總結(jié)是對已有知識和經(jīng)驗(yàn)的有機(jī)提煉和整體把握，有助于加深理解和記憶。對于任何一次總結(jié)，我們都應(yīng)該先明確總結(jié)的目的和重點(diǎn)。當(dāng)你在寫總結(jié)時感到困惑時，不妨閱讀以下總結(jié)范文，或許能夠幫助你解惑。
員工愿景圖篇一
建設(shè)與我國國際地位相適應(yīng)的兵器工業(yè)，打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重國家戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，把集團(tuán)公司建設(shè)成為國際一流防務(wù)集團(tuán)和國家重型裝備、特種化工、光電信息重要產(chǎn)業(yè)基地。
釋義：
有抱負(fù)，有夢才有未來。夢有多遠(yuǎn)我們才能走多遠(yuǎn)。兵器人心中應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)有著遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，應(yīng)當(dāng)時刻銘記戰(zhàn)略性團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和使命，既腳踏實(shí)地，又仰望星空，以全球視野、立足國家戰(zhàn)略、瞄準(zhǔn)行業(yè)高端謀劃兵器事業(yè)發(fā)展。
負(fù)責(zé)任，態(tài)度決定一切。有了負(fù)責(zé)任的態(tài)度才能有敬畏之心，才能見微知著、把好事做好。兵器人要以誠信贏得市場，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度做好每一件事情、處理好每一個細(xì)節(jié)，履行好戰(zhàn)略性團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的使命。
受尊重。有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任才能受尊重。我們要以出色完成黨和國家賦予的歷史使命而受尊重，要以被市場和用戶需要和信任而受尊重，要以集團(tuán)公司的發(fā)展壯大、員工的生活更加體面而受尊重。
員工愿景圖篇二
可以這樣說，愿景已經(jīng)成為了牽引企業(yè)高速成長前進(jìn)的動力，成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軟實(shí)力，但是如下的兩大問題，卻亟須我們重視。
講得太少。
在每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里，幾乎都裝著企業(yè)未來的壯麗景象。你問a老板，他會告訴你自己企業(yè)的愿景就是“做受人尊敬的企業(yè)”；問b老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當(dāng)中的不少領(lǐng)導(dǎo)者或許把“好好干，公司不會虧待大家”，“公司好了，大家都會好”之類的空話講了不少，企業(yè)愿景卻講得不多。
所有杰出組織都離不開共同的愿景。但企業(yè)愿景沒能成為企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來景象，實(shí)際上就是一個看來更大的問題。
前段時間，我看到一家企業(yè)的老總和他負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)的廠長發(fā)生了爭執(zhí)，廠長講“你有你的理念，我有我的理念，每個人都有自己的理念”――顯然，大家不認(rèn)同企業(yè)愿景。
建立企業(yè)愿景的四個“支撐點(diǎn)”
要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進(jìn)的武器，以下四個方面的支撐必不可少。
清晰的表達(dá)。
目標(biāo)宏大、需要長期堅(jiān)持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會變得好高騖遠(yuǎn)，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)爭是一場持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖像化般可描述可感知，其次愿景之后必須有支撐。
對員工有看得見的好處。
多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為老板一個人的戰(zhàn)爭的原因是，沒有員工看得見的好處。
而隨著更多、更自我的“80后”等新時期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。
怎樣才能做到這點(diǎn)呢？很重要的一點(diǎn)就是：找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中得到的價值、利益。
建立上下級信任。
我們經(jīng)常聽聞中的做法，某些人只要參與其中，就會被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路地投身到名為直銷的事業(yè)中。是違法的，即使把式嫁接到我們的企業(yè)當(dāng)中也難以獲取員工的信任。不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實(shí)現(xiàn)之路自是通暢不了。
那我們?nèi)绾尾拍塬@得員工的信任，達(dá)成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，奉獻(xiàn)自己的愛和真誠；其次，員工要能從中分享到好處；其三，員工在實(shí)現(xiàn)愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景實(shí)現(xiàn)了大家才能分享；其四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。但要做到這些，卻并不容易。
合理“分解”企業(yè)愿景。
每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進(jìn)行分解，就更顯其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企業(yè)內(nèi)不同的階層分解?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因?yàn)楦邔?、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都是可能不同。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點(diǎn)。
其二，按不同的階段分解目標(biāo)。就像一場長跑，是需要一米米地往前跑的。而長跑運(yùn)動中也需要有分階段的目標(biāo)和供給。
其三，找到愿景的支撐點(diǎn)。一個愿景需要許多的支撐點(diǎn)。以海爾為例，“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)出自身的價值”是它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價值觀，敬業(yè)報國、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠(yuǎn)是對的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品的營銷信念等等，無不在企業(yè)發(fā)展中支撐著海爾人對企業(yè)愿景的理解與追求。
其四，按愿景不同的實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)來分解。
這是我們接下來要探討的內(nèi)容。
省略不了的過程管理。
企業(yè)愿景要變成大家的共同追求，其個中過程，如下兩個環(huán)節(jié)顯得異常重要。
對員工時刻灌輸。
愿景要得以實(shí)現(xiàn)，就必須讓它牢牢地駐扎在大家的心里。這需要我們時刻地宣講，持久地灌輸。
為什么這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會時常通過郵件、會議、談話、員工培訓(xùn)……從不停止宣講、解釋企業(yè)愿景的原因。而對其中的一些企業(yè)來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關(guān)注應(yīng)聘者的個人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好地得以理解與執(zhí)行。
堅(jiān)持中要有動態(tài)調(diào)整。
以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這是20年前只有十幾號員工的宏基能強(qiáng)大的一大原因。
最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結(jié)束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。
員工愿景圖篇三
檢修班：學(xué)技術(shù)、提技能，打造工作業(yè)績一流班組。班長：萬強(qiáng)員工個人愿景:楊東：安全為天，讓家人放心李堅(jiān)固：認(rèn)認(rèn)真真工作。
趙衛(wèi)紅：成為一名新型現(xiàn)代化礦井的合格工人楊勇：敬業(yè)愛崗，工作一絲不茍。
生產(chǎn)一班：建設(shè)一流生產(chǎn)班組組，營造樂于奉獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神。班長：員工個人愿景：
生產(chǎn)二班：開拓創(chuàng)新，積極進(jìn)取，爭做神寧集團(tuán)文明班組。班長：員工個人愿景：
：做好自己的本質(zhì)工作努力做各合格的煤礦工人：做一個合格的礦井工人。
：希望能為梅花井的建設(shè)多做貢獻(xiàn)。
：努力工作掙錢買車買房早日成為一名共產(chǎn)黨員：爭時間，搶速度。
：今天再晚也是早，明天再早也是晚：學(xué)習(xí)改變命運(yùn)。
：做好自己的本質(zhì)工作，努力做合格的煤礦工人。
：努力工作和把青春奉獻(xiàn)給梅花井掙錢買房：安全第一，搞好自我保護(hù)：不傷害他人，不被他人傷害。
放料班：愛崗敬業(yè)，盡職盡責(zé)，服務(wù)一流班長：員工個人愿景：
：成為一名合格的梅花井工人。
電鉗班：建設(shè)一個反應(yīng)快速、維修及時、充滿凝聚力與戰(zhàn)斗力的先進(jìn)班組。班長：
：做好自己的本質(zhì)工作努力做各合格的煤礦工人：依靠梅花井發(fā)展構(gòu)建美好未來。
員工愿景圖篇四
“愿景”二字是大約10來年前，筆者比現(xiàn)在愛學(xué)習(xí)得多的時候從某本書上看來的。記得有一次寫報告，就把這兩個字拿來用上了，可是老板審閱的時候發(fā)生了點(diǎn)兒意外――他看見“愿景”的時候愣了一下，聲音不大地問了句，“是不是該‘遠(yuǎn)’字，錯沒？”
現(xiàn)在的環(huán)境則大不相同，你經(jīng)常談愿景，我也經(jīng)常談愿景，已經(jīng)很少有人再出現(xiàn)這樣的問題了。但是另外的問題卻又出現(xiàn)了。企業(yè)愿景經(jīng)常最終淪落為老板一個人的戰(zhàn)爭，怎樣更好地給員工“洗腦”，這是個問題。當(dāng)然此“洗腦”不是瘋狂的過程，而是愿景從老板個人意志轉(zhuǎn)為企業(yè)精神的比喻。
愿景領(lǐng)導(dǎo)，問題叢生。
可以這樣說，愿景已經(jīng)成為了牽引企業(yè)高速成長前進(jìn)的動力，成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軟實(shí)力。但是如下的兩大問題，卻亟須我們重視。
講得太少。
在每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里，幾乎都裝著企業(yè)未來的壯麗景象。你問a老板，他會告訴你自己企業(yè)的愿景就是“做受人尊敬的企業(yè)”；問b老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當(dāng)中的不少領(lǐng)導(dǎo)者或許把“好好干，公司不會虧待大家”，“公司好了，大家都會好”之類的空話講了不少，企業(yè)愿景卻講得不多。
所有杰出組織都離不開共同的愿景。但企業(yè)愿景沒能成為企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來景象，實(shí)際上就是一個看來更大的問題。
前段時間，我看到一家企業(yè)的老總和他負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)的廠長發(fā)生了爭執(zhí)，廠長講“你有你的理念，我有我的理念，每個人都有自己的理念”――顯然，大家不認(rèn)同企業(yè)愿景。
建立企業(yè)愿景的四個“支撐點(diǎn)”
要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進(jìn)的武器，以下四個方面的支撐必不可少。
清晰的表達(dá)。
目標(biāo)宏大、需要長期堅(jiān)持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會變得好高騖遠(yuǎn)，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的.胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)爭是一場持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖像化般可描述可感知，其次愿景之后必須有支撐。
對員工有看得見的好處。
多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為老板一個人的戰(zhàn)爭的原因是，沒有員工看得見的好處。而隨著更多、更自我的“80后”等新時期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。
怎樣才能做到這點(diǎn)呢？很重要的一點(diǎn)就是：找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中得到的價值、利益。
在世界500強(qiáng)企業(yè)3m公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的征程中，就很好地將員工的個人愿景與企業(yè)愿景進(jìn)行了統(tǒng)一。比如，你要當(dāng)發(fā)明家，要做自己產(chǎn)品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項(xiàng)目，時間在工作時間的15%以內(nèi)即可，公司也允許項(xiàng)目的失敗。正是這種將企業(yè)愿景與個人愿景相互轉(zhuǎn)化的做法，讓3m公司在100多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，并總能快速推出令人耳目一新的產(chǎn)品。
建立上下級信任。
我們經(jīng)常聽聞傳銷中洗腦的做法，某些人只要參與其中，就會被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路地投身到名為直銷的事業(yè)中。傳銷是違法的，即使把傳銷式洗腦嫁接到我們的企業(yè)當(dāng)中也難以獲取員工的信任。不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實(shí)現(xiàn)之路自是通暢不了。
那我們?nèi)绾尾拍塬@得員工的信任，達(dá)成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，奉獻(xiàn)自己的愛和真誠；其次，員工要能從中分享到好處；其三，員工在實(shí)現(xiàn)愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景實(shí)現(xiàn)了大家才能分享；其四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。但要做到這些，卻并不容易。
合理“分解”企業(yè)愿景。
每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進(jìn)行分解，就更顯其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企業(yè)內(nèi)不同的階層分解?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因?yàn)楦邔?、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都是可能不同。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點(diǎn)。
其二，按不同的階段分解目標(biāo)。就像一場長跑，是需要一米米地往前跑的。而長跑運(yùn)動中也需要有分階段的目標(biāo)和供給。
其三，找到愿景的支撐點(diǎn)。一個愿景需要許多的支撐點(diǎn)。以海爾為例，“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)出自身的價值”是它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價值觀，敬業(yè)報國、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠(yuǎn)是對的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品的營銷信念等等，無不在企業(yè)發(fā)展中支撐著海爾人對企業(yè)愿景的理解與追求。
其四，按愿景不同的實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)來分解。
這是我們接下來要探討的內(nèi)容。
省略不了的過程管理。
企業(yè)愿景要變成大家的共同追求，其個中過程，如下兩個環(huán)節(jié)顯得異常重要。
對員工時刻灌輸。
愿景要得以實(shí)現(xiàn)，就必須讓它牢牢地駐扎在大家的心里。這需要我們時刻地宣講，持久地灌輸。
為什么這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會時常通過郵件、會議、談話、員工培訓(xùn)……從不停止宣講、解釋企業(yè)愿景的原因。而對其中的一些企業(yè)來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關(guān)注應(yīng)聘者的個人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好地得以理解與執(zhí)行。
堅(jiān)持中要有動態(tài)調(diào)整。
以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這是20年前只有十幾號員工的宏基能強(qiáng)大的一大原因。
最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結(jié)束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。
員工愿景圖篇五
近期公司幾個同事以不同理由辭職不僅給公司的運(yùn)營帶來了一些影響更重要的是給公司的人力資源部門敲響了警鐘，亡羊補(bǔ)牢為時未晚對于他們的的辭職我們首先應(yīng)該問幾個為什么？因共同出過幾次差、共同解決過很多問題，我對其中2人還是比較了解的，小伙子們?yōu)槿死蠈?shí)、工作踏實(shí)、專業(yè)精通，還有一個最寶貴的品質(zhì)-積極主動，可是就是這樣一個對公司未來會有著很大作用的人才為什么離去？我想不從以下幾個“為什么”出發(fā)是找不到根本原因，解決不了根本問題的。
美國心理學(xué)家馬斯洛關(guān)于“人的需求的五個層次”基本可以解答以上問題。1、生理需求即衣食住行養(yǎng)家糊口；2、安全的需求；3、愛的需求即歸屬感、團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍；4、尊重的需求；5、個人價值，自我實(shí)現(xiàn)的需求。
所以說當(dāng)一個人在一個企業(yè)中感受不到愛；得不到尊重；沒有共同的價值觀從而沒有歸屬感；學(xué)不到新的東西從而自我提升慢；看不到升職的機(jī)會；（沒有學(xué)習(xí)、升職的渠道）個人價值得不到體現(xiàn)；感受不到企業(yè)的希望與愿景。會辭職層次更高的人也會離去。沒有共同的價值觀和共同的愿景的組織不叫團(tuán)隊(duì)只能叫團(tuán)伙。團(tuán)伙是沒有未來的！
筆者的建議：
1、宣貫我們的愿景和價值觀，把我們的意識，我們的行動都統(tǒng)一到我們的目標(biāo)上。以調(diào)查問卷，公司文化知識競賽等多種形式開展和進(jìn)行我們企業(yè)的目標(biāo)和執(zhí)行力的宣貫！
2、建立透明的人才晉升機(jī)制（渠道）并嚴(yán)格執(zhí)行和公開。
3、部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核加上下屬的評價。（個人魅力、團(tuán)隊(duì)組織、培養(yǎng)能力、理念培養(yǎng)、公平等方面）。
4、建立后備干部推薦（部門領(lǐng)導(dǎo)推薦）考察制。
5、建立公司管理層定期與不同階段不同層次員工溝通制度，了解其真實(shí)想法和需求，而不是完全聽部門領(lǐng)導(dǎo)匯報。
員工愿景圖篇六
在打造成功團(tuán)隊(duì)的過程中，有人做過一個調(diào)查，問團(tuán)隊(duì)成員最需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做什么，70%以上的人回答――希望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指明目標(biāo)或方向;而問團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最需要團(tuán)隊(duì)成員做什么，幾乎80%的人回答――希望團(tuán)隊(duì)成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。從這里可以看出，目標(biāo)在打造成功團(tuán)隊(duì)過程中的重要性，它是團(tuán)隊(duì)所有人都非常關(guān)心的事情，我說：“沒有行動的遠(yuǎn)見只能是一種夢想，沒有遠(yuǎn)見的行動只能是一種苦役，遠(yuǎn)見和行動才是成功團(tuán)隊(duì)的希望”。
“大家的共同目標(biāo)是一個有意識地選擇并能表達(dá)出來的方向，它運(yùn)用團(tuán)隊(duì)成員的才能和能力，促進(jìn)組織的發(fā)展，使團(tuán)隊(duì)成員有一種成就感?！币虼耍蠹业墓餐繕?biāo)表明了團(tuán)隊(duì)存在的理由，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的可行標(biāo)準(zhǔn)，而且為團(tuán)隊(duì)成員提供一個合作和共擔(dān)責(zé)任的焦點(diǎn)。
有時，我們在進(jìn)行打造成功團(tuán)隊(duì)時，可能覺得為團(tuán)隊(duì)確定目標(biāo)還是相對比較容易的，但要將大家的共同目標(biāo)灌輸于團(tuán)隊(duì)成員并取得共識――責(zé)任共擔(dān)的大家的共同目標(biāo)，可能就不是那么容易的事情了。所謂責(zé)任共擔(dān)的大家的共同目標(biāo)并不是要團(tuán)隊(duì)每個成員都完全同意目標(biāo)――這是難以做到的;而是盡管團(tuán)隊(duì)成員存在不同觀點(diǎn)，但為了追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，各個成員求同存異并對大家的共同目標(biāo)有深刻的一致性理解。要形成大家的共同目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個方面著手：
第一，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底。對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底就是向團(tuán)隊(duì)成員咨詢對團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的意見，這非常重要，一方面可以讓成員參與進(jìn)來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是別人的目標(biāo);另一方面可以獲取成員對目標(biāo)的認(rèn)識，即大家的共同目標(biāo)能為組織做出什么別人不能做出的貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員在未來應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注什么事情，團(tuán)隊(duì)成員能夠從團(tuán)隊(duì)中得到什么，以及團(tuán)隊(duì)成員個人的特長是否在大家的共同目標(biāo)達(dá)成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對大家的共同目標(biāo)的相關(guān)信息。
第二，對獲取的信息進(jìn)行深入加工。在對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底收集到相關(guān)信息以后，不要馬上就確定大家的共同目標(biāo)，應(yīng)就各人提出的各種觀點(diǎn)進(jìn)行思考，留下一個空間――給團(tuán)隊(duì)和自己一個機(jī)會，回頭考慮這些提出的觀點(diǎn)，以緩解匆忙決定帶來的不利影響;正如管理名言――做正確的事永遠(yuǎn)勝于正確的做事!
第三，與團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)表述。樹立大家的共同目標(biāo)與其他目標(biāo)一樣也需要滿足五項(xiàng)原則：目標(biāo)必須是具體的、目標(biāo)必須是可以衡量的、目標(biāo)必須是可以達(dá)到的、目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性、目標(biāo)必須具有明確的截止期限。與團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)表述是將其作為一個起點(diǎn)，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)的承諾。雖然很難，但這一步確是不能省略的，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運(yùn)用一定的方法和技巧――比如：頭腦風(fēng)暴法：確保成員的所有觀點(diǎn)都講出來;找出不同意見的共同之處;辯識出隱藏在爭議背后的合理性建議;從而達(dá)成大家的共同目標(biāo)和個人目標(biāo)共享的雙贏局面。
第四，確定大家的共同目標(biāo)。通過對團(tuán)隊(duì)摸底和討論，修改大家的共同目標(biāo)表述內(nèi)容以反映團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)責(zé)任感;雖然，很難讓百分百的成員都同意目標(biāo)表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認(rèn)可的、可接受的目標(biāo)是重要的，這樣才能獲得成員對大家的共同目標(biāo)的真實(shí)承諾。
第五，由于團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行程中難免會遇到一些障礙，比如：組織大環(huán)境對團(tuán)隊(duì)運(yùn)行缺乏信任、成員對大家的共同目標(biāo)缺乏足夠的.信心等。在決定大家的共同目標(biāo)以后，盡可能地對大家的共同目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)每前進(jìn)一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的成就感，為一步一步完成整體性大家的共同目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的信心基礎(chǔ)。
總之，對大家的共同目標(biāo)達(dá)成一致并獲得承諾，不需要命令、監(jiān)督，用自己的執(zhí)行力去行動，是團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵。我們也可以通過大家都知道的下面這個寓言故事來看看，由于團(tuán)隊(duì)成員追逐著與團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)不一致的個體小目標(biāo)而造成的后果。話說有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點(diǎn)點(diǎn)在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出辦法：一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今天總算我幸運(yùn)，可以喝個飽。”第二只老鼠在中間想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢?還是放了它，自己跳下去喝吧!”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎?不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧!”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結(jié)果它們都落在油缸里，由于永遠(yuǎn)逃不出來而餓死了。
員工愿景圖篇七
可以這樣說，愿景已經(jīng)成為了牽引企業(yè)高速成長前進(jìn)的動力，成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軟實(shí)力，但是如下的兩大問題，卻亟須我們重視。
講得太少。
在每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里，幾乎都裝著企業(yè)未來的壯麗景象。你問a老板，他會告訴你自己企業(yè)的愿景就是“做受人尊敬的企業(yè)”；問b老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當(dāng)中的不少領(lǐng)導(dǎo)者或許把“好好干，公司不會虧待大家”，“公司好了，大家都會好”之類的空話講了不少，企業(yè)愿景卻講得不多。
所有杰出組織都離不開共同的愿景。但企業(yè)愿景沒能成為企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來景象，實(shí)際上就是一個看來更大的問題。
前段時間，我看到一家企業(yè)的老總和他負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)的廠長發(fā)生了爭執(zhí)，廠長講“你有你的理念，我有我的理念，每個人都有自己的理念”――顯然，大家不認(rèn)同企業(yè)愿景。
建立企業(yè)愿景的四個“支撐點(diǎn)”
要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進(jìn)的武器，以下四個方面的支撐必不可少。
清晰的表達(dá)。
目標(biāo)宏大、需要長期堅(jiān)持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會變得好高騖遠(yuǎn)，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)爭是一場持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖像化般可描述可感知，其次愿景之后必須有支撐。
對員工有看得見的好處。
多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為老板一個人的戰(zhàn)爭的原因是，沒有員工看得見的好處。
而隨著更多、更自我的“80后”等新時期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。
怎樣才能做到這點(diǎn)呢？很重要的一點(diǎn)就是：找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中得到的價值、利益。
建立上下級信任。
我們經(jīng)常聽聞中的做法，某些人只要參與其中，就會被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路地投身到名為直銷的事業(yè)中。是違法的，即使把式嫁接到我們的企業(yè)當(dāng)中也難以獲取員工的信任。不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實(shí)現(xiàn)之路自是通暢不了。
那我們?nèi)绾尾拍塬@得員工的信任，達(dá)成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，奉獻(xiàn)自己的愛和真誠；其次，員工要能從中分享到好處；其三，員工在實(shí)現(xiàn)愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景實(shí)現(xiàn)了大家才能分享；其四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。但要做到這些，卻并不容易。
合理“分解”企業(yè)愿景。
每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進(jìn)行分解，就更顯其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企業(yè)內(nèi)不同的階層分解?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因?yàn)楦邔?、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都是可能不同。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點(diǎn)。
其二，按不同的階段分解目標(biāo)。就像一場長跑，是需要一米米地往前跑的。而長跑運(yùn)動中也需要有分階段的目標(biāo)和供給。
其三，找到愿景的支撐點(diǎn)。一個愿景需要許多的支撐點(diǎn)。以海爾為例，“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)出自身的價值”是它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價值觀，敬業(yè)報國、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠(yuǎn)是對的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品的營銷信念等等，無不在企業(yè)發(fā)展中支撐著海爾人對企業(yè)愿景的理解與追求。
其四，按愿景不同的實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)來分解。
這是我們接下來要探討的內(nèi)容。
省略不了的過程管理。
企業(yè)愿景要變成大家的共同追求，其個中過程，如下兩個環(huán)節(jié)顯得異常重要。
對員工時刻灌輸。
愿景要得以實(shí)現(xiàn)，就必須讓它牢牢地駐扎在大家的心里。這需要我們時刻地宣講，持久地灌輸。
為什么這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會時常通過郵件、會議、談話、員工培訓(xùn)……從不停止宣講、解釋企業(yè)愿景的原因。而對其中的一些企業(yè)來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關(guān)注應(yīng)聘者的個人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好地得以理解與執(zhí)行。
堅(jiān)持中要有動態(tài)調(diào)整。
以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這是前只有十幾號員工的宏基能強(qiáng)大的一大原因。
最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結(jié)束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。
員工愿景圖篇八
目標(biāo)愿景深入人心：
張向科作為一名共產(chǎn)黨員，長期工作在電力工作第一線，熱愛電力事業(yè)，熱愛電力通信工作，工作上以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，注意在各方面起模范帶頭作用。積極加強(qiáng)目標(biāo)愿景建設(shè)理論學(xué)習(xí)，努力提高自身理論水平和業(yè)務(wù)能力水平。在工作之余，帶領(lǐng)班組員工認(rèn)真學(xué)習(xí)研讀《明心聚力促發(fā)展》讀本，讓目標(biāo)愿景深入人心。在班組形成了“必須干，一起干，用于干，能干成”的熱烈氛圍，做到人人心中有目標(biāo)，公司愿景我實(shí)現(xiàn)，為“二次創(chuàng)業(yè)”和科學(xué)發(fā)展開創(chuàng)了良好的局面。日常工作，兢兢業(yè)業(yè)：
張向科同志對待組織分配的工作，從不討價還價，不計較個人得失，做到個人利益服從整體利益。在工作中，努力探索，大膽實(shí)踐，身先士卒，以身作則，工作踏實(shí)認(rèn)真負(fù)責(zé)，求真務(wù)實(shí)，事業(yè)心和責(zé)任心強(qiáng)。以“打造一流通信班組”為已任，甘于吃苦，樂于奉獻(xiàn)，愛崗敬業(yè)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，抓好通信班的管理工作。首先以提高通信專業(yè)安全管理為中心，杜絕因通信故障導(dǎo)致電網(wǎng)故障的情況。作為一名基層管理人員，他一直堅(jiān)持在電力生產(chǎn)的第一線，研究和解決安全管理中存在的問題；強(qiáng)化班組員工安全教育培訓(xùn)，完善安全保障體系，營造良好安全生產(chǎn)環(huán)境。積極開展安全活動、反事故演習(xí)、事故預(yù)想活動，加大安全生產(chǎn)工作力度，提高職工的安全意識。通過認(rèn)真開展人身安全專項(xiàng)整治活動，讓職工真正樹立了“關(guān)愛生命，關(guān)注安全”安全理念。
在做好安全管理工作的同時，他還積極開展創(chuàng)新工作。自參加工作以來，他自覺地學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識，不斷地充實(shí)提高自身技術(shù)水平。在工作中，他將理論知識和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，總結(jié)出了一套行之有效的通信工作規(guī)范操作體系。
線路阻波器阻波器測試是通信專業(yè)的一項(xiàng)日常性工作。以往的測試工作中，為了避免線路感應(yīng)電壓對測試結(jié)果的影響，往往需要將阻波器進(jìn)出線拆開后，才能進(jìn)行測試工作。既增加了工作量和生產(chǎn)成本，又加大了工作的危險性。張向科帶頭成立qc小組，對在線測試阻波器測試方法進(jìn)行研究。經(jīng)過一年的努力，通過對多條線路的在線阻波器測試數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，終于完成了在線測試阻波器測試方法的研究工作，該2008年該qc成果獲重慶市qc優(yōu)秀質(zhì)量管理獎。他帶領(lǐng)班組再接再厲，2009年qc項(xiàng)目《載波機(jī)雙路電源切換裝置》再獲國家專利。
展，有效地提高了查找問題，解決問題的能力，極大地提高了生產(chǎn)效率。
在面對今天的成績，張向科同志并沒有沾沾自喜，他清醒地認(rèn)識到，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)愿景的道路上，這才剛剛上路，后面的路還很長，需要一步一個腳印走出來。他常說的一句話就是“重慶電力，我是見證者，更是建設(shè)者，我很欣慰?！?/p>
員工愿景圖篇九
大約十一、二年前，那個時候的筆者似乎比現(xiàn)在要愛學(xué)習(xí)得多，“愿景”二字就是當(dāng)時從某本書上學(xué)來的。記得有一次寫報告，就把這兩個字拿來用上了，可是老板審閱的時候發(fā)生了一點(diǎn)意外--他看見“愿景”的時候愣了一下，聲音不大的問了句“是不是該‘遠(yuǎn)’字，錯沒？”。
現(xiàn)在你經(jīng)常愿景，我也經(jīng)常愿景，已經(jīng)很少有人再出現(xiàn)這樣的問題了。但是，這樣的問題少了，另外的問題卻又出現(xiàn)了。
愿景領(lǐng)導(dǎo)？問題叢生！
“讓每個人都擁有一輛汽車”是汽車大王亨利?福特在一百年前為福特汽車提出的愿景；“把歡樂帶給世界”則是迪斯尼剛建立時的目標(biāo)……可以這樣說，愿景已經(jīng)成為了牽引企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者前進(jìn)的動力，成為了他們領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)邁向目標(biāo)的武器。但是如下的兩大問題，卻急需我們重視。
一、講得太少。
在每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里，幾乎都裝著企業(yè)未來的壯麗景象。你問a老板，他會告訴你自己企業(yè)的愿景就是“做受人尊敬的企業(yè)”；問b老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當(dāng)中的不少領(lǐng)導(dǎo)者或許把“好好干，公司不會虧待大家”，“公司好了，大家都會好”之類的空話講了不少，企業(yè)愿景卻講得不多。
我們成立不久的生物科技公司也存在這樣的問題。在公司幾個高層的心里，大家愿景清晰，要讓“清新口腔、補(bǔ)充營養(yǎng)”的鮮花營養(yǎng)產(chǎn)品成為普及性領(lǐng)導(dǎo)品牌，做中國花卉營養(yǎng)食品的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，但是，不管你問中層還是基層，卻沒人能清晰的描述出他所為之工作的企業(yè)，到底要成為何種公司，目標(biāo)是什么，未來是什么樣子。
二、沒能成為共同愿景。
所有的杰出組織都離不開共同的愿景。但企業(yè)愿景沒能成為企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來景象，實(shí)際上就是一個看似更大的問題。
前段時間，我看到一家企業(yè)的老總和他負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)的廠長發(fā)生了爭執(zhí)，廠長講“你有你的理念，我有我的理念，每個人都有自己的理念”--顯然的是，如果企業(yè)愿景還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或少數(shù)人心里的個體愿景，大家不認(rèn)同、不接受，就只是懸在半空中的烏托邦，就談不上通過執(zhí)行達(dá)成的途徑。
必需的保障。
要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣，催發(fā)大家前進(jìn)的武器，以下四個方面必不可少。
一、景象清晰。
目標(biāo)宏大、需要長期堅(jiān)持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會變成好高務(wù)遠(yuǎn)的空虛，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。
實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)役就是一場持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撐。
以世界紙業(yè)十強(qiáng)之一的app為例。這家企業(yè)的愿景是“透過林、漿、紙一體化,建設(shè)成為世界最大、最強(qiáng)的綠色循環(huán)產(chǎn)業(yè)”。過程、目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)限定都有了，可是何為一體化、最大、最強(qiáng)與綠色循環(huán)呢？app用每一個結(jié)點(diǎn)的清晰實(shí)現(xiàn)了企業(yè)愿景的清晰化。比如“綠色循環(huán)”就被清晰的定義為了“植樹造林及制槳造紙的綠色大循環(huán),到廢紙回收還原再生的小循環(huán)”。
二、看得見的好處。
目標(biāo)再偉大、口號再煽動、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時的振奮。這也就是為什么多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為老板一個人的戰(zhàn)爭的原因。而隨著更多更自我的80后等新時期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。
怎樣才能做到這點(diǎn)呢？很重要的`一點(diǎn)就是：找到企業(yè)與員工發(fā)展及利益的趨同性，展現(xiàn)大家能夠從逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中所能實(shí)現(xiàn)的價值、所能得到的利益。這需要我們將企業(yè)愿景和員工個人愿景進(jìn)行趨同性統(tǒng)一。
在世界500強(qiáng)企業(yè)3m公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的征程中，就很好地將員工的個人愿景與企業(yè)愿景進(jìn)行了統(tǒng)一。比如，你要當(dāng)發(fā)明家，要做自己產(chǎn)品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項(xiàng)目，時間在工作時間的15%以內(nèi)即可，公司也允許項(xiàng)目的失敗。正是這種將企業(yè)愿景與個人愿景相互轉(zhuǎn)化的做法，讓3m公司在百多年歷史中開發(fā)了六萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，并總能快速推出令人耳目一新的產(chǎn)品。
三、建立信任。
我們經(jīng)常聽聞傳銷中洗腦的做法，某些人只要參與其中，就會被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路的投身到名為直銷的事業(yè)中。傳銷是違法的，即使把傳銷式洗腦嫁接到我們的企業(yè)當(dāng)中也難以獲取員工的信任。不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實(shí)現(xiàn)之路自是通暢不了。
那我們?nèi)绾尾拍塬@得員工的信任，達(dá)成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，風(fēng)險自己的愛誠信對待；其次員工要能從中分享到好處；其三，在實(shí)現(xiàn)愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景實(shí)現(xiàn)了大家才能分享，而是每實(shí)現(xiàn)一個分期的目標(biāo)，都能因此及時的分解到利益；其四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。只有這樣才能上下齊心、眾志成城。但要做到這些，卻并不容易。
四、合理分解。
每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進(jìn)行分解，就更顯其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，不同的階層。我們已經(jīng)知道要將企業(yè)愿景落實(shí)成個人愿景的必要性。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因?yàn)楦邔?、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題、所在乎的利益都是可能存在不同的。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點(diǎn)。
其二，不同的過程目標(biāo)。愿景是十年、二十年……甚至是需要終生及幾代人的努力才能達(dá)成的。如此高遠(yuǎn)，自然是需要圍繞這個周期內(nèi)的終極目標(biāo)，設(shè)定一個個更容易達(dá)成的過程任務(wù)。這就象一場長跑，是需要一米米的往前跑的。而長跑運(yùn)動中也需要供給，不是說吃到第三個包子的時候，就飽了，就把第三個包子給大家吃，要有希望有能量，前面的兩個包子也得給。
其三，支撐的細(xì)節(jié)。
一個愿景需要許多的支撐點(diǎn)。以海爾為例?！皢T工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值”被當(dāng)著它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價值觀，敬業(yè)報國、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠(yuǎn)是對的的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品的營銷信念等等，無不在支撐海爾人對企業(yè)愿景的理解與追求。
其四，不同的達(dá)成環(huán)節(jié)。
這是我們接下來要探討的內(nèi)容。
省略不了的過程。
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一樣，企業(yè)愿景最開始往往是領(lǐng)導(dǎo)者心中的圖騰，但要實(shí)現(xiàn)，最終卻需要兼顧員工的個人愿景，把它變成大家的共同追求。個中過程，如下兩個環(huán)節(jié)顯得異常重要。
一、時刻的灌輸。
愿景要得以實(shí)現(xiàn)，就必須讓它牢牢的駐扎在大家的心里。這不是寫進(jìn)企業(yè)手冊就能達(dá)成的事，而是需要我們時刻的宣講、持久的灌輸，為了讓它被正確的理解并行進(jìn)在正確的軌道上，還需要我們制定一系列的監(jiān)督及保障執(zhí)行的東西。這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會時常通過郵件、會議、談話、培訓(xùn)……從不停止宣講、解釋企業(yè)愿景的原因。
而對其中的一些企業(yè)來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關(guān)注應(yīng)聘者的個人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好的得以理解與執(zhí)行。
二、堅(jiān)持中動態(tài)調(diào)整。
一個愿望實(shí)現(xiàn)了就會有第二個愿望，這也就是我們的企業(yè)在不同的階段會提出有所差異化的愿景的原因。以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。因?yàn)樗漠a(chǎn)業(yè)范疇變了，市場環(huán)境也變了。但雖變了，其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這既是前只有十幾號員工的宏基能強(qiáng)大的一大原因。
而就李寧公司而言，它為了實(shí)現(xiàn)自己“體育用品主流品牌”的愿景，多年來除了簽約贊助國內(nèi)的冠軍隊(duì)伍、冠軍運(yùn)動員、主流媒體等之外，也不遺余力的與阿根廷男藍(lán)、西班牙男籃及nba巨星等形成聯(lián)姻。這些努力，正是其實(shí)現(xiàn)愿景的堅(jiān)持及其途徑。李寧公司也以這些反過來鼓舞士氣、激奮人心，由內(nèi)催發(fā)大家齊邁愿景的動力。
最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結(jié)束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。
員工愿景圖篇十
人事管理簡單說，就是吸引人、留住人、激勵人。企業(yè)愿景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么？想成為什么？這可以說是企業(yè)存在的根本目的。我們認(rèn)為，這是為企業(yè)“價值”進(jìn)行定義的依據(jù)所在。如何將核心價值觀讓員工理解并產(chǎn)生共鳴，并在日常行為中自覺地執(zhí)行，以達(dá)到企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。
先看歷史是如何激勵員工的：
帝（漢高祖劉邦）置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項(xiàng)氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項(xiàng)羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也?！鄙显唬骸肮湟唬粗涠?。夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此所以為我所禽也?！?/p>
毛澤東一切從人民的利益出發(fā)，一切都以人民的利益為行為標(biāo)準(zhǔn)，一切與人民心心相印，毛澤東代表人民，人民理所當(dāng)然地踴戴毛澤東！毛澤東說“只有讓人民起來監(jiān)督政府，政府才不敢，失去了人民民主監(jiān)督的國家最后結(jié)果就是經(jīng)過戰(zhàn)亂改朝換代，這是歷史證明的結(jié)果，這是國家的悲哀、人民的悲慘松懈。只有人人起來負(fù)責(zé)，才不會人亡政息?！?/p>
三杰為什么會死心塌地地跟著劉邦賣命？因?yàn)樗麄冎绖顣M足他們的需要，劉邦要的是天下，但他同時讓他的得力干將知道跟著他干是有前途和利益的，劉邦謙虛，說是三杰的功勞，實(shí)際上，高起、王陵的一句“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利”道出了企業(yè)管理的真諦：共同的利益與奪天下的共同愿景才是三杰死心塌地為劉邦工作的真正原因；毛澤東深諳歷史，知道水能載舟，亦能覆舟，只有與人民利益休戚相關(guān)，人民才會支持你的革命事業(yè)。毛利用了力量最強(qiáng)大的人民來支持他的信念實(shí)現(xiàn)革命的勝利！
想象一下，如果企業(yè)里員工都像三杰一樣，熱情主動，務(wù)必精益求精，盡善盡美，像毛澤東時期的革命戰(zhàn)士和群眾一樣積極向上，把革命戰(zhàn)爭當(dāng)成自己的事業(yè)，同仇敵愾，榮辱與共；我們的員工有積極的客戶意識，想客戶所想，急客戶所急，務(wù)求客戶滿意甚至超越客戶期望，他們對工作像為自己干一樣，對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)像對待自己的孩子一樣，相信這樣的企業(yè)一定會做大做強(qiáng)。
企業(yè)必須讓員工能夠理解企業(yè)的長期愿景（核心價值觀）并主動地按照企業(yè)的要求去做，即獲得員工的全力支持，這就是員工激勵的目的，筆者就此點(diǎn)談一下自己的淺見。
第一步，明確提出企業(yè)長期愿景和核心價值觀。
戰(zhàn)略目標(biāo)是由人來實(shí)現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻(xiàn)就是確定企業(yè)員工共同持有或認(rèn)同的核心價值觀，引導(dǎo)和塑造員工的行為，最終指向業(yè)績目標(biāo)。毛澤東的成功源于一種信仰，毛澤東的軍隊(duì)入伍第一課不是講隊(duì)列不是講射擊，而是講為誰扛槍為誰打仗的道理；而蔣委員長的部隊(duì)入伍第一個聽到的是軍人以服從命令為天職；現(xiàn)在的企業(yè)單位機(jī)關(guān)學(xué)校醫(yī)院第一課則講的是經(jīng)濟(jì)效益；誰是誰非，自有天定。
《突破烏江》，講的是紅軍突破烏江的故事。這里面有兩組鏡頭，第一組鏡頭是貴州守烏江的侯司令員指揮下的白軍，為突破被對岸紅軍機(jī)槍封鎖的山道，那個“結(jié)巴營長”（侯司令的內(nèi)弟）高喊：“誰沖上去，五塊大洋，二兩大煙土！”結(jié)果士兵們果然特別賣力地沖上去了，導(dǎo)致紅軍第一次渡江失敗。哈哈，“誰沖上去”，這就是績效！“五塊大洋”和“二兩大煙土”，相當(dāng)于績效工資。效果看來還是有的，那就是士兵很賣力地沖，尤其是那“二兩大煙土”更吸引人，更有特色！第二組鏡頭是，當(dāng)天晚上，紅軍出動三個竹筏，乘夜幕偷渡烏江，但只成功一個竹筏。除帶路的青年，其他六個都是共產(chǎn)黨員，就是這六個黨員在黨員連長帶領(lǐng)下，干掉許多白軍并搶下碉堡，為清晨發(fā)起總攻的紅軍起著關(guān)鍵性的作用，完成后又占領(lǐng)山頭，切斷白軍的后路，這個戰(zhàn)役打得很漂亮。那么這六個黨員和這位青年，他們吃苦在前，沖鋒在前，犧牲在前，在整個戰(zhàn)役中績效是最高的，但是，他們沒有績效工資，唯有勞苦大眾解放事業(yè)的信念。
第二步，借助工作分析，將崗位價值與企業(yè)核心價值有機(jī)結(jié)合。
崗位價值可以體現(xiàn)在職務(wù)說明書中，也可以單獨(dú)以文件形式表述，可以通過崗位價值評估對崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行表述，關(guān)鍵是明確對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所起的作用，讓?shí)徫蝗藛T了解自身在企業(yè)大家庭中的是有用的，崗位工作的動力來源在哪里，工作過程中可以產(chǎn)生自豪感和榮譽(yù)感。如銷售崗位的新訂單可以增加企業(yè)利潤，質(zhì)量崗位通過分析，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，排除后為企業(yè)避免多少經(jīng)濟(jì)損失，技術(shù)崗位的技術(shù)改進(jìn)提高了生產(chǎn)效率，節(jié)省多少人工等等。
第三步，培訓(xùn)和思想引導(dǎo)。
企業(yè)核心價值觀傳遞給公司員工進(jìn)而影響員工行為的過程，就是企業(yè)文化的建設(shè)。文化是核心價值觀的擴(kuò)展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產(chǎn)生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導(dǎo)思想。文化的價值在于融合硬的組織結(jié)構(gòu)與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
毛澤東的成功源于一種信仰，他善于使每一個人都認(rèn)為自己是對社會有用處的，“世間一切事物中，只要有了人，什么人間奇跡都能創(chuàng)造出來”，這是毛澤東的話。抗日戰(zhàn)爭時期，婦女們忙做軍鞋，兒童團(tuán)站崗放哨，民兵集合訓(xùn)練，所有人都在忙革命工作，沒有人認(rèn)為自己是沒用處的，當(dāng)年的每個人都有置身于一個大家庭中的感覺。企業(yè)的長效成功源于一種遠(yuǎn)景，源于遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的激勵和共同認(rèn)可，員工在企業(yè)中的責(zé)任心和使命感不是天生就有的，他需要培訓(xùn)。
首先，企業(yè)人力資源手冊等人事制度、崗位說明書中的崗位職責(zé)、崗位價值等的入職培訓(xùn)工作必須認(rèn)真對待。更重要的是企業(yè)要通過一定的宣傳手段進(jìn)行思想引導(dǎo)，大部分企業(yè)特別是中小企業(yè)的培訓(xùn)工作，都漏掉了宣傳工作，認(rèn)為教你一部分知識和技能就是培訓(xùn)，而忽略企業(yè)管理中的培訓(xùn)工作，特別是宣傳和思想引導(dǎo)工作的重要性。毛澤東管理學(xué)中重要一項(xiàng)，就是對個人的宣傳，向社會給出個人的榜樣共全社會學(xué)習(xí)，革命戰(zhàn)爭時期部隊(duì)里廣泛分布的宣傳隊(duì)，相信大家并不陌生，他們通過淺顯易懂的節(jié)目和宣傳布告，將戰(zhàn)爭的目的、黨的信念和核心價值觀最大范圍地進(jìn)行宣傳，當(dāng)時的干部群眾對自己的工作充滿激情，責(zé)任心、自豪感和使命感異常強(qiáng)烈，如此扎實(shí)的基礎(chǔ)教育工作是當(dāng)時的日本帝國主義和后來的美蔣政府是望塵莫及的，也正是因?yàn)楣伯a(chǎn)黨廣泛的群眾基礎(chǔ)，為最后的勝利奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)際上，企業(yè)更需要做的是廣泛而頻繁地宣傳自己的主張，解讀企業(yè)核心價值觀，讓員工了解企業(yè)期望和長期愿景，通過各種方式影響和引導(dǎo)員工支持企業(yè)的發(fā)展大計。宣傳方式多種多樣，可以是動員會、娛樂節(jié)目、專題演講會、報紙、好人好事、宣傳欄等等。
第四步，交流與溝通，作為對第三步的必要補(bǔ)充。
革命戰(zhàn)爭時期設(shè)立的指導(dǎo)員崗位，有一個重要職能就是做好干部戰(zhàn)士的思想工作，及時同干部戰(zhàn)士溝通各方面的問題，務(wù)求思想一致，方向明確。企業(yè)針對具體工作情況或事件，與員工定期（不定期）溝通和做思想交流，讓員工了解企業(yè)在這方面的要求，同時幫助員工明晰個人需求，明晰企業(yè)和個人的共同愿景，防止員工工作偏離方向。
無論是為了傳達(dá)信息，還是為了表揚(yáng)或批評，交流都是一種很重要的激勵因素。企業(yè)應(yīng)對員工的工作情況做出反饋。不僅是為了最大限度提高生產(chǎn)力，也是為了發(fā)揮他們的技能并使他們和企業(yè)一起進(jìn)步。這種交流形式多種多樣，如當(dāng)員工達(dá)到或超過雙方共同制定的要求時，便給予表揚(yáng)。還應(yīng)該提供適應(yīng)的負(fù)反饋（即提出批評），好使員工們在各自的崗位上學(xué)習(xí)或成長；也可以座談會、個別溝通、根據(jù)具體事件溝通等形式進(jìn)行，但溝通人員應(yīng)非常理解企業(yè)愿景，明晰企業(yè)的核心價值觀。
第五步，獎懲。
企業(yè)都期望員工能始終保持旺盛的精力和高昂的斗志，對工作能表現(xiàn)出源源不斷的熱情和創(chuàng)造力，這就需要通過相應(yīng)辦法對符合企業(yè)意愿，擁護(hù)企業(yè)價值觀的行為或結(jié)果進(jìn)行表彰獎勵，違背企業(yè)意愿的行為制止或懲罰，讓員工知道什么該做什么不該做，什么行為可以贏得尊重和認(rèn)可，什么行為是企業(yè)所不齒的。
關(guān)于這方面企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況采用不同的績效管理辦法或獎懲方式，這里不再贅述。
總之，物質(zhì)資源終會枯竭，只有精神力量生生不息。共同的價值觀可以使員工凝聚在一起，引導(dǎo)大家明確方向，把自己的人生追求與公司的愿景相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。企業(yè)的核心價值觀加以合理的引導(dǎo)和宣傳，配合適度的獎懲措施，就可以激勵員工精神飽滿、熱情主動地投入工作中，支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
(1)司馬光著.資治通鑒.吉林大學(xué)出版社,2009,卷第十一。
員工愿景圖篇十一
企業(yè)給員工的愿景：員工是企業(yè)的財富，企業(yè)的利潤是大家努力奮斗出來，企業(yè)提供平臺和培訓(xùn)機(jī)會，希望大家能超越自我，成為有用的棟梁。
海底撈的管理模式，受到業(yè)內(nèi)的極高評價，謂之為“四兩撥千斤”的管理智慧。
認(rèn)真的研讀了相關(guān)報道，感受有兩點(diǎn)：
一、積極的人才培養(yǎng)機(jī)制。
1.統(tǒng)一的管理。公司統(tǒng)一招聘基層員工，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一向各崗位輸送人員。
2.基層提拔。所有員工均從基層做起，外出超過半年，及時走之前已經(jīng)到達(dá)一定管理崗，仍然要再從基層做起，并從基層提拔。基層員工內(nèi)心永遠(yuǎn)都有一扇希望之窗，只要努力就有未來和希望。沒有所謂“空降兵”撲滅員工進(jìn)步的期望。
3.以員工為本的上級理念。員工需要的是隨時提供幫助、給予鼓勵、以實(shí)際行動指導(dǎo)對錯、業(yè)務(wù)嫻熟的上級，而不是坐在辦公室、指責(zé)批評、只動嘴不會干的上級。
二、充分信任的管理機(jī)制。
1.對企業(yè)的信任。公開、透明的政策，使員工們完全相信只要努力，就會有未來，因而全身心地投入工作。
2.對同事的信任。上級和同事會無私給予幫助。培訓(xùn)老師的第一句話就是，我的電話給大家，有事可以隨時打我電話。進(jìn)店后，全部領(lǐng)導(dǎo)層的電話，馬上給員工，工作和生活上有事，都可以得到幫助。
3.充分的權(quán)利。員工有充分的權(quán)利，打折、換菜甚至免單，事后只要口頭說明即可。相應(yīng)級別的管理層也都有充分的權(quán)利，免去了層層匯報的繁瑣。
海底撈火鍋的味道未見得多么有特色，但是他令人愉快的服務(wù)，既吸引了顧客，也吸引了優(yōu)秀的員工。、人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。
信任你的操守，就不會把你當(dāng)賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責(zé)任感；于是，士為知己者死，才能把公司的事當(dāng)成家里的事。
信任的標(biāo)志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上；100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán)；店長有3萬元簽字權(quán)，這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實(shí)屬少見。
張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理—這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。
餐館管理看似簡單，實(shí)際是個系統(tǒng)工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀一環(huán)扣一環(huán)；好的服務(wù)必須無縫對接，分工不分家。
