在日常學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫，我們一起來看一看吧。
cmmi3評估篇一
1、簡要介紹一下公司的情況？（公司組織架構(gòu)、公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)介紹、公司的發(fā)展規(guī)劃等）
2、公司是什么時候開始進(jìn)行過程改進(jìn)的？為什么選擇cmmi作為過程改進(jìn)的模型？
3、您是否愿意為組織的過程改進(jìn)提供充足的資源？如何為cmmi實(shí)施提供支持？（人員、成本、考核獎勵制度?）
4、您在壓力到來時是否會保障組織流程獲得執(zhí)行？
5、您是否會為組織的過程改進(jìn)開展相關(guān)的培訓(xùn)？是否會培訓(xùn)相關(guān)的專職人員并對其指派責(zé)任？
6、您是否會建立組織相關(guān)的政策確保組織過程改進(jìn)順利進(jìn)行？
7、您是否會統(tǒng)一管理組織流程的所有資產(chǎn)？
8、您是否會對組織過程改進(jìn)進(jìn)行全程監(jiān)控？
9、您是否會堅持持續(xù)改善組織流程？
10、實(shí)施過程改進(jìn)有哪些風(fēng)險？哪些阻力？遇到哪些難題？
11、公司的商業(yè)目標(biāo)是什么？
12、您認(rèn)為現(xiàn)有cmmi過程對這商業(yè)目標(biāo)是否有幫助？
13、組織方針（每個pa的實(shí)施方針，組織對每個pa的期望）是如何制定的?
14、組織方針和cmmi標(biāo)準(zhǔn)過程是如何獲得組織批準(zhǔn)的？通過什么方式傳達(dá)到每個人？
15、組織或項目中做了哪些度量？您主要關(guān)心哪方面的度量？
16、如何在組織中推廣實(shí)施 cmmi？（各種制度、質(zhì)量保證（qa）部門獨(dú)立工作，有專職的qa人員代表高層開展獨(dú)立的審計工作）
17、過程改進(jìn)給組織帶來了哪些改善？
18、如果說還需要進(jìn)行過程改進(jìn)，目前最緊迫改進(jìn)的是什么，優(yōu)先級最高的是什么？
19、公司未來過程改進(jìn)方面的打算？（如持續(xù)的進(jìn)行過程改進(jìn)，啟動cmmi l4）
與epg相關(guān)的問題 20、epg小組有多少人？幾個全職？幾個兼職？
21、epg有例會嗎？多長時間開一次？您會參加嗎？
22、公司的過程改進(jìn)計劃什么時間制定？誰制定？誰批準(zhǔn)？包含哪些內(nèi)容？
23、公司的過程改進(jìn)目標(biāo)是什么？如何制定？
24、如何了解epg的工作情況？
25、收到epg哪些報告？
與項目相關(guān)的問題
26、參加項目的哪些活動？（啟動會、里程碑、同行評審、項目例會等）
27、如何了解項目的進(jìn)展情況？
28、收到哪些來自于項目的報告？
其他
29、新員工培訓(xùn)包含哪些內(nèi)容？是否有cmmi標(biāo)準(zhǔn)過程的培訓(xùn)？ 30、如何了解過程pa的好壞？（過程的穩(wěn)定性。從 qa和 epg提供的相關(guān)報告了解）
31、如何了解 qa的工作情況？（qa定期向高層發(fā)工作狀態(tài)報告如 qa周報、協(xié)調(diào)解決 qa工作中一些問題）
32、您參與過哪些決策評審活動？有沒有組織級的決策評審活動？如果有請舉例說明。
epg33、34、epg的職責(zé)是什么？
組織過程資產(chǎn)庫的內(nèi)容？-ospp-組織經(jīng)驗教訓(xùn)庫-組織度量庫-組織知識庫-組織最佳實(shí)踐庫-項目文檔庫
組織過程資產(chǎn)庫的管理？
-epg根據(jù)項目的度量數(shù)據(jù)定期更新pal數(shù)據(jù)定期對pal進(jìn)行分析，并向公司公布pal情況。
35、
36、公司的組織方針是什么？如何制定？誰來批準(zhǔn)的？結(jié)合pp進(jìn)行介紹
37、epg如何開展工作？
成立sepg小組、得到授權(quán)、計劃、制定/修改過程、發(fā)布過程、培訓(xùn)、如何得到反饋、按計劃開展內(nèi)部評審、如何對新的過程試用、參與具體項目的策劃活動、項目已過程定義
38、組織過程改進(jìn)目標(biāo)是如何確定的？
根據(jù)組織的商業(yè)目標(biāo)提出，經(jīng)過epg評審?fù)ㄟ^
39、在過程改進(jìn)過程中，目標(biāo)是怎么落實(shí)的？落實(shí)的怎么樣？離目標(biāo)還有多少差距？
實(shí)際與目標(biāo)做差距分析－》制定過程改進(jìn)計劃－》分配職責(zé)－》執(zhí)行－》監(jiān)控 40、如何收集和管理過程改進(jìn)建議？
高層的意見、qa提供建議、外部專家、epg檢查、審核、向員工發(fā)放改進(jìn)建議收集表
41、如何決定改進(jìn)優(yōu)先級？epg與管理層一起制定
42、如何制定組織過程改進(jìn)計劃？計劃包含哪些內(nèi)容？
43、對于組織過程改進(jìn)計劃如何監(jiān)控？ 月報、例會、和最初的目標(biāo)對比
44、如果有一個全新的過程，會怎樣做？ 培訓(xùn)、先在最有需要的項目、新項目中實(shí)行、追蹤、提出問題
45、組織過程及標(biāo)準(zhǔn)過程，在項目中怎么落實(shí)？有試運(yùn)行計劃嗎？
46、組織中的所有項目都實(shí)施了cmmi嗎？
47、過程、工具等有試運(yùn)行計劃嗎？
48、epg什么時候分析度量數(shù)據(jù)？舉例說明
epg需要使用度量數(shù)據(jù)監(jiān)控過程的好壞。如果數(shù)據(jù)顯示是好的，要選擇其他的度量進(jìn)行度量，當(dāng)加入單元測試模版后狀況有改進(jìn)嗎
49、項目的相關(guān)經(jīng)驗是否合并到資產(chǎn)庫？怎么合并的？ 50、epg如何監(jiān)控組織過程改進(jìn)情況？-epg周報
-epg的周會，月例會，分析解決問題；-從qa、公司員工收集對過程改進(jìn)的建議；
-項目結(jié)束時收集項目的pdb（項目過程績效數(shù)據(jù)），按季度更新組織的pcb（過程能力基線），從而了解組織的過程執(zhí)行能力的變化趨勢（提高還是下降）。pcb的主要內(nèi)容包括進(jìn)度、工作量、缺陷率的情況等。定期向公司公布pcb的情況。
33、誰檢查epg的工作？多長時間審查一次？
-公司高層和qaepg制定的過程定義/改進(jìn)計劃得到高層的評審和批準(zhǔn)；高層參與epg工作重要問題討論會議，協(xié)調(diào)解決問題
-在epg發(fā)布o(jì)ssp體系文件之前高層參與對過程體系文件的評審工作。評審?fù)ㄟ^后，高層批準(zhǔn)ossp體系文件。
35、epg有沒有dar的過程應(yīng)用？
36、epg有沒有配置管理計劃？如果有主要的配置項有哪些？建立了哪些基線？
37、epg在工作中產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品？放在哪里？
51、做opf，公司有沒有獎勵機(jī)制？
52、epg向管理層發(fā)送哪些報告？epg會議紀(jì)要、epg報告發(fā)給高層，53、epg成員接受過哪些培訓(xùn)嗎？內(nèi)部外部培訓(xùn)過程cmmi相關(guān)
54、做過程改進(jìn)，壓力大嗎？在哪些方面？什么方式可以解決？
55、你認(rèn)為過程改進(jìn)最大的阻力是什么？
56、遇到阻力怎么辦？
57、實(shí)施過程改進(jìn)在那些方面有提高？
58、改進(jìn)最大的機(jī)會是什么？具體到pa、要具體、如ma
59、改變最多的是什么？ 60、那些還可以提高的空間？ 61、是否得到過反饋或改進(jìn)意見？
62、如何做裁剪？過程中定義裁剪，在制定一個裁剪指南 63、epg組的工作中，進(jìn)行了哪些度量？
-成員工作量-文檔規(guī)模
-改進(jìn)進(jìn)度計劃偏差-改進(jìn)建議
64、epg接受過哪些培訓(xùn)？
-咨詢公司提供的cmmi培訓(xùn)；
-atm成員參與了sei introdoction培訓(xùn)
65、epg提供了哪些培訓(xùn)？如何開展的？
-進(jìn)行cmmi基礎(chǔ)與公司ossp的培訓(xùn) qa 66、67、68、誰指派qa到項目中去？什么時候加入到項目組中去？ ppqa的方針有哪些？ qa參加哪些項目活動？
參加項目評審會議、如計劃需求評審等，進(jìn)度檢查、項目策劃參與，問題交流、報告發(fā)給pm、高層69、70、71、72、73、74、75、76、77、qa是否評審項目pdp裁剪結(jié)果？評審pdp時主要檢查哪些內(nèi)容？ qa計劃計劃誰制定？內(nèi)容是什么？
如何確定哪些活動要評審，哪些工作產(chǎn)品要審計？
qa報告發(fā)給誰？高層經(jīng)理和發(fā)起人
qa收集了哪些數(shù)據(jù)？有沒有做趨勢分析嗎？ 作為qa接受過哪些培訓(xùn)？
對于新pm，qa會給他們培訓(xùn)嗎？有。什么形式？非正式的，面對面 qa與epg在項目中角色有何不同？ 如何向epg提交過程改進(jìn)建議？-收集項目組的建議
-根據(jù)qa的工作經(jīng)驗提出改進(jìn)建議
78、qa工作中產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品？放在哪里？ 79、qa檢查單有無定期審核、修改？ 80、如何保證qa工作的客觀性、獨(dú)立性？ 81、qa的qa？誰檢查qa的工作？ 82、高層如何了解qa的工作情況？有沒有nc與項目組不能達(dá)成一致的情況需要高層處理協(xié)調(diào)？ 83、qa的優(yōu)勢和不足？優(yōu)勢是與項目的交流比較頻繁，不足spc是4級的知識需要補(bǔ)充
cm 84、85、86、87、a)b)c)d)e)f)88、項目級cm和公司級cm的職責(zé)分別是什么？ cm何時參與到項目工作中？ 項目正式啟動 項目的配置標(biāo)識是否符合組織的規(guī)范？ 符合 配置管理計劃誰來做？cm計劃具體包括的內(nèi)容？ 人員、職責(zé) 進(jìn)度 成本
分配的權(quán)限 標(biāo)識的配置項 要建立的基線
項目的配置項是如何確定的？
-pdp審核通過后，cm根據(jù)pdp制定cm計劃，與項目計劃一起評審后，由pm批準(zhǔn)。89、90、91、92、93、94、95、96、97、98、99、100、101、102、103、104、105、106、107、108、-舉例說明主要的配置項
如何了解配置項的狀態(tài)？ 配置狀態(tài)報告
如何建立發(fā)布基線？如何發(fā)布產(chǎn)品版本？ cm提出申請，經(jīng)ccb批準(zhǔn) 配置變更是怎樣開展的？
如果在系統(tǒng)測試階段用戶提出需求的變更，需要變更的配置項有哪些？ 項目計劃、需求、設(shè)計、代碼
設(shè)計基線與系統(tǒng)測試相比誰包含的配置項多？ 測試包含設(shè)計 ccb由哪些人員組成？ pm+cm+骨干技術(shù)人員 配置管理系統(tǒng)中訪問權(quán)限是如何控制的？
項目cm計劃批準(zhǔn)后，cm為項目組建立項目配置管理庫（包括開發(fā)庫和基線庫）；項目開發(fā)庫的操作權(quán)限由項目經(jīng)理批準(zhǔn)后由cm設(shè)置。通常根據(jù)項目成員的角色分配對不同配置項的操作權(quán)限。
每個項目有基線庫，基線庫只有項目配置管理員和cm有寫的權(quán)限，其他人只讀。當(dāng)配置項產(chǎn)品經(jīng)過評審?fù)ㄟ^后，由項目cm將評審產(chǎn)品放入基線庫。
公司有產(chǎn)品庫，產(chǎn)品庫只有cm有操作權(quán)限。當(dāng)項目發(fā)布產(chǎn)品后，由cm將產(chǎn)品放入公司產(chǎn)品庫。當(dāng)需要負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品由cmo制作光盤。qa審核cm的主要內(nèi)容是什么？ 如何備份？
pal（組織資產(chǎn)庫？）是如何管理的？
-epg審核批準(zhǔn)提交pal的內(nèi)容后，由cm放入組織資產(chǎn)庫。-定期向技術(shù)人員提供組織資產(chǎn)庫的內(nèi)容索引，受理訪問需求?；€庫是如何管理的？產(chǎn)品庫是如何管理的？ 公司指導(dǎo)cm工作的方針是什么？ cm參加過哪些培訓(xùn)？
配置管理過程中產(chǎn)生哪些文檔，在哪里保存？ cm活動涉及哪些干系人？
高層經(jīng)理如何了解配置工作的情況？ 什么時候做配置審計？誰來做？ cm有哪些報告
ma：
109、度量目標(biāo)是怎么得來的？如何定義？
110、度量目標(biāo)值是如何確定的？
111、誰決定項目度量哪些內(nèi)容？qa與pm討論決定 112、ma計劃評審誰參加？相關(guān)人員 113、度量數(shù)據(jù)從哪來？
項目計劃、項目周報、評審。。
114、項目策劃是否參考了歷史數(shù)據(jù)，參考那個項目的？為什么參考這個項目？ 115、如何保證度量數(shù)據(jù)的客觀性、準(zhǔn)確性？
培訓(xùn)項目人員，度量表格如何填寫，并申明這些數(shù)據(jù)不作為績效考核，請大家如實(shí)填寫、pm、qa審核數(shù)據(jù)的正確性
116、度量報告發(fā)給誰？管理層和項目組 117、對度量結(jié)果的溝通運(yùn)用？最好每月與高層經(jīng)理溝通度量報告內(nèi)容。讓高層了解度量內(nèi)容。向所有干系人傳遞度量信息，讓大家理解思考并運(yùn)用 118、度量工作有風(fēng)險嗎？怎么處理？ 119、度量數(shù)據(jù)如何進(jìn)行分析？ 120、是否對配置管理進(jìn)行度量？ 121、對組織級活動做度量了嗎？ 122、測試中問題多嗎？
123、度量中發(fā)現(xiàn)的問題如何處理？
124、度量的重要性？怎么體現(xiàn)？指示項目狀態(tài)，有助于項目監(jiān)控，積累數(shù)據(jù)，給其他項目做參考，為4級做準(zhǔn)備
125、優(yōu)勢和不足？優(yōu)勢pm關(guān)注，不足，統(tǒng)計過程控制spc 4級知識欠缺
ot：
126、介紹一下培訓(xùn)流程？
127、培訓(xùn)需求的來源？根據(jù)組織商業(yè)目標(biāo)、通過書面調(diào)查部門需求、高層要求訪談、培訓(xùn)效果調(diào)查、崗位技能矩陣、崗位職責(zé)獲得
128、如何確定需求是組織級培訓(xùn)還是項目級培訓(xùn)？ 129、講師的來源？
130、培訓(xùn)講師的資質(zhì)確認(rèn)？有資格要求，相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗，有講師評價表，外部通過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)請培訓(xùn)講師
131、對培訓(xùn)講師的培訓(xùn)？
132、培訓(xùn)完對講師、課程、員工進(jìn)行評估嗎？ 133、培訓(xùn)有哪些度量？培訓(xùn)有效性度量？ 134、員工接受培訓(xùn)的檔案、講師培訓(xùn)記錄？ 135、使用培訓(xùn)方面的度量數(shù)據(jù)改善度量流程？ 136、有過程改善方面的例子嗎？ 137、有對qa的培訓(xùn)嗎？ 138、qa對ot審核嗎？
139、培訓(xùn)效果如何衡量？考核不通過怎么辦？
140、平時與qa有工作來往嗎？對工作監(jiān)督，定期出審計報告，協(xié)調(diào)問題解決 141、培訓(xùn)文檔的管理和存儲？
142、如有新的培訓(xùn)需求提出，怎么做？向誰提出新培訓(xùn)申請？ 如何做？ 143、對新員工有過程培訓(xùn)嗎？有企業(yè)文化、質(zhì)量管理、過程等 144、測試過程、模版的培訓(xùn)有嗎？主管負(fù)責(zé)
145、培訓(xùn)總結(jié)向高層匯報嗎？多長時間匯報一次？ 146、新人進(jìn)入培訓(xùn)部門，您會給他們做培訓(xùn)嗎? 147、如何監(jiān)督和控制組織培訓(xùn)活動？培訓(xùn)總結(jié) 148、收集了哪些培訓(xùn)過程數(shù)據(jù)？
149、組織培訓(xùn)過程的哪些工作產(chǎn)品納入配置管理？ 150、是否接受過組織培訓(xùn)活動方面的培訓(xùn)？
151、培訓(xùn)過程的改進(jìn)體現(xiàn)在那方面？流程方面，如培訓(xùn)效果的調(diào)查，以前是接受情況，現(xiàn)在增加對講師 152、優(yōu)勢和不足？好，計劃；難做的培訓(xùn)效果的跟蹤，量化
pm
153、介紹項目中的具體工作。比如在需求開發(fā)的時候，做了哪些具體工作？
主要圍繞計劃、組織、監(jiān)控，與其他角色（qa、ma以及sm）的配合、協(xié)調(diào)等展開。
154、在項目中兼任幾個角色？做需求了嗎？怎么調(diào)研需求的？ 155、需求調(diào)研做計劃了嗎？ 156、在需求階段做了哪些工作
157、需求收集有問題嗎？怎么解決的？
158、在需求評審中提了哪些問題
159、需求開發(fā)有沒有制定計劃？誰制定？
160、是先做需求還是先做項目計劃？
需求收集，項目計劃，需求分析(這個需要明確，做完需求分析后，還需要進(jìn)一步細(xì)化計劃)
161、需求分析的產(chǎn)出是什么
需求規(guī)格說明書 162、什么時候更新項目計劃
在每一階段結(jié)束時，會對照項目計劃中的策略進(jìn)行評估，看是否需要進(jìn)行項目重估計、重計劃。
163、有需求變更嗎？項目過程中，設(shè)計、編碼有與需求不一致的地方嗎？有什么不一致？怎么處理的？（測試需求變更不是需求變更）
目前為止，有（或沒有）。
有。提變更請求，更新，保持協(xié)調(diào)一致。164、怎么保證需求、設(shè)計、編碼是充要的？
需求跟蹤矩陣（rtm）
165、需求做的怎么樣？是否有需要改進(jìn)的地方？
從前從流程上、方法上還可以。技巧運(yùn)用方面可通過實(shí)踐進(jìn)一步提高。166、rtm為什么不跟蹤到代碼
作為一個工具，已能滿足我們當(dāng)前需要。
167、概要設(shè)計包含哪些內(nèi)容？接口什么時候明確？總體架構(gòu)設(shè)計什么時候明確？(假如沒有單獨(dú)寫，這部分可以寫入概要設(shè)計)
架構(gòu)、接口等。168、項目策劃怎么做的？ 確立項目范圍－》選擇項目的生命周期—》定義項目過程－》根據(jù)分解的功能點(diǎn)（工作任務(wù)分解）進(jìn)行項目估計（規(guī)模、工作量、進(jìn)度(進(jìn)度不叫估計，可以叫安排)等）－》識別風(fēng)險、需要的資源、設(shè)備、關(guān)鍵資料、里程碑等－》制定項目管理計劃、配置管理計劃、質(zhì)量保證計劃、度量計劃、測試計劃－》整合－》統(tǒng)一評審（相關(guān)干系人）
169、計劃的資源、在過程實(shí)施中是否有不匹配的情況 可根據(jù)項目實(shí)際情況稍微說說。170、需求是否受資源等限制不能實(shí)現(xiàn)？
171、項目估算主要針對哪幾方面？怎么做的？代碼怎么估算的？ 還有需要提高的地方嗎？
代碼規(guī)模、文檔規(guī)模、工作量、進(jìn)度(不叫估計，一般叫安排)等。
依據(jù)sqe提供的歷史項目、特別是類似項目數(shù)據(jù)進(jìn)行估計。舉出項目類似的方面
有?，F(xiàn)在歷史項目有限。(這個地方一定要能說出“如何參考”的，每個項目必須要說清楚，除非這個項目是一個全新的項目)172、規(guī)模估算分解的粒度？
(回答這部分時，要注意和估算結(jié)合好)173、項目使用的是什么周期模型？為什么選這個模型? 組織過程文件中定義了幾種生命周期模型，具體項目從中選擇（根據(jù)項目的一些特征，根據(jù)“選擇表”中特征情況的匹配情況，來判斷用哪個模型）。
如瀑布模型，易于控制，但只有前期需求比較明確時才適用；v模型，強(qiáng)調(diào)驗證與確認(rèn)，風(fēng)險高，需求完整、明確時適用；原型，客戶不清楚產(chǎn)品要做成什么樣子時適用，工作量、資源等不易控制；增量模型，模塊易于劃分、耦合小，降低對外部的依賴，但使項目管理工作難度加大。（這部分是pm對生命周期模型的了解，說不說都無所謂）
174、做項目管理有人給你培訓(xùn)過嗎？
有。內(nèi)部看光盤，研討會等。
175、pm對組內(nèi)人員培訓(xùn)過嗎?哪方面？
結(jié)合項目情況回答。176、你是如何管理項目的干系人的？
識別干系人－》做計劃（什么人什么時候該做什么事）－》跟蹤與監(jiān)控（周例會、項目計劃）
177、項目過程中有風(fēng)險嗎？大概多少個記得嗎？你是如何管理的？
有。
如何管理風(fēng)險：風(fēng)險識別－》分析－》計劃規(guī)避措施、責(zé)任人等－》風(fēng)險跟蹤監(jiān)控，有風(fēng)險表單工具（定期跟蹤，然后跟蹤的依據(jù)，如時間近的先跟蹤，級別高的優(yōu)先處理）。178、如何識別風(fēng)險？誰識別風(fēng)險？風(fēng)險的來源有哪些？
在項目初期時識別，而后在項目執(zhí)行過程中繼續(xù)識別。
一般是項目經(jīng)理負(fù)總責(zé)。
風(fēng)險來源：風(fēng)險庫，歷史項目風(fēng)險，發(fā)動相關(guān)人員識別等方式。
179、你對計劃有監(jiān)控嗎？監(jiān)控哪些計劃？
有。
監(jiān)控關(guān)注點(diǎn)：進(jìn)度、質(zhì)量、成本、工作量、承諾、缺陷、風(fēng)險等（有計劃就要監(jiān)控）。通過日?；顒印⒅芾龝?、周報、月會、月報、項目里程碑等進(jìn)行監(jiān)控。每個項目有問題跟蹤表、任務(wù)跟蹤表。
180、項目過程的監(jiān)控過程中有偏差嗎？哪幾項有偏差記得嗎？
根據(jù)項目情況回答。
181、對于進(jìn)度的偏差你是如何進(jìn)行調(diào)整的？
根據(jù)具體情況，看偏差大小、偏差的具體原因而定，如加班趕工、追加人，或者重新調(diào)整計劃等。(注意：不是所有的偏差需要調(diào)整，超出閥值才需要)
182、項目監(jiān)控的過程中發(fā)現(xiàn)的問題多嗎？有哪些比較嚴(yán)重？
根據(jù)項目具體情況，簡要說一下。說項目管理方面，盡量別說技術(shù)。有待改進(jìn)，需要加強(qiáng)。
183、項目過程中有里程碑嗎？幾個？里程碑做了哪些事情？都有誰參與了？
有。具體幾個，根據(jù)具體項目情況回答。
pm負(fù)責(zé)召集，總結(jié)項目的問題、風(fēng)險、進(jìn)度、資源等情況，提交里程碑總結(jié)報告，并對下一階段的工作做一下計劃，并在會上判斷是否能進(jìn)入下一階段工作。
參與人員：項目pm、開發(fā)人員、測試人員、cm、sqe、ma、高層經(jīng)理等。184、你的項目中做度量了嗎？做了哪些？你覺得度量有幫助嗎？在哪些方面有幫助？
做了度量，比如工作量、進(jìn)度、缺陷等。
反映了項目的進(jìn)度、工作量、規(guī)模、缺陷率、需求穩(wěn)定等狀態(tài)，對判斷項目的狀態(tài)是否產(chǎn)生偏離，能起到一定的作用，從而進(jìn)一步提高監(jiān)控能力；
185、度量人員一般向你收集哪些內(nèi)容？
規(guī)模、工作量、進(jìn)度、缺陷數(shù)、需求等。
186、你覺得你項目現(xiàn)在的度量目標(biāo)夠嗎？有幾個度量目標(biāo)還記得嗎？
依目前的情況（管理水平）夠了。187、項目中用的是什么配置管理工具? subversion.188、這個項目有集成嗎?怎么做的？問題多嗎？主要有什么問題？怎么解決的？
根據(jù)項目具體情況說。
有的話，設(shè)計時開始進(jìn)行計劃、寫用例、進(jìn)行集成測試編碼等，單元測試結(jié)束后，進(jìn)行集成測試、修改問題，并完成測試報告。
189、集成是由誰來做的？由多少個接口記得嗎？怎么管理接口？
我們的模塊集成是由開發(fā)人員做的。
根據(jù)項目具體情況回答。
集成測試用例與接口相對應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)對接口的管理。190、如何保證同行評審的有效性？
評審人員的選擇（選擇該領(lǐng)域的專家）、人數(shù)的控制，提前通知并發(fā)送材料并附上checklist，留出充足的預(yù)審時間（一般3天），合理分配評審角色（技術(shù)角色與評審會議角色），控制會議有效性，問題后續(xù)跟蹤確認(rèn)、質(zhì)量人員的參與等。
191、同行評審的記錄人角色一般是誰？ 作者或其他對評審內(nèi)容熟悉的人，但不能是評審會議的主持者。這在我們組織過程文件（評審指南）中有規(guī)定。
192、你覺得同行評審有幫助嗎？有哪些幫助？
有。比如發(fā)揮群體優(yōu)勢、促進(jìn)交流、盡早發(fā)現(xiàn)問題、降低成本等。193、你在系統(tǒng)測試階段做了哪些工作？問題是如何分配的？誰負(fù)責(zé)打包？
安排、跟蹤測試活動，問題修改活動，以及各方的協(xié)調(diào)活動。
配置管理員（or pm）負(fù)責(zé)打包？
（配置管理人員編譯后，發(fā)布版本給測試人員，測試人員不能拿到所有源代碼。）
194、測試后有版本嗎？
195、體系文檔查看方便嗎？覺得怎么樣？有哪些需要改進(jìn)的地方？
方便。
目前可以滿足需要。196、與配置管理員主要有哪些工作來往？
變更申請、定期的基線化、定期的備份、ccb討論、產(chǎn)品發(fā)布。197、項目過程中做過dar嗎？怎么做的？ 做過。
198、產(chǎn)品拿到客戶方如何確認(rèn)？（內(nèi)部驗收做哪些工作？客戶驗收做哪些工作？）
內(nèi)部：項目經(jīng)理組織相關(guān)人員，根據(jù)公司的內(nèi)部驗收標(biāo)準(zhǔn)和計劃進(jìn)行驗收。相關(guān)人員在《內(nèi)部驗收報告》上簽字；驗收通過后，所有的項目成果納入基線庫進(jìn)行管理 199、缺陷率如何度量的？怎么收集的？
缺陷通過缺陷密度度量。通過評審報告、缺陷跟蹤系統(tǒng)來收集，ma負(fù)責(zé)收集，項目組提供原始數(shù)據(jù)。
200、對需求、設(shè)計有監(jiān)控嗎？怎么做的？
通過任務(wù)跟蹤表。201、應(yīng)用服務(wù)器是如何選擇的？
――該問題，可以結(jié)合dar說一下，如果沒有dar，客戶要求的； 202、購買產(chǎn)品組件了嗎？
――該產(chǎn)品組件，一般指的產(chǎn)品開發(fā)中的模塊，如報表打?。梢再徺I水晶報表等），如是回答就可以 203、結(jié)項時做哪些工作？
項目總結(jié)，項目文件夾的整理，一些過程資產(chǎn)評審后歸入組織過程資產(chǎn)庫（要知道哪些需要?dú)w入，如缺陷率等等，這些必須知道,每個項目經(jīng)理統(tǒng)一說法）。204、sqa如何參與項目工作？
a)sqa計劃
b)sqa按計劃執(zhí)行評審、審計 c)sqa解決不一致問題 d)sqa提交的報告
e)外部sqa對sqa的檢查 205、cm如何參與項目工作? a)cm計劃
b)cm按計劃建庫、分配權(quán)限、將基線文檔入基線庫、對基線進(jìn)行審計 c)提交配置項狀態(tài)報告、基線審計報告 d)sccb對基線變更授權(quán)
e)測試階段，cm的版本控制，cm與測試人員、編碼人員如何協(xié)調(diào)工作 f)產(chǎn)品發(fā)布階段，cm如何工作
206、在制定任何項目文件時，公司是否有任何標(biāo)準(zhǔn)流程讓你做參考？
公司的體系文件
207、高層評審項目嗎？（里程碑評審、高層管理者會議）
developer
rm 208、個人介紹：名字、職責(zé)、項目、到公司多長時間？
209、是否參與需求的調(diào)研和編寫？如何參與？參與需求評審，利用評審問題記錄表，210、對整體還是部分需求？需求規(guī)格
211、在評審中發(fā)現(xiàn)需求規(guī)格說明書寫的不清楚不能用于開發(fā)，如何解決？如果兩天之內(nèi)修改不能完成，評審不通過。
212、如果客戶給的需求不清晰，如屏幕是藍(lán)色的，但不知是那種藍(lán)，需求分析人員怎么做的？收集業(yè)界需求、與客戶現(xiàn)場交流、整理之后多次和客戶交流
213、我們會給客戶做原型、場景、界面與客戶進(jìn)行需求確認(rèn)嗎？
214、客戶新需求，加到原型里面嗎？具體情況具體分析，可用原型就用原型。
215、除原型外如何向客戶確認(rèn)需求？通過ppt，問卷，場景、用例
216、介紹一下問卷？召集客戶填寫，如功能模塊的問題、頁面。。ts
217、參與系統(tǒng)設(shè)計嗎？
218、生命周期模型？敏捷開發(fā)？增量
219、srs與設(shè)計文檔的區(qū)別？ 220、參加設(shè)計評審嗎？
221、誰做接口設(shè)計？設(shè)計原則？
222、接口設(shè)計文檔有嗎？需求規(guī)格說明書（外部接口）、設(shè)計說明書中有描述（內(nèi)外部接口）
223、接口跟蹤表誰建立？用途？確保按需求設(shè)計，pm維護(hù)，包含功能描述、調(diào)用參數(shù)、接口描述、用途、方法、返回值意義
224、獲得需求之后，設(shè)計時有設(shè)計的備選方案嗎？ 225、有做詳細(xì)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)么？ 226、單元測試流程？ 227、單元測試準(zhǔn)出條件？ 228、單元測試結(jié)果統(tǒng)計分析？ 229、測試度量結(jié)果你們知道嗎？ 230、同行評審的流程？
231、評審結(jié)果數(shù)據(jù)收集度量追蹤？ 232、評審問題分優(yōu)先級嗎？
233、代碼走讀（code review）做了嗎？主要檢查哪些方面？怎么做的？ 234、代碼走讀有幫助嗎？有哪些幫助？ 235、度量對你們有幫助嗎？有哪些幫助？
236、項目過程中是否發(fā)現(xiàn)過風(fēng)險或問題？怎么處理的？ 237、開發(fā)人員與測試人員的接口？
238、如果在使用新技術(shù)時你意識到要進(jìn)行一些培訓(xùn)，你會提出你的想法么？跟誰提出？如何提出？
239、誰寫支持文檔？開發(fā)編寫-pm匯總-組織審批
240、舉例說明支持文檔？用戶使用手冊、管理員使用手冊 pi 241、集成順序？如何決定集成的順序？ 242、集成環(huán)境和開發(fā)環(huán)境是分開的嗎？ 243、有規(guī)程嗎？
244、集成前，接口進(jìn)行檢查和評審嗎？ 245、系統(tǒng)測試做嗎？
246、新人加入到開發(fā)有培訓(xùn)嗎？是哪些培訓(xùn)？ 247、過程的培訓(xùn)有嗎？什么時候？形式？內(nèi)容？ 248、有提出想法改進(jìn)建議嗎關(guān)于過程和模版？ 249、軟件集成前？是否對接口評審？ 250、251、252、253、254、255、256、257、258、259、260、261、262、pi集成策略內(nèi)容？步驟 做哪些測試？ 內(nèi)部驗收流程？
有uat環(huán)境？與開發(fā)分開嗎？ cm了解嗎？
基線審查嗎？基線審查報告誰做？ 接受過程培訓(xùn)嗎？有幫助嗎？ 決策分析的流程？
如何參與對項目的監(jiān)控/ 例會多長時間一次？ 同行評審的流程？
評審度量嗎？（評審工作量目前沒有度量）
過程優(yōu)勢和不足？
tester：263、264、265、266、267、268、269、270、271、272、273、274、275、276、277、278、279、280、281、282、283、284、285、286、287、288、289、什么時候參與進(jìn)項目的？ 參加項目哪些活動？ 參與項目的估計活動嗎？
參加需求評審沒有？考慮哪些方面？發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 了解同行評審么？ 有測試計劃和流程嗎？
你在項目中做了哪些工作？寫測試用例了嗎？什么時候?qū)懙模?測試任務(wù)誰給你分配的？
測出的問題怎么走流程？有沒有進(jìn)行統(tǒng)計分析？相似的問題如何處理？ 對于測試缺陷有沒有做分析？做過缺陷統(tǒng)計么？ 版本如何控制？
測試流程有幾輪？問題多嗎？ 測試過程中和項目經(jīng)理的溝通？ 有培訓(xùn)嗎？
有人檢查測試是否與需求保持一致？ 使用什么測試工具？
有測試方面的工作方針么？比如如何做測試？ 做哪些測試？集成、系統(tǒng)測試、uat 測試環(huán)境與開發(fā)分開嗎？
測試準(zhǔn)則有嗎？bug嚴(yán)重程度分類5級、測試結(jié)束準(zhǔn)則
項目的測試工作是否進(jìn)行了收斂性分析？在什么情況下產(chǎn)品被確定移交客戶？ 測試覆蓋率？100% 參與rtm維護(hù)？
測試完成后，測試結(jié)果分析嗎？
系統(tǒng)測試計劃有嗎？誰制定？根據(jù)什么？ 系統(tǒng)測試流程和準(zhǔn)則有嗎？ 什么時候開始做測試？ 系統(tǒng)測試工作產(chǎn)品？
cmmi3評估篇二
cmmi評估指導(dǎo)
cmmi前言
cmmi意為“集成的能力成熟度模型”，于2002年正式發(fā)布，由美國國防部與卡內(nèi)基—梅隆大學(xué)等共同開發(fā)研制。1998年美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所(sei)啟動了cmmi計劃，目的在于用一個統(tǒng)一的框架協(xié)調(diào)和集成sei已經(jīng)存在的各種模型。
cmmi模型已經(jīng)成為業(yè)界主要的過程管理模型，cmmi模型有兩種表示方式，連續(xù)表示模型和分級表示模型。其中分級表示模型依次劃分為五個等級(初始級、可重復(fù)級、已定義級、已管理級、優(yōu)化級)，標(biāo)志著軟件企業(yè)能力成熟度的五個層次。級別越高，表示軟件組織的成熟能力也越高，cmmi5是目前世界軟件界對能力成熟度要求最高、申請難度最大、級別最高的評估，通過cmmi5級評估標(biāo)志著本公司的質(zhì)量管理和過程改進(jìn)已躋身于全球軟件業(yè)的頂尖水平。
從申請cmmi認(rèn)證到評估完成，往往要經(jīng)歷1年左右的時間，主要包括四個階段：
一、申請cmmi認(rèn)證
選擇cmmi級別
軟件企業(yè)申請認(rèn)證cmmi不同的級別標(biāo)準(zhǔn)要求，要審時度勢自身情況。一方面了解公司現(xiàn)有質(zhì)量體系、實(shí)施過程、實(shí)施效果的運(yùn)行情況;另一方面要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、公司實(shí)力、管理需求等綜合要素，不可好大喜功，一味選擇cmmi更高級別的認(rèn)證。在申請的cmmi認(rèn)證時，有的企業(yè)從cmmi2開始、有的企業(yè)從cmmi3開始、有的cmmi3通過后跳過cmmi4而直接申請cmmi5、有的就從cmmi2、cmmi3、cmmi4、cmmi5逐步申請認(rèn)證。計劃參與評估的部門
cmmi評估，有的是整個公司參與評估，有的是個別部門參與評估，不管以哪種方式參與評估，公司都要權(quán)衡決定，參與評估的部門。
cmmi培訓(xùn)
當(dāng)確定申請cmmi認(rèn)證的級別后，與申請cmmi認(rèn)證級別的要求進(jìn)行比較，從而找出區(qū)別。結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，從而可以為通過認(rèn)證作好充分的準(zhǔn)備，尤其是對此級別相關(guān)知識進(jìn)行加強(qiáng)培訓(xùn)，了解標(biāo)準(zhǔn)的要求。
二、選擇主任評估師
一般情況下，企業(yè)自身確認(rèn)好cmmi等級后，可以找專業(yè)的cmmi咨詢公司，協(xié)助完成后面的認(rèn)證流程。
主任評估師是認(rèn)證評估的發(fā)起者，也是評估小組的領(lǐng)導(dǎo)者，這個角色應(yīng)該擁有足夠的經(jīng)驗、知識、技術(shù)來負(fù)責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)評估活動。cmmi評估是基于個人資格、信譽(yù)的認(rèn)證，對個人專業(yè)技術(shù)及綜合能力素質(zhì)要求都很高。因此，要慎重選擇，主要從以下幾個方面考慮： 全球從事cmmi認(rèn)證企業(yè)很多，擁有sei評估師資格的也很多，通常有美國的、印度的、中國的。美國評估師直屬于sei，屬本地認(rèn)證，所以說美國評估師進(jìn)行評估具有說服力，信服力，對于中國軟件企業(yè)而言，聘請美國的主任評估師，由于語言的不同，在溝通上存在一定的困難，在進(jìn)行評估面談溝通交流時，要配置專門的翻譯。
三、工作準(zhǔn)備
選擇評估小組成員
本活動包括識別有用的職員、評定其資格和從中挑選人員作為評估小組成員。它可以發(fā)生在評估發(fā)起者做出管理評估活動的許諾之后，并能為評估計劃保證提供輸入。具體的行為包括：(1)、保證評估小組成員滿足個人的最低標(biāo)準(zhǔn);(2)、保證評估小組作為一個整體滿足的最低標(biāo)準(zhǔn);(3)、文檔化在評估輸入中小組成員的職責(zé)和資格。
scampi評估可接受的評估小組最小規(guī)模是4個成員(包括小組領(lǐng)導(dǎo)者)。推薦的最大規(guī)模是9個成員。所有小組成員之前必須完成獲得sei推薦的并由sei認(rèn)可的權(quán)威授課者所教授的cmmi課程。小組成員必須接受有關(guān)評估方法的培訓(xùn)。關(guān)于工程領(lǐng)域的經(jīng)驗，評估小組(作為一個整體)平均至少要有6年以上的經(jīng)驗，且小組總的經(jīng)驗要不少于25年，這些規(guī)定都隱藏在評估活動中。關(guān)于管理經(jīng)驗，評估小組(作為一個整體)總的經(jīng)驗不能少于10年，且至少有1名成員擁有6年以上的管理經(jīng)驗。
總的來說，評估小組應(yīng)該在評估組織內(nèi)部所使用的生命周期里具有代表性的經(jīng)驗。在任何特定的生命周期階段，評估小組至少應(yīng)有兩名成員具有從事這方面工作的經(jīng)驗。此外，必須保證，小組成員不應(yīng)該成為任何特定項目的管理者或者成為任何預(yù)定被訪問者的直接管理鏈中的一個。
組建準(zhǔn)備評估小組
評估小組領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任確保評估小組成員為執(zhí)行計劃的評估活動完成充分的準(zhǔn)備。這包括熟悉在評估過程中將使用的參考模型、scampi、評估計劃、組織數(shù)據(jù)和特征、工具和技術(shù)以及為評估任務(wù)分配任務(wù)和職責(zé)。小組建立練習(xí)通常被用來實(shí)踐簡單的技能和在理解小組目標(biāo)及如何取得滿意上達(dá)成一致。所有的小組成員被要求遵守嚴(yán)格規(guī)則以保證機(jī)密性、保護(hù)所有者或敏感數(shù)據(jù)以及項目參與者未知的信息。私下陳述通常被用來達(dá)成這些諒解。具體的行為包括：
保證評估小組成員已接受參考模型培訓(xùn);為評估小組成員提供評估方法培訓(xùn)或確保他們已掌握此方法;為評估小組和小組規(guī)范的建立提供服務(wù);為評估小組成員提供關(guān)于評估目標(biāo)、計劃和他們自身分配的職責(zé)和任務(wù)的定位。
模型培訓(xùn)必須利用cmmi課程的權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)來提供，并由cmmi辦事機(jī)構(gòu)權(quán)威認(rèn)證的授課者講授。方法培訓(xùn)可能通過下面兩種方法之一進(jìn)行： 針對即將到來的評估作明確性的方法培訓(xùn);對大量的目前并沒有從事任何評估工作的潛在的小組成員進(jìn)行方法培訓(xùn)。
對一個完全重新組建的小組進(jìn)行方法培訓(xùn)至少持續(xù)兩天，且必須強(qiáng)調(diào)那些小組成員在評估過程很可能遇到的情況。本培訓(xùn)在scampi的應(yīng)用中沒有必要包含所有的變量。針對潛在的將來的小組成員所進(jìn)行的團(tuán)體式方法培訓(xùn)必須包含方法上剪裁部分的所有內(nèi)容和允許的變更以應(yīng)付一系列在將來的評估中他們很可能會遇到的情況。sei評估程序為那些目前不是評估小組成員的人們所得到的培訓(xùn)指定了額外的要求。那些在以前的評估小組中作為成員已接受過培訓(xùn)的小組成員，如果并沒有進(jìn)行目前的方法培訓(xùn)，那么他們并不自動地具有參加當(dāng)前評估的資格。在這樣的案例中，評估小組領(lǐng)導(dǎo)者要求了解以前的培訓(xùn)的本質(zhì)和為即將到來的評估開展的培訓(xùn)足夠多的內(nèi)容。這需要對以前的評估和計劃的評估進(jìn)行比較。例如，假如小組成員使用連續(xù)表示法參與了一個僅集中在軟件工程領(lǐng)域的評估，而計劃的評估是使用階段表示法集中在se/sw/ippd領(lǐng)域，那么該小組成員需要許多重要的新概念來覆蓋。作為一個整體，評估小組至少產(chǎn)生一個結(jié)果來說明如何為即將到來的評估展開工作，建立小組規(guī)范和操作決議的目的。
參評單位準(zhǔn)備 組織級qa 組織組cm sepg小組 高級經(jīng)理
委員會(項目與質(zhì)量管理委會員、變更委員會)人力資源的培訓(xùn) 維護(hù)服務(wù)的準(zhǔn)備 商務(wù)法律部
四、預(yù)評估
通過預(yù)評估判定企業(yè)是否準(zhǔn)備充分可以進(jìn)行正式的 scampi/cba-ipi。通過一位主任評估師指導(dǎo)進(jìn)行，初步了解項目的成熟度，按照cmmi相關(guān)級別的kpa識別明顯缺陷并推薦糾正措施，以便更好進(jìn)行正式評估。主要工作包括組織級和項目組長的文檔審閱及與項目組人員的面談。評估結(jié)束，提交預(yù)評估結(jié)果并與組織進(jìn)行有關(guān)討論。選擇參與正式評估的項目，在預(yù)評估的過程中，從公司全體項目中，挑選出項目參與評估，并不是所有項目評估。
在預(yù)評估過程中，評估師考核公司背景，項目角色涉及到是否覆蓋所在的范圍，核實(shí)參與項目覆蓋與所申請的級別一致，如：既要有軟件項目，又要有集成項目，是一個事業(yè)部，還是所有事業(yè)部的。查看實(shí)際情況與所申請的級別相符，如果相距太大，會勸說降低認(rèn)證級別。主動參與評估師溝通，向他咨詢本次評估的主要思想，增加通過評估的概率。
五、正式評估
第四階段的目標(biāo)是進(jìn)行正式的 scampi/cba-ipi，時間通常是實(shí)施第一階段培訓(xùn)后12個月(根據(jù)企業(yè)實(shí)施情況有所不同)。正式評估，獲取證據(jù)，根據(jù)評估師的要求，與從項目中獲取證據(jù)。評估的重點(diǎn)是組織內(nèi)部實(shí)施的軟件過程，涉及相關(guān)級別的所有kpa。
正式評估按照 scampi/cba-ipi 的要求進(jìn)行，原來一般為 6 天，cmmi v1.2規(guī)定，正式評估時間不能超過10天，主任評估師提供自動評估工具幫助管理分析評估數(shù)據(jù)、編寫評估結(jié)果。評估工作主要包括：
啟動會議;公司高層，評估小組，參評方三方相關(guān)人員參與會議，介紹評估日程，達(dá)成一致意見。
評估方式：文檔審閱，也稱文審，查閱過程、項目書面文檔。所有參評的文檔都是要書面打打印，然后裝訂成冊，供評估師審查。
面談及討論，評估師都要和項目中每個角色進(jìn)行面談，這些角色主要包括有：項目經(jīng)理、需求人員、設(shè)計人員、測試人員、配置人員、質(zhì)量人員。
評估小組總結(jié)
評估小組對文審、面談中的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合與分析，生成評估結(jié)果。
總結(jié)及末次會議
評估完成后，評估小組給出最后的結(jié)論，評估是否通過，如果通過則發(fā)證書，否則指出改進(jìn)的建議。除了評估結(jié)果,企業(yè)還將保留評估數(shù)據(jù)(刪除數(shù)據(jù)來源)作為評估結(jié)果的資料。評估結(jié)束后，我們會向sei提交評估信息，記入評估數(shù)據(jù)庫記錄。
cmmi3評估篇三
cmmi理論學(xué)習(xí)
以前斷斷續(xù)續(xù)看過一些cmmi的書，但是那都是純理論，應(yīng)用起來并不是那樣的概念，最近遇到一個hp的cmmi的咨詢師，由于工作的關(guān)系經(jīng)常能討論cmmi的一些過程，所以漸漸對cmmi的理論有了更明確的認(rèn)識。
今天的一點(diǎn)學(xué)習(xí)心得是關(guān)于過程的一些術(shù)語，和hp咨詢師交流時，他滿嘴的都是英文的縮寫，經(jīng)常讓我聽的云里霧里，所以今天就是學(xué)習(xí)一些術(shù)語
process area－pa 過程域，過程域按照類別可以分為四類
·process management －過程管理
·project management－項目管理
·engineering－工程類
·support－支持類
1、過程管理域的kpa過程主要包括：
?organizational process focus－opf組織過程焦點(diǎn)
?organizational process definition－opd組織過程定義
?organizational training－ot組織培訓(xùn)
opf、opd、ot是cmmi－3級的內(nèi)容
?organizational process performance－opp組織過程性能
opp是cmmi－4級內(nèi)容
?organizational innovation and deployment－oid組織過程革新和部署
oid是cmmi－5級內(nèi)容
2、項目管理pm：kpa
?
?
? project planningpp－項目計劃project monitoring and controlpmc－項目監(jiān)控 supplier agreement managementsam－供應(yīng)商合同管理
pp、pmc、sam是cmmi－3級內(nèi)容
?
? integrated project managementipm－集成項目管理 risk managementrskm－風(fēng)險管理
ipm、rskm是cmmi－3級內(nèi)容
?
?
? integrated teamingit－集成團(tuán)隊 integrated supplier managementism－集成供應(yīng)商管理 quantitative project managementqpm－定量項目管理
qpm是cmmi－4級內(nèi)容
繼續(xù)上此學(xué)習(xí)的cmmi過程了解，上次只學(xué)習(xí)了組織類過程和項目類過程，這次的內(nèi)容是工程類過程和支持類過程。
3、engineer 工程類
requirements managementreqm －需求管理
以上為cmmi－2級內(nèi)容
requirements developmentrd－需求開發(fā)
technical solutionts－技術(shù)方案
product integrationpi－產(chǎn)品集成verification驗證ver－驗證
validation 確認(rèn)val－確認(rèn)
以上五個項目是cmmi－3級所要求的過程
需要說明的就是ver和val兩個詞本身都有相同的含義，如果只看意思很難區(qū)別兩者，看了看書，大意是說ver是用來檢查工作產(chǎn)品的，驗證開發(fā)的結(jié)果，設(shè)計。而val是確認(rèn)是否滿足了用戶的需求，這些需求內(nèi)容可能也包括了ver的范圍。不知道我這樣理解是否有錯誤？？？？
4、support 支持類
?
?
?configuration managementcm－配置管理process and product quality assuranceppqa－過程和產(chǎn)品的質(zhì)量保證measurement and analysisma－度量和分析
以上三個為cmmi－2級的過程內(nèi)容
?
?organizational environment for integrationoei－組織集成環(huán)境decision analysis and resolutiondar－決策分析和決定
dar為cmmi－3級內(nèi)容
?causal analysis and resolutioncar－原因分析和決定 car為cmmi－5級內(nèi)容
過程縮寫學(xué)習(xí)結(jié)束，也找到對應(yīng)的cmmi成熟度級別所要求的不用的過程內(nèi)容。
cmmi3評估篇四
cmmi方案及價格
cmmi分為五個等級：cmmi1．初始級2． 已管理級3． 已定義級4． 量化管理級 5．優(yōu)化管理級，公司可以直接評cmmi3級,但要評cmmi4級，要通過cmmi3級才可以實(shí)施，cmmi5級則要先通過cmmi4級。
cmmi3的體系文件主要分為四大類過程域：過程管理，項目管理，工程過程，支持過程，每個過程域下面都有相應(yīng)的模板文件。軟件項目開發(fā)活動中主要的幾個步驟：項目立項—>初步策劃（包括編寫項目總體計劃初稿，編寫項目進(jìn)度計劃初稿等）—>需求調(diào)研（編寫用戶需求規(guī)格說明書和需求規(guī)格說明書）—>總體策劃（在初步策劃的基礎(chǔ)上編寫計劃書）—>設(shè)計（概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計）—>編碼（根據(jù)詳細(xì)設(shè)計與編碼規(guī)范進(jìn)行編碼）—>單元測試—>測試（集成，系統(tǒng)）—>試運(yùn)用—>驗收交付—>結(jié)項，開發(fā)過程中還有很多評審，比如需求規(guī)格說明書評審，概要設(shè)計說明書評審，詳細(xì)設(shè)計說明書等，每次評審時都有評審檢查單和評審報告或是評審會議紀(jì)要，這些都將成為cmmi評審的直接證據(jù)或間接證據(jù)。
配置管理的工具：公司是用vss版本控制器來進(jìn)行配置管理，其他的版本控制器也行，這是沒有特殊規(guī)定的。
piid表： piid表是用來記錄cmmi實(shí)施的直接證據(jù)，間接證據(jù)，訪談證據(jù)的excel表，這個表相當(dāng)重要，評審的時候要檢查這個表，然后去配置庫找相應(yīng)的文檔。角色： 在cmmi參與人員中，可分為很多角色，不同的角色各司其職。pm：項目經(jīng)理；dev：開發(fā)人員；egp：過程改進(jìn)組；qa：質(zhì)量保證員cm：配置管理人員sepg 軟件工程過程組sam(部門經(jīng)理)tester 測試人員gm：副總，副總經(jīng)理，高層領(lǐng)導(dǎo)
不同的級別，在cmmi3實(shí)施中擔(dān)任不同的角色，訪談的時候也會對不同的角色分類訪談，各個角色人員必須熟悉自己任務(wù)與自己寫的文檔，對相關(guān)的其他工作與流程也要了解，因為評估師有可能會問及其他角色的問題.訪談答案的準(zhǔn)備：在訪談問題準(zhǔn)備前，一般培訓(xùn)老師會給出一些針對不同角色的訪談問題，然后由我們自己整理答案。在評估前，會有一次的模擬訪談。
我方會根據(jù)客戶實(shí)際需求，為客戶提供三個實(shí)施方案：
方案一：客戶為了快速取的cmmi3級證書，我方為客戶提供成熟的模板，編寫與客戶相適應(yīng)的文檔，并進(jìn)行訪談培訓(xùn)，通過評估。費(fèi)用18萬。
方案二：客戶為了取得證書，并且有一定的改進(jìn)需求，我方將根據(jù)客戶的實(shí)際情況，指導(dǎo)客戶實(shí)施，完成文檔，并進(jìn)行訪談培訓(xùn)，通過評估。費(fèi)用18萬。
方案三：客戶有比較高的改進(jìn)需求，那我方將對客戶進(jìn)行高端改進(jìn)咨詢。費(fèi)用面議。如有需要請聯(lián)系：高先生 ***
cmmi3評估篇五
cmmi文檔一覽表 v0.9 項目名稱:
《立項申請書》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》；《立項通知單》《項目章程》《項目啟動會議》 《項目過程定義》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 《項目wbs估計書》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》
《項目開發(fā)計劃》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》（風(fēng)險計劃、培訓(xùn)計劃、溝通計劃、跟蹤計劃）《測試計劃》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 《風(fēng)險管理列表》
《項目周報》《項目成員周報》《項目階段報告》《項目總結(jié)報告》《產(chǎn)品移交申請表》《產(chǎn)品移交文檔清單》《移交組織財富庫清單》
項目例會、里程碑會議、總結(jié)會議《項目會議紀(jì)要》 《數(shù)據(jù)項檢查表》《項目問題跟蹤表》
單元《測試用例》《單元測試缺陷報告》《測試報告》/《工序報驗單》、《材料報驗單》、《產(chǎn)品驗收記錄單》 集成《測試用例》《產(chǎn)品集成就緒檢查列表》《集成測試缺陷報告》《測試報告》——《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 系統(tǒng)《測試用例》《系統(tǒng)測試缺陷報告》《測試報告》——《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》
《驗收測試計劃》《驗收測試缺陷報告》《驗收測試用例》《驗收測試報告》/《驗收報告》《測試計劃》（美倫紗業(yè)）
注：船安一卡通和二層交換機(jī)項目在所有測試結(jié)束后，匯總?cè)毕?，形成文檔《缺陷報告》 美倫紗業(yè)項目的《階段缺陷報告》，每個階段一個，項目結(jié)項以后匯總成一個《缺陷報告》 《需求開發(fā)計劃》
《需求記錄表》《需求模塊功能矩陣》 《用戶需求規(guī)格說明書》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》《軟件需求規(guī)格說明書》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》
《設(shè)計說明書》《模塊設(shè)計方案》《技術(shù)數(shù)據(jù)包》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 《用戶手冊》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》
《集成計劃》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 qa《工作環(huán)境及設(shè)備檢查表》
《配置管理計劃》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 《配置審計報告》《配置狀態(tài)報告》《變更申請表》《cm周報》
《質(zhì)量保證計劃》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 《qa過程評審檢查表》《qa報告》《qa問題跟蹤表》《qa周報》 《qa工作總結(jié)》《qa向高層報告》
《項目度量計劃》——《評審申請表》《評審準(zhǔn)備表》《評審報告》 《項目度量表》
《項目估計記錄》《決策分析報告》
《培訓(xùn)申請表》《培訓(xùn)考勤表》《培訓(xùn)記錄表》
《項目異常數(shù)據(jù)分析表》、《原因分析會議記錄》、《原因分析及改進(jìn)報告》 附：已有文檔在文檔旁注明數(shù)量，如果該文檔只有一個，則打一個鉤代替1。
沒有的文檔不要作任何標(biāo)記。
該文件列表只包含很少的組織文檔。簽名確認(rèn)：
