的剖析，看到危機(jī)，提前采取應(yīng)對措施，才能迎接未來的挑戰(zhàn)。
通過對銀行目前的狀況進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究，找出制約我行發(fā)展的問題及其根源所在，理順?biāo)悸罚朴喴恍┚唧w的措施和辦法：
1、轉(zhuǎn)型要從轉(zhuǎn)變思想觀念開始。對銀行業(yè)而言，情況是在不斷地變化，要使自己的思想適應(yīng)新的情況，就得學(xué)習(xí)。
轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型，包括人們思想觀念與能力的轉(zhuǎn)型。只有轉(zhuǎn)變了思想觀念，才能真正地從根本上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在以后的工作中，我們要不斷學(xué)習(xí)最新的業(yè)務(wù)及管理知識，認(rèn)真實(shí)踐現(xiàn)代化的金融產(chǎn)品與服務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，努力增強(qiáng)營銷能力。
2、轉(zhuǎn)型要從扎實(shí)工作開始。
銀行經(jīng)營情況匯報報告篇二
整合經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源 促進(jìn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型
內(nèi)容提要營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行參與市場競爭的重要資源商業(yè)銀行在進(jìn)入全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間如何整合現(xiàn)有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源大力發(fā)展以電子化手段為載體的自助服務(wù)實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型提高經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的市場競爭力是銀行經(jīng)營管理層需認(rèn)真思考和研究的新課題
關(guān)鍵詞銀行內(nèi)部管理網(wǎng)點(diǎn)整合
一、經(jīng)營理念決定經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置
銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)不僅是服務(wù)客戶的窗口而且是參與市場競爭的重要資源如何有效配置經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源提升網(wǎng)點(diǎn)的競爭力與銀行經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念有著直接的關(guān)系
上個世紀(jì)八十年代末、九十年代初銀行經(jīng)營管理層的競爭意識、風(fēng)險意識、集約化經(jīng)營意識不強(qiáng)為搶占市場份額曾不計成本、不講效益盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區(qū)、甚至大企業(yè)（公司）、高等院校內(nèi)部設(shè)立經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)或設(shè)立單一功能的聯(lián)（代）辦儲蓄所這種靠外延廣設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營模式雖然一度對吸收存款做大負(fù)債業(yè)務(wù)起到過一定的積極作用但是成本高、效益差、風(fēng)險隱患多等弊端也逐漸凸現(xiàn)隨著金融改革的深入金融監(jiān)管的加強(qiáng)經(jīng)營管理層眼界的開闊以及電子化發(fā)展的快速推進(jìn)各商業(yè)銀行的經(jīng)營理念發(fā)生了重大變化尤其是眾多股份制商業(yè)銀行的組建及經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置模式、經(jīng)營理念的出新對國有商業(yè)銀行的經(jīng)營理念帶來了巨大的沖擊過去那種廣設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、依靠外延擴(kuò)張型經(jīng)營沖動已回歸理性各行在加強(qiáng)成本管理、強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)合理布局、加快自助服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面都有了比較清醒的認(rèn)識并形成了清晰的理念可歸納為以下幾點(diǎn)
1、一家銀行的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)布局在一個城市要形成網(wǎng)絡(luò)不僅要方便客戶而且要有一定的業(yè)務(wù)覆蓋面并能產(chǎn)生幅射帶動效應(yīng)
2、經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的功能要齊全網(wǎng)點(diǎn)要成為能為客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業(yè)務(wù)及以電子化為載
體的電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等各類服務(wù)的金融“超市”或成為把某項業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)的“特色銀行”
3、為滿足客戶需要經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶和vip客戶提供優(yōu)質(zhì)柜面服務(wù)外還要有一批與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)、熟悉銀行產(chǎn)品、有營銷技巧的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理以此實(shí)現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約化經(jīng)營由傳統(tǒng)的單一柜面“微笑服務(wù)”向多元化、人性化服務(wù)方式轉(zhuǎn)變
4、經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的形象是銀行的無形資產(chǎn)“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復(fù)返了今天銀行的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)不僅要有寬暢明亮的營業(yè)大廳統(tǒng)一標(biāo)識的裝修和便民的服務(wù)設(shè)施而且要有星級酒店的服務(wù)水準(zhǔn)使客戶享有“賓至如歸”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和“養(yǎng)眼”的視覺享受
5、在行式、離行式自助服務(wù)銀行（區(qū)）是人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)充電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等新的金融自助工具是銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分無論在行式還是離行式自助服務(wù)銀行（區(qū)）都應(yīng)配有存、取款機(jī)、以及查詢等多種自助設(shè)備才能滿足客戶多種自我服務(wù)的需求同時以電子化為
載體的自助服務(wù)不僅操作要方便而且一定要安全、可靠讓客戶無后顧之憂
基于以上認(rèn)識各家商業(yè)銀行近年來在經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整、開發(fā)推出新型金融服務(wù)工具方面開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭
二、同業(yè)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置給我們的啟示
近期筆者對同城商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置及有關(guān)情況作了初步了解截止2005年9月30日存款余額超過200億元商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)及存款情況見表
通過上表對比可以看出工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行雖然人工網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多但是網(wǎng)均存款很少均在5億元以下農(nóng)行網(wǎng)均存款僅為2.8億元而招行、民生、浦發(fā)、華夏等4家股份制商業(yè)銀行雖然網(wǎng)點(diǎn)不多但是網(wǎng)均存款均達(dá)15億元以上招行甚至超過了20億元達(dá)到24.7億元城市商行也相類似
數(shù)量偏多人員配備少網(wǎng)點(diǎn)功能單一制度制約機(jī)制薄弱網(wǎng)均存款較少與股份制商業(yè)銀行尤其是與招行等4家行相比有很大的差距除網(wǎng)均存款上的差距外
筆者還了解到股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量雖不多但都實(shí)行綜合性經(jīng)營其特點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)功能齊全、人員配備充足一般經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)員工數(shù)都在20人以上崗位配置為正、副支行行長2-3人分工明確有的側(cè)重外部營銷有的側(cè)重內(nèi)部管理高、低柜柜面窗口8-10個不等配備綜合柜員10-12人左右另配備客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理8-10人左右專司公、私業(yè)務(wù)的營銷和新品推廣工作這種人力資源的合理配置使經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)既可經(jīng)營對公、對私、本外幣業(yè)務(wù)又可從事票據(jù)、貼現(xiàn)、貿(mào)易融資等授信業(yè)務(wù)還可以辦理諸如保險、有價債券等中間業(yè)務(wù)這種全功能的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)通過各種業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補(bǔ)形成了團(tuán)隊合力的放大效應(yīng)對客戶具有強(qiáng)有力的吸引筆者同時了解到民生、浦發(fā)等股份制商業(yè)銀行的人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量雖不多但自助銀行（區(qū)）為數(shù)不少電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)開展得非?；钴S這種以現(xiàn)代化通訊技術(shù)和電子化平臺為載體的新型服務(wù)工具的使用和推廣與傳統(tǒng)的人工網(wǎng)點(diǎn)的柜面服務(wù)形成了優(yōu)勢互補(bǔ)相得益彰新型服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變吸引了廣大有潛質(zhì)的中青年客戶和貢獻(xiàn)率較高的vip大客戶
三、整合經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源加速銀行新型服務(wù)方式轉(zhuǎn)變
為實(shí)現(xiàn)銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型就經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置這一具體問題而言商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和辦精品網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展目標(biāo)要求加快經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)布局的重新整合和新型金融服務(wù)工具的開發(fā)、推廣工作
一是更新經(jīng)營理念各級經(jīng)營管理層一定要跳出傳統(tǒng)的柜面“文明用語”、“微笑服務(wù)”等被動模式的經(jīng)營理念束縛充分認(rèn)識在同業(yè)愈演愈烈的競爭中要想求得速度、質(zhì)量、效益的三者和諧健康發(fā)展必須要更新經(jīng)營理念加快服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變一定要整合現(xiàn)有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源實(shí)行綜合經(jīng)營；一定要從過去靠外延型的單一服務(wù)模式向大力發(fā)展無柜臺的自助服務(wù)模式轉(zhuǎn)變加速電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行建設(shè)大力推進(jìn)知識服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、誠信服務(wù)、個性服務(wù)、親情服務(wù)、綜合服務(wù)、通過服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變贏得市場贏得競爭的主動權(quán)
二是整合網(wǎng)點(diǎn)資源在充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有
人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)重新規(guī)劃整合資源如把3-4個營業(yè)面積小、形象不佳、人員較少、功能單
一、無發(fā)展?jié)摿Φ男≈型ㄟ^重新整合組建成具有形象好、綜合性功能的大支行提高單一經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的市場競爭力通過資源整合一是節(jié)省資源、降低成本；二是完善經(jīng)營功能形成優(yōu)勢互補(bǔ)提高網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)貢獻(xiàn)率；三是改變網(wǎng)點(diǎn)形象更好吸引客戶提升無形資產(chǎn)；四是集中管理有利于內(nèi)控建設(shè)降低風(fēng)險
三是加速新品開發(fā)銀行服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變是商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一項重要內(nèi)容在服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中在對傳統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)資源重組的同時要以自助服務(wù)銀行（區(qū)）來替補(bǔ)人工經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)整合后的空缺要加強(qiáng)以電子化為載體的自助金融產(chǎn)品的開發(fā)和推廣速度并加大安全使用金融新產(chǎn)品的宣傳和管理以新型服務(wù)工具的推出、新型服務(wù)模式的推廣占領(lǐng)市場贏得客戶不斷提升銀行的經(jīng)營水平和經(jīng)營效益
銀行經(jīng)營情況匯報報告篇三
農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型初探
【摘要】農(nóng)業(yè)銀行股份制改革已經(jīng)完成,在經(jīng)營業(yè)績、服務(wù)水平、競爭力等方面與國內(nèi)外先進(jìn)銀行的差距不斷縮小,但在新的市場環(huán)境下,也面臨著許多新的課題,客觀上要求農(nóng)業(yè)銀行加速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型,才能在激烈的市場競爭中取得一席之地。
【關(guān)鍵詞】經(jīng)營 轉(zhuǎn)型 銀行
【中圖分類號】tu247.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】a 【文章編號】1009-9646(2009)02(a)-0171-01 農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主要動因
1.1 傳統(tǒng)利差業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)
我國正進(jìn)入一個融資結(jié)構(gòu)快速調(diào)整和直接融資快速擴(kuò)張的時期,隨著資本市場的發(fā)展,企業(yè)可以通過上市、發(fā)行債券等方式直接融資,在一定程度上導(dǎo)致了“脫媒”現(xiàn)象。資產(chǎn)方面:股票、短期融資券等作為銀行貸款的替代品,能幫助一部分優(yōu)質(zhì)客戶降低融資成本,同時也分流了一部分銀行優(yōu)質(zhì)貸款;負(fù)債方面:股票、基金、理財產(chǎn)品等層出不窮,多樣化的產(chǎn)品分流了銀行部分儲蓄存款,部分機(jī)構(gòu)將會出現(xiàn)流動性短缺。
1.2 宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控帶來的壓力
銀行業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和效益波動與宏觀經(jīng)濟(jì)周期有較大關(guān)聯(lián),經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時一般貸款投放較多。而過去5年經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時期發(fā)放的貸款尚沒有經(jīng)過整個周期的檢驗。從以往情況看,在經(jīng)濟(jì)上行周期中,一部分企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營管理問題被充裕的信貸資金所掩蓋,一旦經(jīng)濟(jì)回落將會浮現(xiàn)出來,造成銀行資產(chǎn)質(zhì)量的惡化。
1.3 市場化考驗定價能力
2004年10月和2005年7月,對調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)最為重要的兩個市場化杠桿――利率和匯率進(jìn)行了市場化改革,目前我們還面臨著利率和匯率波動帶來的風(fēng)險。一方面,進(jìn)行風(fēng)險管理和對沖的工具及外匯市場提供的創(chuàng)新渠道非常有限;另一方面,存款短期化、貸款長期化,“借短用長”形成存貸款期限錯配,存在潛在金融風(fēng)險。農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)
2.1 農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)
農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是多重的,但歸根結(jié)底是構(gòu)建集約化經(jīng)營的現(xiàn)代金融企業(yè)。對外要主動適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境變化;對內(nèi)必須主動適應(yīng)客戶與市場需求變化,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,再造業(yè)務(wù)流程,優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和農(nóng)行利潤相互增進(jìn)。
2.2 經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)
⑴業(yè)務(wù)發(fā)展的均衡性和協(xié)調(diào)性。成功的經(jīng)營轉(zhuǎn)型必須實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益的統(tǒng)一、速度與質(zhì)量的和諧、效率與成本的匹配、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、客戶結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)的合理分布。負(fù)債業(yè)務(wù)做得好但資產(chǎn)業(yè)務(wù)做得不好,或人民幣業(yè)務(wù)做得好但外幣業(yè)務(wù)做得不好,過度依賴傳統(tǒng)利差收益而中間業(yè)務(wù)收入占比過低等,都不能稱為成功的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
⑵經(jīng)營結(jié)構(gòu)的合理性和適應(yīng)性。經(jīng)營結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性要求農(nóng)業(yè)銀行以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線,不斷優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu),通過有效的結(jié)構(gòu)調(diào)整,不斷適應(yīng)外部環(huán)境變化,保障經(jīng)營效益持續(xù)增長,是衡量經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。
⑶資產(chǎn)質(zhì)量的健康性和穩(wěn)定性。目前,信用風(fēng)險仍是風(fēng)險控制的首要任務(wù),操作風(fēng)險存在于大部分業(yè)務(wù)之中,覆蓋面廣,是風(fēng)險控制的難點(diǎn),建立全面的風(fēng)險控制體系,加強(qiáng)風(fēng)險的計量、監(jiān)測、預(yù)警和化解,是農(nóng)業(yè)銀行核心競爭力的重要體現(xiàn)。通過健全的風(fēng)險管理體系,將不良貸款率穩(wěn)定控制在國際先進(jìn)銀行平均水平以內(nèi),是經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型應(yīng)重點(diǎn)把握的問題
3.1 農(nóng)業(yè)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型不能急于求成
⑴我國銀行改革處于初級階段。雖然各商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的壓力和迫切性很強(qiáng),但畢竟剛剛起步,因此,農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型不能忽略發(fā)展階段上的差異,必須以國外商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型初期的狀況為參照。
⑵我國的金融市場發(fā)展不充分。我國金融市場上交易工具稀缺,參與主體少,特別是金融衍生產(chǎn)品不豐富,限制了各商業(yè)銀行資金交易收益。處于起步階段的金融衍生品市場,暫時無法對資金交易貢獻(xiàn)較多收益,也制約著農(nóng)業(yè)銀行資金交易業(yè)務(wù)向更高級的風(fēng)險管理業(yè)務(wù)發(fā)展。
⑶我國金融史忽視了商業(yè)銀行的經(jīng)營原則。由于目前收費(fèi)的要求與服務(wù)的改進(jìn)沒有同步,社會上對發(fā)展收費(fèi)業(yè)務(wù)也有很大的反對慣性。目前,雖然農(nóng)業(yè)銀行某些業(yè)務(wù)已經(jīng)開始收費(fèi),但仍脫離不了行政性收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的圈子,外部環(huán)境的改變需要時間和過程。
3.1 農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵
⑴存貸利差在相當(dāng)長的時間內(nèi)仍是農(nóng)業(yè)銀行重要的盈利支柱。從我國金融發(fā)展的長期進(jìn)程看,存貸利差大幅度減少這一趨勢不會改變。因此,在農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型過程中,要緊緊抓住利率市場化過渡階段的大好時機(jī)和轉(zhuǎn)型初期難得的5―10年的時間,盡最大可能利用存貸利差獲取高額利潤,為今后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型儲備足夠財力。
⑵個人金融業(yè)務(wù)是未來農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的重點(diǎn)。從增量客戶來看,隨著個人財富的不斷增長,個人對金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求不斷向多元化方向發(fā)展,催生出許多新興市場。因此,農(nóng)業(yè)銀行要想在經(jīng)營轉(zhuǎn)型上短期內(nèi)有大的突破,較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是大力發(fā)展個人金融業(yè)務(wù),豐富服務(wù)內(nèi)涵,在個人財富管理、支付交易結(jié)算、個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)等方面有較大突破。農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的實(shí)施策略
4.1 理念轉(zhuǎn)型
⑴要樹立資本約束觀。農(nóng)業(yè)銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營模式,徹底杜絕擺脫片面、盲目規(guī)模擴(kuò)張的慣性思維和經(jīng)營取向,在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上將效益的同步甚至更快增長作為規(guī)模擴(kuò)張的前提。
⑵要樹立長期績效觀。農(nóng)業(yè)銀行只有有效控制全部風(fēng)險,在收益計量中考慮到所有風(fēng)險成本、資本成本等成本因素,短期回報和長期盈利才可能統(tǒng)一,農(nóng)業(yè)銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。
⑶要樹立現(xiàn)代服務(wù)觀。在服務(wù)理念上,要突出為客戶創(chuàng)造價值,在服務(wù)意識上,要突出主動服務(wù)和整體服務(wù),在服務(wù)體系上,要突出差別化服務(wù),在服務(wù)手段上,要突出綜合服務(wù)渠道。
4.2 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
⑴優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)。一是借鑒外資銀行的經(jīng)驗,加強(qiáng)與有影響力的金融機(jī)構(gòu)合作;二是要密切關(guān)注市場需求,加大中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新力度;三是既要注重現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)對中間業(yè)務(wù)的帶動作用,又要努力開發(fā)不依賴于資產(chǎn)業(yè)務(wù)的收費(fèi)服務(wù)產(chǎn)品。
⑵優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。以經(jīng)濟(jì)資本回報為導(dǎo)向,用最少資本占用獲取最大的盈利回報。
⑶優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)負(fù)債業(yè)務(wù)經(jīng)營思路,探索新型負(fù)債管理模式。為應(yīng)對流動性過剩導(dǎo)致的存款定期化,嚴(yán)格存款定活期比例管理,調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu),降低付息成本。
4.3 流程轉(zhuǎn)型
⑴轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)營銷模式。一是明確分層營銷職責(zé),提升營銷層次,二是整合營銷隊伍,將支行層面的公司營銷客戶經(jīng)理和個人營銷客戶經(jīng)理整合,重點(diǎn)培養(yǎng)客戶經(jīng)理維護(hù)高中端客戶的能力。
⑵改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)管理。一是加大網(wǎng)點(diǎn)綜合化改造力度,推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型,二是發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)與虛擬網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同效應(yīng)。
⑶推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離,前臺延伸、后臺集中”的思路,改變原有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理方法,改造業(yè)務(wù)流程和管理流程。
4.4 管理轉(zhuǎn)型
⑴建立資本管理體制。一是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)資本的約束,根據(jù)業(yè)務(wù)線或地區(qū)資產(chǎn)組合的風(fēng)險大小科學(xué)配置經(jīng)濟(jì)資本,強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)資本占用成本。二是實(shí)行風(fēng)險限額管理,確定在經(jīng)濟(jì)資本約束下銀行風(fēng)險回報最大化的各類信貸組合風(fēng)險總量和總體信貸風(fēng)險總量,建立適應(yīng)農(nóng)業(yè)銀行管理需要的信貸組合和信貸結(jié)構(gòu)框架。
⑵建立全面風(fēng)險管理體制。一是建立全面風(fēng)險管理流程體系,二是加快形成覆蓋全行機(jī)構(gòu)、全部業(yè)務(wù)和貫穿業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)控管理機(jī)制,建立適合農(nóng)業(yè)銀行特點(diǎn)的內(nèi)控管理組織,確保內(nèi)控合規(guī)職能的有效履行。
銀行經(jīng)營情況匯報報告篇四
銀行一季度經(jīng)營情況分析匯報
銀行一季度經(jīng)營情況分析匯報
銀行2006年一季度經(jīng)營情況分析
xx支行按照xx的部署與要求，認(rèn)真貫徹xx行長在年初工作報告中提出的“堅持高標(biāo)準(zhǔn)，確保實(shí)現(xiàn)新發(fā)展”的工作指導(dǎo)思想，迎難而上，奮力開拓，2006年一季度，各項業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，各項存款總額x萬元，各項貸款總額x萬元，存貸比為x％，經(jīng)營利潤x萬元，經(jīng)營狀況良好，為完成全年任務(wù)打下了較好基礎(chǔ)。
根據(jù)xx的通知，現(xiàn)將xx支行一季度經(jīng)營狀況匯報如下：
一、各項指標(biāo)完成情況
按xx年初下達(dá)的各項工作計劃，xx支行制定了xx的工資績效考核制度，各部門狠抓落實(shí)，積極開拓，共同努力，完成如下：
1、存款目標(biāo)：一季度末。xx支行各項存款總額x萬元，較年初增加x萬元，完成本年任務(wù)x萬元x，未完成本計劃。其中對公存款x萬元，較年初x萬元，全年計劃增長x萬元，未完成季度計劃。儲蓄存款x萬元，較年初年初增加x萬元，完成全年計劃增長x萬元x。
2、新增貸款目標(biāo)：x行各項貸款總額x萬元，較年初凈增加x萬元，其中存量貸款下降x萬元，新增貸款x萬。
3、不良清收：一季度實(shí)清收不良貸款x萬元，完成全年計劃x萬元x，完成季度計劃x萬元x。不良資產(chǎn)率為x，較年初下降x，實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)；
4、抵貸資產(chǎn)管理，一季度xx支行加強(qiáng)了抵貸資產(chǎn)的處置力度，全年計劃處置x萬元，季度計劃處置x萬元，年初即向總部申請?zhí)幹玫仲J資產(chǎn)x筆金額x萬元。共清收x萬元，完成全年計劃x
萬元x，未完成計劃指標(biāo)。
5、收息目標(biāo)：一季度實(shí)收利息x萬元，每季收息按年末存量貸款計算計劃為x萬元，完成x。其中存量貸款收息x萬元，季度計劃x萬元，全年計劃x萬元；不良貸款收息x萬元，完成季度計劃x萬元x，完成全年計劃x萬元x；新增貸款收息x萬元，完成全年計劃x萬元x。
6、利潤目標(biāo)：一季度我行共實(shí)現(xiàn)收入x萬元，總計支出x萬元，本計劃實(shí)現(xiàn)利潤x萬元，一季度計劃實(shí)現(xiàn)x萬元，實(shí)際完成x萬元。其中一季度計提定期存款應(yīng)付未付利息x萬元；應(yīng)計提拆借總部資金利息x萬元未收，應(yīng)付總部臨時借款利息x萬元未付，實(shí)完成利潤x萬元。
二、經(jīng)營狀況分析
通過以上數(shù)據(jù)分析，xx支行各項業(yè)務(wù)發(fā)展基本達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，呈現(xiàn)出以下幾個特點(diǎn)：
一是存款總額有所增長，其中儲蓄
存款增幅超過對公存款增幅，且以儲蓄存款為主。從我支行各項存款所占的比重來看，發(fā)展極不均衡。對公存款中活期存款占存款總額的x，較年初x萬元，與去年同比x萬元；定期存款占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重持平，與去年同比x萬元，定期存款占對公存款的x，較年初比重增加x。活期儲蓄占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重下降x，與去年同比x萬元；定期儲蓄占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重增加x，與去年同比多增x萬元；定期儲蓄存款占儲蓄存款總額的x，比重較年初增加x。
從以上數(shù)據(jù)我們分析，對公存款增勢不好，受存款大戶影響，下降幅度較大。對公存款下降主要是我單位存款大戶xx運(yùn)用造成存款下降，雖然年初以來，我們加大了對企業(yè)存款的營銷力度，走訪了鏡內(nèi)的大小企業(yè)，宣傳xx行支持企業(yè)的態(tài)度，在取得企業(yè)的信任的同時也擴(kuò)大了xx行的知名度。同時受本地區(qū)經(jīng)
濟(jì)資源和客戶資源的限制，雖然我們做了一些工作，但收效甚微。一季度xx支行新增存款帳戶xx戶，其中基本帳戶xx戶，一般帳戶x戶，但新增存款余額不大，不足以彌補(bǔ)大額存款的下降。
從以上數(shù)據(jù)我們分析，儲蓄存款始終保持良好增勢，一是目前xx是主因，二是xx支行加強(qiáng)對儲蓄存款的xx也促進(jìn)了增長。從年初伊始，xx支行就制定了本年工作計劃，把存款放在首位，并制定了相應(yīng)的規(guī)則，xx崗位員工思想負(fù)擔(dān)減少，工作態(tài)度轉(zhuǎn)變，工作積極性增高，并通過加強(qiáng)和提高優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)，積極穩(wěn)定老客戶，發(fā)展新儲源。xx崗位員工也通過各自的社會關(guān)系，努力挖掘儲源。
從以上同比數(shù)據(jù)我們分析，xx存款同比增勢絕對值基本持平，一方面反映出我單位xx存款總體增勢的穩(wěn)定；另一方面也反映出我們在xx上缺少優(yōu)質(zhì)客戶。
與本行其他支行相比我們xx存款
增幅較小，排位靠后，一方面受地域和客戶群體行為的限制，我們在本地區(qū)xx為中心進(jìn)行了一次各金融機(jī)構(gòu)xx存款市場份額的調(diào)查，全城共有xx個儲蓄營業(yè)機(jī)構(gòu)，儲蓄存款總額x億，平均每個儲蓄機(jī)構(gòu)分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)余額為x萬元，我們?nèi)齻€儲蓄營業(yè)機(jī)構(gòu)按平均值計算為x萬元，低于標(biāo)準(zhǔn)余額。共有人口全口徑約x萬人，按人均分?jǐn)傉加袠?biāo)準(zhǔn)余額為x萬元，xx支行現(xiàn)共有開戶x萬戶，按平均值計算人均占有x萬元，低于標(biāo)準(zhǔn)余額。
二是貸款適度投放，加強(qiáng)信貸管理。一季度末，xx行各項貸款總12全文查看
銀行經(jīng)營情況匯報報告篇五
經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作匯報
經(jīng)營轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行現(xiàn)代化蛻變的必由之路。近年來，我行按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，積極應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，突出發(fā)展，順勢求變，努力推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，致力追求更高質(zhì)量的業(yè)務(wù)增長方式和多樣化的盈利模式，取得了一定的進(jìn)步，但從整體上看，經(jīng)營轉(zhuǎn)型的力度小、步伐慢、層次淺，與快速變化的內(nèi)外部環(huán)境需要還有一定差距。通過這次會議，使我更加深刻地認(rèn)識到了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的歷史背景、主要內(nèi)容、總體方向以及路徑選擇。下面，結(jié)合我行實(shí)際，談一談我行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的總體目標(biāo)、基本思路和主要構(gòu)想。
一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)
經(jīng)營轉(zhuǎn)型是一項非常龐大的系統(tǒng)工程，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、組織體系等經(jīng)營管理的方方面面，其主要內(nèi)容包括法人治理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、業(yè)務(wù)流程等六個方面，其中優(yōu)化結(jié)構(gòu)是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心。所以說，今后我們xxx市分行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)以下幾個方面的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。由單
一、傳統(tǒng)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合、現(xiàn)代化的經(jīng)營結(jié)構(gòu)；由傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)提供者轉(zhuǎn)向提供保險業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè) 1
務(wù)等多項業(yè)務(wù)的綜合金融服務(wù)商；由以存款等被動型負(fù)債為主的零售業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向負(fù)債業(yè)務(wù)、個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)并重的零售業(yè)務(wù)模式；由以大客戶為主的客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以貢獻(xiàn)價值為標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)大中小型客戶并重的客戶結(jié)構(gòu)；由利差收入為的收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向利差收入、非利差收入并重的收入結(jié)構(gòu)。
二、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的總體思路和原則
經(jīng)營轉(zhuǎn)型的總體思路：按照科學(xué)發(fā)展觀要求，立足現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，徹底摒棄單純追求速度、規(guī)模的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變；徹底摒棄高耗能、低效率的粗放型經(jīng)營模式，向以結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)制優(yōu)化為基礎(chǔ)的集約型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效和效率的全面提高，經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化，資產(chǎn)組合和業(yè)務(wù)組合的精巧協(xié)調(diào)，人力資源的合理匹配。
經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中將始終堅持以下幾項原則：總量增長和結(jié)構(gòu)優(yōu)化并舉的原則；傳統(tǒng)優(yōu)勢與改革創(chuàng)新并舉的原則；整體推進(jìn)與重點(diǎn)突破并舉的原則；理念引導(dǎo)和機(jī)制推動并舉的原則；發(fā)展業(yè)務(wù)和加強(qiáng)管理并舉的原則。
三、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的路徑選擇
（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。按照省行黨委的決策部署，根據(jù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型要求，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，積極探索存貸業(yè)務(wù)和增值服務(wù)并重的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利增長模式，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資
中介向全能型的服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉(zhuǎn)變。一是強(qiáng)力拓展零售業(yè)務(wù)。要充分發(fā)揮我行在人員、網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)和客戶資源在內(nèi)的各種優(yōu)勢，做好客戶的識別、篩選和細(xì)分工作，實(shí)施差異化金融服務(wù)。對個人高價值客戶實(shí)行一對一維護(hù)，為其提供貴賓服務(wù)、精品服務(wù)和增值服務(wù)，全面提高高價值客戶對我行的忠誠度和綜合貢獻(xiàn)率，努力推進(jìn)傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)向以理財業(yè)務(wù)為核心的財富管理型現(xiàn)代綜合理財服務(wù)轉(zhuǎn)型。二是強(qiáng)力拓展中間業(yè)務(wù)市場。要擴(kuò)充中間業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展信用卡、代理保險、代理基金、投資銀行業(yè)務(wù)、第三方存管業(yè)務(wù)、企業(yè)年金業(yè)務(wù)等金融服務(wù)和產(chǎn)品，努力開拓中間業(yè)務(wù)增收渠道，不斷提高多元化收入水平。要圍繞價值客戶開展綜合營銷，充分挖掘已有客戶群體的盈利能力，把市場占有率轉(zhuǎn)化為效益。要建立效益導(dǎo)向的中間業(yè)務(wù)進(jìn)出機(jī)制，通過設(shè)置收費(fèi)門檻，主動退出低效業(yè)務(wù)市場，優(yōu)化資源配置。三是提高對公業(yè)務(wù)綜合營銷水平。在強(qiáng)力營銷高端市場優(yōu)質(zhì)公司客戶、機(jī)構(gòu)客戶的同時，要根據(jù)客戶多元化的需求，加強(qiáng)前臺部門的橫向聯(lián)動和協(xié)作，著力開發(fā)面向大客戶的產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)方案、貿(mào)易融資方案和價值管理等高端產(chǎn)品與服務(wù)，積極為客戶提供解決問題的增值服務(wù)，努力將自身的產(chǎn)品和服務(wù)融入到客戶的生產(chǎn)經(jīng)營中，逐步從單純的提供存、貸和結(jié)算業(yè)務(wù)，過渡到為其提供銀行服務(wù)的綜合業(yè)務(wù)經(jīng)營上，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和收入的多元化，逐步淡化業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利增長對資本的依賴。
（二）流程轉(zhuǎn)型。按照扁平化和業(yè)務(wù)線的方向，重構(gòu)以客戶為中心，以發(fā)展為主線，以風(fēng)險控制為保障的組織體系，實(shí)現(xiàn)由部門銀行向“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，提高對客戶的服務(wù)效率，真正形成以客戶為中心的服務(wù)模式。一是重組組織機(jī)構(gòu)。按照“對公業(yè)務(wù)上收，零售業(yè)務(wù)下沉”的原則，突出專業(yè)性和集約化營銷要求，將重點(diǎn)法人客戶統(tǒng)一上收到市行進(jìn)行管理和營銷，做到高層切入、高層推動，強(qiáng)化直接營銷的能力；要整合支行機(jī)構(gòu)設(shè)置，由支行負(fù)責(zé)中小企業(yè)拓展、管理和維護(hù)工作，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)零售業(yè)務(wù)營銷，把市行打造成重點(diǎn)客戶的拓展平臺、支行構(gòu)建成中小企業(yè)運(yùn)作中心、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成為零售業(yè)務(wù)營銷旗艦店，逐步建立起市行主營對公業(yè)務(wù)、支行拓展中小企業(yè)、網(wǎng)點(diǎn)營銷零售業(yè)務(wù)、層次分明、條線清晰、貼近市場的營銷體系。二是再造業(yè)務(wù)流程。按照客戶需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路來改造各項業(yè)務(wù)流程，建立能以最快速度響應(yīng)和滿足不斷變化需求的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)業(yè)務(wù)流程。同時注重對流程的持續(xù)改進(jìn)，積極開展對固化流程開展后評價，實(shí)行動態(tài)管理，定期分析各項制度流程的科學(xué)性，保持對制度流程的持續(xù)改進(jìn)。三是推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。按照組織個人存款、營銷個人貸款、銷售零售產(chǎn)品、保障結(jié)算服務(wù)等職責(zé)劃分，本著功能分區(qū)、服務(wù)分層、業(yè)務(wù)分流的原則，加快建設(shè)一批功能完善、服務(wù)高效的財富管理中心、“金鑰匙”理財中心、特色網(wǎng)點(diǎn)和vip窗口，充分發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的主渠道作用，促進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)從結(jié)算中心向營銷服務(wù)中心轉(zhuǎn)變。要設(shè)立市分行直管理財中心旗艦店，以旗艦店為先導(dǎo)，建立多層次理財中心，使理財中心成為維護(hù)高端客戶的品牌場所。四是 疏通電子渠道。加快電子化建設(shè)步伐，提高自助設(shè)備覆蓋面，引導(dǎo)低端客戶向自助銀行分流，對公客戶向網(wǎng)上、電話銀行分流，提高自助設(shè)備的業(yè)務(wù)分流率，減輕柜面辦理簡單業(yè)務(wù)的壓力，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和專職個人客戶經(jīng)理專心致力于產(chǎn)品服務(wù)和營銷。
（三）管理轉(zhuǎn)型。一是強(qiáng)化資本約束。要倡導(dǎo)資本占用和資本回報理念，以風(fēng)險調(diào)整的資本收益率為監(jiān)測指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體信貸結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，逐步建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險和收益約束機(jī)制。二是優(yōu)化資源配置。充分發(fā)揮財務(wù)資源的導(dǎo)向作用，在確保支行營業(yè)費(fèi)用的基礎(chǔ)上，堅持獎勵費(fèi)用與有效收入、低成本資金、經(jīng)濟(jì)利潤掛鉤的激勵政策，以資源配置引導(dǎo)價值增長，推動財務(wù)管理由核算管理型向價值管理型的轉(zhuǎn)變。三是建立全面風(fēng)險管理體系。圍繞經(jīng)營轉(zhuǎn)型，結(jié)合監(jiān)管部門的要求和巴塞爾新資本協(xié)議的原則，優(yōu)化風(fēng)險管理構(gòu)架，建立統(tǒng)一、優(yōu)化的風(fēng)險管理模式，不斷提高風(fēng)險管理水平、經(jīng)濟(jì)資本配置水平和績效考核水平，使全行風(fēng)險管理工作重點(diǎn)從單一的信用風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變到覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動風(fēng)險等各種風(fēng)險的全面風(fēng)險管理，從主觀的經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)變到量化的科學(xué)管理，進(jìn)而使經(jīng)營轉(zhuǎn)型建立在比較可靠的風(fēng)險管理保障之上。
（四）文化轉(zhuǎn)型。堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向型的企業(yè)文化，緊緊圍繞著“3510”這個戰(zhàn)略目標(biāo)，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，著眼經(jīng)營轉(zhuǎn)型、組織再造、流程重組、風(fēng)險管理模式轉(zhuǎn)變等多個層面，遵循著現(xiàn)代商業(yè)銀行文化的積累、傳播和變革規(guī)律，加快文化因子的吐故納新，篩選提煉形成并倡導(dǎo)一套新的價值觀念、企業(yè)精神以及行為準(zhǔn)則，打造新型團(tuán)隊文化、誠信文化、服務(wù)文化、風(fēng)險文化、創(chuàng)新文化，構(gòu)建以新戰(zhàn)略為軸心的新型企業(yè)文化，用新的企業(yè)文化提升戰(zhàn)略思維，推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的盡快落地。
