通過總結，我們可以更好地發(fā)現問題，解決問題。寫總結需要注意完整、準確、簡潔的表達，避免過多的廢話和冗長的敘述?？偨Y是在一段時間內對學習和工作生活等表現加以總結和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結了吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？以下是小編為大家收集的總結范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
生產供應管理篇一
虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協作的人力資源組織模式，被譽為21世紀的人力資源組織模式，虛擬團隊由任務驅動的成員組成，團隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團隊內部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術（ict）的交流相結合的模式進行溝通；團隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統面對面團隊的成功更加困難。michael指出，虛擬團隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關注更多的問題。
由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團隊在運行中面臨諸多的潛在危機，如溝通媒體技術問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團隊的本質特征和運行機制進行深入研究，探索虛擬團隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢。
二、虛擬團隊的基本概念。
迄今為止，學術界對虛擬團隊還沒有一個統一的定義，例如：grenier&metes認為，虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；kristofetal．指出，虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標；townsendetal．認為，虛擬團隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠程通信技術和信息技術結合的方式來共同工作，以完成任務或目標。盡管學術界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務、為共享的目標分擔責任、共同對團隊結果負責；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團隊溝通主要依靠技術而不是面對面交流；（6）團隊共同解決問題和作決策；（7）團隊成員通常少于20人。
本文認為，虛擬團隊是一種“以項目為中心”的臨時性團隊，其團隊成員為了實現共同目標而進行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團隊實質上是虛擬項目團隊。虛擬團隊區(qū)別于傳統團隊的本質特征體現在“內”、“外”兩個方面：（1）“內隱”本質特征，指虛擬團隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團隊依托項目進行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質特征，指虛擬團隊區(qū)別于傳統團隊的典型特征是團隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。
三、虛擬團隊與傳統團隊的行為差異分析。
1．虛擬團隊與傳統團隊的差異維度。與傳統團隊相比，虛擬團隊能夠在多個維度上產生差異，如成員穩(wěn)定性、團隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權、組織復雜性和文化差異性等。
除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團隊與傳統團隊還存在一些其它方面的差異，主要體現在：（1）團隊構建方式上，傳統團隊的組建是基于組織內部所擁有的人力資源，而虛擬團隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統團隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統團隊采用的是基于技術、知識的薪酬體系，而虛擬團隊成員的薪酬將依據團隊在組織中的勝任程度和個人在團隊中的勝任程度來確定。
2．虛擬團隊的優(yōu)勢。與傳統團隊相比較，虛擬團隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現在：高生產效率、快速響應客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
（1）高生產效率。許多研究證實，虛擬團隊采用的遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。haywood的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結構化溝通的方式，并且受到的干擾更少。
（2）快速響應客戶需求。采用虛擬團隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術服務和項目支持。例如，在1995年，施樂（xerox）公司關閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5500名銷售和技術支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應。
（3）高度靈活性。虛擬團隊讓組織能夠根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。
（4）成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。
（5）人力資本優(yōu)勢?，F代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關系形成社會資本，
采用虛擬團隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網絡來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協作而不需同處一地，為建立更多的社會關系提供了機會。另一方面，在建立良好社會關系的基礎上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機會而獲益。
（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯合，必然形成強大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優(yōu)秀成員的經驗、靈感能夠很快在數字化網絡內得以推廣，實現優(yōu)勢互補和有效合作。網絡內良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統的集體智慧，轉化為系統的競爭優(yōu)勢。
3．虛擬團隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學術界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團隊的自身優(yōu)勢。
虛擬團隊的劣勢主要體現在以下幾個方面：管理難度大、蘊涵高風險、跨邊界問題以及受技術條件限制。
（1）管理難度大。在虛擬團隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務上的需要，業(yè)務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。虛擬團隊的管理者需要對績效測評、培訓和指導新進入成員、明確成員的工作現狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關注，通過制定項目計劃、業(yè)績標準和報告體系對團隊進程進行跟蹤，以幫助實現對異地員工和團隊的有效管理。
（2）蘊涵高風險。組建虛擬團隊就意味著面對更高的風險性。首先，市場機會的不確定性、組織的復雜性和管理的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加；其次，虛擬團隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導致核心能力的外泄和喪失，當前的合作伙伴可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團隊協作中，技術/知識產權外泄風險大大增加；第三，信息不對稱使道德風險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團隊中出現；最后，虛擬團隊還可能帶來一些經營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現。
（3）跨邊界問題。虛擬團隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團隊內部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團隊的溝通多為電子方式（如e-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現信息反饋不及時，從而影響工作進展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風俗習慣等，這可以表現在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標的順利實現。最后，虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系和社會資本的形成。
（4）受技術條件限制。虛擬團隊的溝通離不開技術手段的支持，由此產生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)e-mail，不會利用群件系統等等。另一方面，信息通訊技術（ict）硬件設施是虛擬團隊運行的基礎，通訊設備一旦出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團隊的正常運轉。
四、虛擬團隊管理的典型問題。
在對虛擬團隊的內涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進行深入分析的基礎上，本文認為，虛擬團隊管理中面臨的主要問題是：
1．溝通問題。成員間的有效溝通是團隊效率的保證。由于虛擬團隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團隊的日常運作離不開信息技術與遠程通信技術的支持，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，主要依靠e-mail、視頻會議系統和基于internet的協作技術來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團隊的協作績效。因此，虛擬團隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術，以達到提高溝通績效的目的。
2．信任問題。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關系既難以建立又容易失去，當別人不在自己的視線范圍內的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產生；此外，虛擬團隊是一種臨時性團隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團隊中存在的信息不對稱問題使得道德風險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關系。這些都是虛擬團隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，最大限度地發(fā)揮團隊的協同效應，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。
3．文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團隊成員區(qū)別于另一個團隊成員。”在虛擬團隊中，文化對于團隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團隊成員往往會根據自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團隊的管理需要對文化差異問題進行協調，以保證組織目標的順利實現。
五、結束語。
研究表明，虛擬團隊的成功應用有助于降低生產成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質特征，使得它比傳統團隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現實意義。本文通過研究虛擬團隊的內涵和本質特征，與傳統團隊的行為差異進行對比分析，識別了虛擬團隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團隊運作中，對這三個方面給予應有的關注，將有助于改善虛擬團隊績效、提高項目成功的可能性。
生產供應管理篇二
虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協作的人力資源組織模式，被譽為21世紀的人力資源組織模式，虛擬團隊由任務驅動的成員組成，團隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團隊內部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術（ict）的交流相結合的模式進行溝通；團隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統面對面團隊的成功更加困難。michael指出，虛擬團隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關注更多的問題。
由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團隊在運行中面臨諸多的潛在危機，如溝通媒體技術問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團隊的本質特征和運行機制進行深入研究，探索虛擬團隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢。
二、虛擬團隊的基本概念。
迄今為止，學術界對虛擬團隊還沒有一個統一的定義，例如：grenier&metes認為，虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；kristofetal．指出，虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標；townsendetal．認為，虛擬團隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠程通信技術和信息技術結合的方式來共同工作，以完成任務或目標。盡管學術界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務、為共享的目標分擔責任、共同對團隊結果負責；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團隊溝通主要依靠技術而不是面對面交流；（6）團隊共同解決問題和作決策；（7）團隊成員通常少于20人。
本文認為，虛擬團隊是一種“以項目為中心”的臨時性團隊，其團隊成員為了實現共同目標而進行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團隊實質上是虛擬項目團隊。虛擬團隊區(qū)別于傳統團隊的本質特征體現在“內”、“外”兩個方面：（1）“內隱”本質特征，指虛擬團隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團隊依托項目進行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質特征，指虛擬團隊區(qū)別于傳統團隊的典型特征是團隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。
三、虛擬團隊與傳統團隊的行為差異分析。
1．虛擬團隊與傳統團隊的差異維度。與傳統團隊相比，虛擬團隊能夠在多個維度上產生差異，如成員穩(wěn)定性、團隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權、組織復雜性和文化差異性等。
除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團隊與傳統團隊還存在一些其它方面的差異，主要體現在：（1）團隊構建方式上，傳統團隊的組建是基于組織內部所擁有的人力資源，而虛擬團隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統團隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統團隊采用的是基于技術、知識的薪酬體系，而虛擬團隊成員的薪酬將依據團隊在組織中的勝任程度和個人在團隊中的勝任程度來確定。
2．虛擬團隊的優(yōu)勢。與傳統團隊相比較，虛擬團隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現在：高生產效率、快速響應客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
（1）高生產效率。許多研究證實，虛擬團隊采用的遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。haywood的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結構化溝通的方式，并且受到的干擾更少。
（2）快速響應客戶需求。采用虛擬團隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術服務和項目支持。例如，在1995年，施樂（xerox）公司關閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5500名銷售和技術支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應。
（3）高度靈活性。虛擬團隊讓組織能夠根據實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。
（4）成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。
（5）人力資本優(yōu)勢。現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關系形成社會資本，
采用虛擬團隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網絡來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協作而不需同處一地，為建立更多的社會關系提供了機會。另一方面，在建立良好社會關系的基礎上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機會而獲益。
（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯合，必然形成強大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優(yōu)秀成員的經驗、靈感能夠很快在數字化網絡內得以推廣，實現優(yōu)勢互補和有效合作。網絡內良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統的集體智慧，轉化為系統的競爭優(yōu)勢。
3．虛擬團隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學術界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團隊的自身優(yōu)勢。
虛擬團隊的劣勢主要體現在以下幾個方面：管理難度大、蘊涵高風險、跨邊界問題以及受技術條件限制。
（1）管理難度大。在虛擬團隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務上的需要，業(yè)務之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。虛擬團隊的管理者需要對績效測評、培訓和指導新進入成員、明確成員的工作現狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關注，通過制定項目計劃、業(yè)績標準和報告體系對團隊進程進行跟蹤，以幫助實現對異地員工和團隊的有效管理。
（2）蘊涵高風險。組建虛擬團隊就意味著面對更高的風險性。首先，市場機會的不確定性、組織的復雜性和管理的復雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加；其次，虛擬團隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導致核心能力的外泄和喪失，當前的合作伙伴可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團隊協作中，技術/知識產權外泄風險大大增加；第三，信息不對稱使道德風險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團隊中出現；最后，虛擬團隊還可能帶來一些經營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現。
（3）跨邊界問題。虛擬團隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團隊內部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團隊的溝通多為電子方式（如e-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現信息反饋不及時，從而影響工作進展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風俗習慣等，這可以表現在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標的順利實現。最后，虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關系和社會資本的形成。
（4）受技術條件限制。虛擬團隊的溝通離不開技術手段的支持，由此產生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)e-mail，不會利用群件系統等等。另一方面，信息通訊技術（ict）硬件設施是虛擬團隊運行的基礎，通訊設備一旦出現故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團隊的正常運轉。
四、虛擬團隊管理的典型問題。
在對虛擬團隊的內涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進行深入分析的基礎上，本文認為，虛擬團隊管理中面臨的主要問題是：
1．溝通問題。成員間的有效溝通是團隊效率的保證。由于虛擬團隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團隊的日常運作離不開信息技術與遠程通信技術的支持，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，主要依靠e-mail、視頻會議系統和基于internet的協作技術來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團隊的協作績效。因此，虛擬團隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術，以達到提高溝通績效的目的。
2．信任問題。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關系既難以建立又容易失去，當別人不在自己的視線范圍內的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產生；此外，虛擬團隊是一種臨時性團隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團隊中存在的信息不對稱問題使得道德風險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關系。這些都是虛擬團隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關系，最大限度地發(fā)揮團隊的協同效應，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。
3．文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團隊成員區(qū)別于另一個團隊成員?！痹谔摂M團隊中，文化對于團隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團隊成員往往會根據自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團隊的管理需要對文化差異問題進行協調，以保證組織目標的順利實現。
五、結束語。
研究表明，虛擬團隊的成功應用有助于降低生產成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質特征，使得它比傳統團隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現實意義。本文通過研究虛擬團隊的內涵和本質特征，與傳統團隊的行為差異進行對比分析，識別了虛擬團隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團隊運作中，對這三個方面給予應有的關注，將有助于改善虛擬團隊績效、提高項目成功的可能性。
生產供應管理篇三
【論文摘要】隨著信息技術的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉變，企業(yè)的組織結構和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。本文以此為基礎，網絡經濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統的研究，首先分析了網絡經濟的特征，然后討論了網絡經濟對現代企業(yè)產生的影響，最后從多個不同的側面，給出了網絡經濟環(huán)境下企業(yè)組織結構的變遷趨勢。
對現代企業(yè)而言，其競爭力主要通過技術創(chuàng)新、市場開拓、風險抵御等能力表現出來，并在這些能力綜合使用的基礎上，形成企業(yè)在市場上的長久的競爭優(yōu)勢。所以，在任何時期，提升企業(yè)的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點，以企業(yè)的組織結構和經營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進行組織創(chuàng)新，還應以科學的態(tài)度，強化企業(yè)信息的傳遞效率，增強企業(yè)對信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結構進一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來越緊密的關系，促進企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉變，企業(yè)的組織結構和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當前情況下，網絡經濟得到了前所未有的發(fā)展，對社會和企業(yè)的影響越來越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業(yè)的行為——研發(fā)、生產、經營與管理等環(huán)節(jié)產生了重大的影響。本文以此為基礎，網絡經濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統的研究，首先分析了網絡經濟的特征，然后討論了網絡經濟對現代企業(yè)產生的影響，最后從多個不同的側面，給出了網絡經濟環(huán)境下企業(yè)組織結構的變遷趨勢，這些工作對實現我國企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現實意義的。
一、網絡經濟的特征分析。
(1)全球性特征。在網絡經濟時代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經濟效益。同時，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會在不同的國家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區(qū)。進一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區(qū)。這是因為，股東關心的只是自己的利益，因此，當他們看好某家企業(yè)時，就會將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當網絡經濟時代，各種經濟資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。(2)快捷性特征。作為一種高速度的經濟模式，網絡經濟使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因為如此，網絡經濟時代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機會，往往會改變它的組織結構，以一種扁平化的形式與網絡經濟相適應。在這種組織結構中，產品的生產者和消費者之間能夠直接的進行業(yè)務聯絡，便捷性可想而知。(3)共贏性特征。在網絡經濟中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯盟的方式獲得競爭優(yōu)勢，以并購或者拆分的形式尋求規(guī)模經濟或者自救。當然，最為主要的企業(yè)生存模式是競合關系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過生產、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯盟整體的實力，實現“雙贏”的最終目的。
二、網絡經濟對現代企業(yè)的組織形式和生產模式的影響。
(1)對企業(yè)生產方式產生的影響。在網絡經濟模式下，企業(yè)的傳統生產組織方式發(fā)生了重大的'變化，虛擬垂直一體化的模式已經得到越來越多企業(yè)的應用。這是因為，在網絡經濟中，企業(yè)的存在性已經不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因為在這一大的時代背景下，企業(yè)進入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業(yè)都可以以網絡為基礎，與其他的企業(yè)進行業(yè)務往來，向全球市場提供產品和服務，在這一過程中，企業(yè)是否擁有自己的生產設備和銷售渠道已經變得不再重要。(2)對企業(yè)組織結構產生的影響。在網絡經濟模式下，企業(yè)的組織結構需要進行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結構方面，傳統的企業(yè)組織模式受到了嚴重的沖擊。在信息技術與網絡技術的共同支撐下，新的非層級制呈現出了明顯的優(yōu)勢，具體表現為企業(yè)向網絡化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業(yè)可以將信息化和網絡化手段應用其中，提高其組織效率。(3)對企業(yè)經營方式產生的影響。在網絡經濟環(huán)境中，企業(yè)由于對供應鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業(yè)的客戶關系管理也因此達到了一個新的水平，一些新進入的企業(yè)，由于地理條件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經營業(yè)務的本質，降低成本，提高效益。
生產供應管理篇四
企業(yè)需求描述：
該企業(yè)的要求是：
1、能夠便于管理、便于實際操作。
2、不會張冠李戴，即若客戶要求與塑料外殼包裝，則實際出貨時，不要給用紙袋包裝。
3、企業(yè)要專門的包裝方式檢驗流程，在是使用erp時，要能夠體現每個產品的包裝方式，并貫徹到企業(yè)的整個生產管理流程。
4、要便于整體的更換，如有可能某天客戶要在塑料外殼包裝的基礎來，再加個保護套什么的，也就是說，對于包裝方式，要能夠實現整體更改。
企業(yè)管理現狀及問題匯總：
1、企業(yè)現在對于同一產品不同包裝方式的產品，做為兩個產品對待，即用兩個成品編碼。如此處理，使得企業(yè)的產品編碼非常龐大，維護起來極其不方便。無論是下定單，還是倉庫出貨，或者庫存查詢時，都遇到了不少的麻煩。如同一剛尺，因包裝方式的不同，分別編碼為ab001與ac001，ab001為塑料方式包裝，為ab客戶所需要，而ac001為紙盒方式包裝，為ac客戶所需要。當ab客戶急需要貨時，有時，發(fā)現ac客戶的貨有庫存，會臨時調換包裝，把原先用紙盒包裝的產品ac001換成用塑料外殼包裝的貨發(fā)給ab客戶，遇到此種情況時，因為產品的編碼為兩個，在實際處理中，就非常麻煩，一不小心，就會影響現有進銷存系統的庫存準確性。
2、由于該企業(yè)是貼牌生產，有時后，一種產品往往可能有十幾家客戶，而不同的客戶包裝方式又不一樣，則需要建立十幾個品號，這就使得品號數量非常之多，服務器容量日益緊張，同時，查詢信息也非常慢。
erp解決方案：
erp對于這種貼牌生產的情況，有個專門的解決方案可以幫助企業(yè)解決相關的難題，在erp中，叫做客戶化bom。也就是說，某個產品的大部分內容已經確定，而只是一些細小的差別，如產品的尺寸、顏色、差別不大的包裝方式等等，是由客戶下定單時，才能確定，則此種情況，可以通過客戶化bom來管理。在大多數情況下，用戶一些貼牌生產的企業(yè)。
現舉例把客戶化bom的erp解決方案說明一下，并總結了相關的注意技巧，希望能夠給需要此需求的企業(yè)，有所幫助。
一把鋼尺，有兩種包裝方式，一是紙盒包裝，二是塑料套包裝，兩種包裝盒都是企業(yè)外購，其價格差不多，故，最終兩種包裝方式的產品相同。
erp操作二：在開銷售定單時，若產品的bom中有可選件定義的話，在erp銷售定單的的界面中，系統會提示操作員進行相關的選擇。當客戶下單時，客戶會指明利用什么要的包裝方式，當客戶指明要用塑料套時，則業(yè)務員就在銷售定單中，選擇塑料套，否則，選擇紙盒，不選擇的話，就無法進行下一步。
erp操作三：在生產、采購、領料的相關操作中，erp都會去檢測產品是否有特征件的甚至，若有設置，erp系統就會根據在銷售定單的設置，判斷是需要用到哪種材料，是塑料盒呢還是紙盒，然后再去采購、領料。
erp操作四：為了保證生產的準確性，不張冠李戴，系統會把使用特征件的的信息傳遞到質量檢驗模塊，如當需要用塑料盒包裝時，從系統中生成該產品的工序檢驗單或者出貨檢驗單時，會提醒用戶，該產品應該選用塑料包裝盒，而不是紙盒包裝，以保證特征件的準確性。
erp操作五：計算產品的相關成本時，都會按實際用到的材料計算。在月末或者產品生產完成后，計算成本時，erp系統都是按照實際領用的材料來進行計算。
erp就是通過這五步來保證客戶化bom的順利實施。
因為通過客戶化bom管理，相關的品號信息都合并成了一個，可以大大的減少品號的數量，為后續(xù)產品信息的維護提供了方便。同時，在庫存查詢時，即可以結合特征件，查到具體某種包裝方式產品的庫存信息，又可以只按產品查，可以查到這個產品，忽略包裝方式的庫存數量。這為多種包裝方式之間的轉換，提供了方便。
在開銷售定單時，銷售員可以根據客戶的要求，選擇采用何種包裝材料，這跟符合實際的操作邏輯。而且，其開單時，系統會自動提示銷售員選擇包裝材料，這個貼心的功能，又可以防止銷售員因為疏忽，而漏選，給后續(xù)的生產造成麻煩。
在領料和采購時，系統又加了一個自我檢查判斷，可以根據銷售定單的內容確定到底該采購或者領用塑料盒和還是紙盒，這可以保障采購時或者領料的準確性。
erp操作技巧：
若想讓客戶化bom成為企業(yè)生產管理的一個得力助手的話，企業(yè)還是有些規(guī)則要遵守。
1、幾個特征件之間的差異不要很大，否則，還是采用不同的編碼為好。若鋼尺的兩包裝材料，從質量和價格上，都相差十萬八千里，如一個是采用紙盒包裝，一個是采用木盒子包裝，而木盒子的價格跟紙盒子的價格不能比，甚至超過鋼尺本身的價格(有時鋼尺不再作為鋼尺，而是一種藝術品，所以，其包裝方式跟普通的包裝材料要好的多)，在這種情況下，應該采用兩種編碼，否則，容易出錯。還好，這種情況一般比較少見。
2、銷售定單作為原始單據，要保證準確。因為銷售定單中，關于特征件的選擇，是后續(xù)單據操作的基礎。如銷售定單中，應為塑料件而銷售員不小心選為了紙盒，則后續(xù)的采購單、領料單、檢驗單等上面顯示的都是紙盒，則生產的產品，就會張冠李戴。所以，客戶化的bom操作，關鍵在于銷售環(huán)節(jié)，此時，無論是銷售員還是審核員，都要小心謹慎，防止錯誤。
3、一般情況下，客戶的選擇是多選一。也就是說，在企業(yè)預定的幾種選擇中，客戶必須選擇一種方式，如在塑料包裝盒與紙盒這兩種包裝材料中，必須選擇一種才行，不選擇的話，就無法進行后續(xù)的操作。但是，在實際工作中，還可能存在另外一中選擇模式，即客戶不需要包裝，只需要鋼尺本身即可。這就是通常說的可選件，該材料客戶可選可不選。這要與上面說講的特征件區(qū)分開來。
生產供應管理篇五
“某種程度上，供應鏈管理就是客戶管理，也是人的思想的管理，”北京夏金宇模具科技有限公司董事長時慶，一語道破供應鏈管理的本質所在。模具行業(yè)被稱為工業(yè)之母，但在整個供應鏈中，制作模具的企業(yè)不能像下游的生產制造企業(yè)那樣追求規(guī)模效應，也不能像上游的供應商那樣只追求低成本。處于中間環(huán)節(jié)的模具制造企業(yè)要想在供應鏈中掌握主動，不僅要通過提高自身科技含量來占據市場份額，還要做好客戶關系管理，以構建良好的供應商關系。
在競爭激烈、生存空間有限的模具行業(yè)，夏金宇模具科技有限公司就按照這樣的思路，尋找自己與客戶以及供應商的共贏點，通過貼身服務，打造“共贏”鏈。
賣的不是產品，是企業(yè)品質。
“作為企業(yè)，表面上賣的是產品，實際上賣的是企業(yè)的品質，企業(yè)的品質通過產品和服務的質量體現出來?！睍r慶又一次道出了企業(yè)經營的實質。在質量成為基礎的今天，怎樣對客戶進行一對一的貼身服務已成為企業(yè)競爭的差異所在。不同于其他制造企業(yè)，模具制造企業(yè)的產品―模具，不是合格就可以的，關鍵是要生產出質量好的模具以制造出合格的產品。因此，這時服務已經不僅僅是產品質量的延伸，而是模具企業(yè)尋求自我改進，保持競爭優(yōu)勢的關鍵所在了。
由鐵道部南口機車車輛廠一個模具車間改制而來的夏金宇模具，也曾經產生“盡可能不提供服務”的念頭，認為只要生產出的模具產品零缺陷，就意味著不需要服務。但由于模具通常都是定制的非標產品，很有可能存在某些設計缺陷。作為試制模具的企業(yè)，要達到所謂的零缺陷是很難的。時慶曾說：“產品即使有1%的缺陷，也需要后續(xù)服務?！比欢?，后續(xù)服務最多能做補救工作。為了把缺陷降低到零，夏金宇模具在客戶進行研發(fā)階段就介入進去，為客戶提供超前的解決方案，幫助他們把想法變成現實，創(chuàng)造更大的價值―而這就是時慶提出的“保姆式”服務。
做客戶模具的“保姆”
時慶在博客中這樣寫道：“在客戶管理上，我們要懂得做客戶的董事長。”夏金宇模具在進行客戶服務中，堅持換位思考，站在客戶董事長的角度去考慮客戶需求，將客戶未來的發(fā)展方向作為自身開發(fā)設計的目標，提前做準備。這樣的超前服務贏得了客戶的認同與依賴。
北京南口斯凱孚鐵路軸承有限公司是夏金宇模具的一家大客戶。這是skf集團和中國鐵道部于成立的合資公司，目前已經成為世界級的鐵路滾動軸承制造廠。進入這樣一家世界500強企業(yè)的a級供應商之列，夏金宇模具靠的就是“保姆式”服務。
他們經常同客戶的研發(fā)部門合作，跟蹤客戶現有產品的改進和未來產品的開發(fā)。為了能提供超前、準確地體現客戶設計需求的模具，他們經常到客戶的各個部門內去溝通。而客戶在應用模具的任何一個環(huán)節(jié)出現問題，他們也都不惜代價地進行重新設計、生產，直到客戶滿意為止。
在行業(yè)合作和競爭當中，時慶一直堅持企業(yè)與企業(yè)之間的“競合”關系。“我們在合作的過程中，不怕吃虧，但也不能老吃虧。大家在一個平等的舞臺上，前期吃了點虧，得到他們認可，以后就可以不吃虧?！比交蛘叨喾胶献鞯那疤峋褪歉鞣蕉家t讓。在模具行業(yè)一般都是制造企業(yè)先預付款，由模具公司來生產試用模具，試驗成功的話進行進一步合作。
在最初的磨合階段，夏金宇模具就主張自己“先吃虧”，客戶可以先不投錢就把試用的模具制作好，如果覺得不行，再進行模具改進，直到客戶滿意為止。夏金宇模具把先期的風險承擔下來，首先就給客戶以信任感，再進一步提供滿意的模具產品出來。因此，跟夏金宇模具合作的企業(yè)通常都是一回生二回熟，慢慢地變成了彼此信任和依賴的伙伴。
在這個過程中，夏金宇模具也獲得了自己的利益。比如，與客戶信任緊密的關系有助于獲得更主動的價格談判優(yōu)勢，同時也避免了同行的競爭威脅。時慶說，通過“保姆式”的貼身服務，客戶不僅不會拖欠款項，而且還會主動為夏金宇模具拉單，在價格上也不“斤斤計較”，這不就是“賺了嘛”！同時，通過這個過程，夏金宇模具提升了開發(fā)定制產品的能力。
在與南口斯凱孚合作的過程中，時慶感覺他們的初加工是個瓶頸，于是，主動幫他們排憂解難，承擔了初加工的任務。后來，他們的配件生產工作想外包，夏金宇模具也主動承擔起這個工作。這樣，一方面很好地服務了客戶，另一方面也為自己爭取到一些下游的加工項目。雖然外包本身利潤率相對較低，但是在批量化生產時銷售總收入還是可觀的。夏金宇模具這種遺缺補漏式的服務，讓客戶把短板的東西甩出來，集中力量去做大批量的規(guī)模生產；與此同時，客戶也會因為夏金宇模具的良好服務，給予他們較高的價格優(yōu)惠。
通過服務，夏金宇模具由原來的摸具供應商，變成了配件初加工的供應商和設備修理、樣件制造商。時慶說，模具公司與客戶的關系不是利潤擠壓關系，而是相互依賴、彼此共生的關系。當客戶離不開你的時候，自身的價值才能夠更大地體現。
與供應商構建伙伴型關系。
對于下游客戶，夏金宇模具是貼心的保姆，而對于上游供應商，他們則是合作伙伴。因此，對于供應鏈上游的供應商，時慶也主張尋求“共贏”，尋找共同點，努力將其理念與模具公司融為一體，使之成為公司的一個部門。鍛件是模具制造企業(yè)主要的供應商。如果遇到供應商產品出現問題時，夏金宇模具不是簡單的退貨，而是主動地找他們進行溝通，幫助其分析、找到問題存在的根源，并提供技術支持，以減少他們的損失。
時慶說，跟供應商相處，應當構建一個長期的合作伙伴關系，“一榮俱榮，一損俱損”。對方出現問題的時候自己也要承擔損失。例如有時供應商提供的鍛件硬度偏高，按規(guī)矩公司是可以退貨的，但是這樣一來，自己的運輸、工期的成本也會增加。于是，除了幫供應商分析問題之外，夏金宇模具還會利用自己的資源優(yōu)勢，消化掉已生產出來的產品，與供應商一起共同把事情做得更好。用時慶的話來說：“社會是一個大的有機體，不可能小而全，大而全，要將社會分工進行有機融合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，通過自身的優(yōu)勢，在供應鏈中占據主動，掙你該掙的錢?！?/p>
互動問題：
1、供應鏈中，企業(yè)之間存在利潤紛爭，如何在“共贏”與利益最大化之間尋找平衡？
2、當市場增量萎縮時，是否應當考慮供應鏈整合？
生產供應管理篇六
現在供應鏈管理是一個很流行的詞，那么你對供應鏈管理有了解多少呢？下面為大家介紹一下精益生產中供應鏈管理的鍵指標：
工業(yè)產品銷售率(產銷率)是指工業(yè)企業(yè)在一定時期已經銷售的產品總量與可供銷售的工業(yè)產品總量之比，它反映工業(yè)產，反之則小。企業(yè)供應鏈產銷率是指一定時期內供應鏈各節(jié)點已銷售出去的產品和已生產的產品數量的比值。
產銷率=一定時期內供應鏈某節(jié)點已銷售產品數/一定時期內供應鏈該節(jié)點已生產產品數，該指標可反映供應鏈各節(jié)點在一定時期內的產銷經營狀況、供應鏈資源(人、財、物、信息等)有效利用程度、供應鏈庫存水平。該指標值越接近1，說明供應鏈節(jié)點的資源利用程度和成品庫存越小。
產需率是與產銷率密切相關的一個指標，它從另一個角度衡量了供應鏈系統的整體運營狀況。產需率是指在一定時間內，企業(yè)供應鏈各節(jié)點已生產的產品數(或提供的服務)與其下游節(jié)點(或用戶)對該產品(或服務)的需求量的比值，即：
產需率指標=一定時期內某節(jié)點已生產的產品數(或提供的服務)/一定時期內下游節(jié)點對該產品(或服務)的需求數，該指標反映供應鏈各節(jié)點間的供需關系。產需率越接近1，說明上下游節(jié)點間的供需關系協調，準時交貨率高，反之則說明上下游節(jié)點間的準時交貨率低或綜合管理水平較低。
根據企業(yè)管理中的“木桶原理”，在實際評價中，我們可以選取“木桶”中最短的那塊“木板”即產需率最低的節(jié)點的產需率作為企業(yè)供應鏈產需率總體評價的指標值。
供應鏈產品出產(或服務)循環(huán)期是指供應鏈各節(jié)點產品出產(或服務)的出產節(jié)拍或出產間隔時間。該指標可反映各節(jié)點對其下游節(jié)點需求的響應程度。循環(huán)期越短，說明該節(jié)點對其下游節(jié)點的快速響應性越好。
在實際評價中，我們可以以各節(jié)點的循環(huán)期總值或循環(huán)期最長的節(jié)點指標值作為整個供應鏈的.產品出產(或服務)循環(huán)期。
供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、各物料、在制品、成品庫存費用、各節(jié)點內外部運輸總費用等。反映的是供應鏈的運營效率。
庫存周轉率是指某時間段的出庫總金額(總數量)與該時間段庫存平均金額(或數量)的比。是指在一定期間(一年或半年)庫存周轉的速度。提高庫存周轉率對于加快資金周轉，提高資金利用率和變現能力具有積極的作用。庫存周轉率考核的目的在于從財務的角度計劃預測整個公司的現金流，從而考核整個公司的需求與供應鏈運作水平。
庫存周轉率的計算公式，實際評價中可用如下公式進行計算：
庫存周轉率=(使用數量/庫存數量)×100% 使用數量并不等于出庫數量，因為出庫數量包括一部分備用數量。除此之外也有以金額計算庫存周轉率的。同樣道理使用金額并不等于出庫金額。
庫存周轉率=(使用金額/庫存金額)×100% 使用金額也好，庫存金額也好，是何時的金額，因此規(guī)定某個期限來研究金額時，需用下列算式：
庫存周轉率=(該期間的出庫總金額/該期間的平均庫存金額)×100%=該期間出庫總金額×2/(期初庫存金額+ 期末庫存金額)×100% 庫存周轉率計算公式是(以月平均庫存周轉率為例)：
原材料庫存周轉率=月內出庫的原材料總成本/原材料平均庫存
在制庫存周轉率=月內入庫的成品物料成本/平均在制庫存
成品庫存周轉率=月銷售物料成本/成品在庫平均庫存
準時交貨率是指在一定時期內供應鏈各節(jié)點準時交貨(或服務)次數占其總交貨次數的百分比。準時交貨率低，說明其協作配套的生產(服務)能力達不到要求，或對生產(服務)過程的組織管理能力跟不上供應鏈運行要求，反之，則說明供應鏈的生產(服務)能力強，生產管理水平高。
成本利潤率是指供應鏈各節(jié)點單位產品(服務)凈利潤占單位產品(服務)總成本的百分比。產品(服務)成本利潤率越高，說明供應鏈的盈利能力越強，企業(yè)的綜合管理水平越高。
產品質量合格率是指供應鏈各節(jié)點提供的質量合格的產品(服務)數量占產品(服務)總產量的百分比，它反映供應鏈節(jié)點提供貨物的質量水平。
生產供應管理篇七
全球市場的產品內分工的發(fā)展與深化，驅動了供應鏈上的企業(yè)之間的經營合作與信息共享，跨組織的生產經營乃至管理，將市場上的競爭由企業(yè)間的競爭提升到供應鏈與供應鏈之間的競爭，管理學大師德魯克將其稱為21世紀的市場競爭范式。供應鏈產業(yè)組織形態(tài)打破了傳統組織邊界，供應鏈管理突破了組織內管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應商、中間商、第三方服務提供商或客戶等之間的協調與合作。置身于供應鏈情境的管理會計，與單個企業(yè)管理情境下的管理會計相比，存在顯著差異，復雜而關聯的供應鏈環(huán)境對企業(yè)的管理提出許多新的要求，亟待管理會計的發(fā)展和創(chuàng)新，尤其是可衍生出跨組織的管理會計。在跨組織情境下，現有的管理決策支持、成本管理、績效評價等管理會計的工作都應在供應鏈上進行拓展，使管理會計更好地配合供應鏈管理，服務于企業(yè)，“抱團”式地提升其供應鏈競爭力。
二、供應鏈管理對管理會計發(fā)展要求。
（一）跨組織管理情境下的管理會計。
供應鏈上的組織形態(tài)，是出于對交易成本和管理成本的節(jié)約而對市場的部分替代，所產生的一類中間組織形式。企業(yè)選擇供應鏈聯盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業(yè)內部和企業(yè)之間，具有市場交易方式和企業(yè)組織方式的優(yōu)勢，而又避免了他們的劣勢。供應鏈管理與單一企業(yè)管理的顯著差別在于：供應鏈管理不僅涉及到單個企業(yè)的生產經營活動，還涉及聯盟企業(yè)或合作企業(yè)之間的關系，包括如何維持雙方或多方的信任關系、如何制定組織間協議，以及經營管理行為上的協同等。因此，供應鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統的管理會計以單一企業(yè)為對象，在供應鏈管理情境下，管理會計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴展到包括上游供應商、下游經銷商以及其他關聯企業(yè)在內的整條供應鏈上的利益共同體。這就要求管理會計作為決策和控制系統，契合基于供應鏈的跨組織管理。
（二）供應鏈管理協同效應下的管理會計。
供應鏈管理協同效應是指通過供應鏈上組織間的協同性經營與管理活動，來解決資產專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學者從供應鏈聯盟出現的原因來解釋供應鏈管理的協同效應，并提出：供應鏈作為信息共享的平臺，實現時間的節(jié)約和成本的節(jié)約，而供應鏈聯盟作為一種跨組織形態(tài)，能更為有利地應對市場環(huán)境的不確定性，以及合作關系的不確定性。同時，供應鏈節(jié)點企業(yè)為了提高整體競爭力，傾向于選擇經營和管理上的協同，即各節(jié)點企業(yè)在采購、生產和銷售等整個經營過程的協同作戰(zhàn)，以實現供應鏈整體價值大于各環(huán)節(jié)的簡單相加。傳統的管理會計以單一企業(yè)為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個企業(yè)的'競爭力；供應鏈模式下的成本管理對管理會計提出了新的要求，需要對供應鏈管理協同效應進行分析，不僅要考慮企業(yè)內部成本即直接成本和作業(yè)成本，還要根據供應鏈管理的特性將交易成本納入重點關注，供應鏈管理的協同效應最顯著的特征就是跨組織情境下企業(yè)間交易成本的下降，并使整條供應鏈的競爭力得到提升。
三、供應鏈管理下的管理會計拓展。
（一）供應鏈管理下的成本管理系統。
供應鏈成本管理與傳統成本管理具有明顯的差異：傳統企業(yè)成本管理側重于產品的制造成本，很少考慮企業(yè)與客戶、供應商之間的關系成本，而這是供應鏈成本管理的重點之一；傳統企業(yè)考慮的是企業(yè)邊界內的成本最優(yōu)，而供應鏈成本管理追求供應鏈整體的成本最優(yōu)，要控制關系成本和產品的全生命周期成本，其目的是維持供應鏈的競爭優(yōu)勢，而節(jié)點的個體企業(yè)為了融入供應鏈并獲得利益分享，未必能實現個體企業(yè)制造成本的最低，可能要分擔供應鏈強勢企業(yè)的成本；供應鏈管理更關注企業(yè)間的協同作用，需要承擔企業(yè)間的共享信息系統平臺的構建、共同的研發(fā)項目等，這為供應鏈成本管理帶來新的內容和難點。由于供應鏈成本不僅包括了企業(yè)內部的成本，而且，由于供應鏈跨越了傳統企業(yè)邊界的壁壘，涉及供應商、核心制造企業(yè)、經銷商、物流企業(yè)以及下游客戶，因此，成本管理須擴展到整個供應鏈的空間范圍以及產品的整個生命周期，以實現完整地設計、核算以及精準地控制企業(yè)的產品和服務成本。因此，供應鏈成本管理包括空間和時間的擴展，并細化到作業(yè)成本在供應鏈上的擴展和延伸。管理會計系統產生于組織對管理控制的需求，并且應該與相應的組織特征相適應。因此，根據供應鏈的跨組織特征，管理會計的成本管理在跨組織情景下自然會沿著時間與空間的擴展而有所延展。
1.全生命周期成本規(guī)劃。全生命周期成本，對于一個產品來說，是指該產品在設計與生產、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費。在傳統企業(yè)管理模式中，產品研發(fā)、原材料供應、產品加工、產品銷售可能分散在不同企業(yè)中，單個企業(yè)只對某環(huán)節(jié)的產品經營過程進行核算。而在供應鏈管理情境下，對整個產品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應鏈上的核心企業(yè)或企業(yè)聯盟，規(guī)劃包括從產品設計、原料供應、產品制造、產品銷售、物流、售后服務以及廢棄處置等整個生命周期中的總體成本，再通過產品內的分工逐步分包或外包到具體供應鏈節(jié)點企業(yè)。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補償，產品的供應鏈運營是否具有經濟性；另一方面，對設計、制造、周轉、使用和棄置等各個階段的成本進行分析與預測，有助于開展成本的源頭控制。因為制造、周轉、使用、棄置階段發(fā)生的成本大部分在設計階段就可以規(guī)劃和鎖定，從設計階段就考慮產品全生命周期的成本，實現成本的事前規(guī)劃和精益管理，可以更為主動和有效地控制成本，保證整個供應鏈成本的競爭優(yōu)勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產品供應鏈的核心企業(yè)，其成本管理滲透到其產品上游所有元器件的開發(fā)、生產和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產品的全生命周期，對成本的嚴格規(guī)劃和控制，是蘋果系列產品利潤的保證，而蘋果系列產品供應鏈條上的節(jié)點企業(yè)在產品內分工中具體地落實了這一成本規(guī)劃。
2.跨組織成本控制。跨組織成本控制涉及眾多的關聯企業(yè)，實現協同性的成本控制對于供應鏈的競爭力提升價值重大。因而，需要探索和創(chuàng)新有助于實現跨組織成本控制手段。（1）商業(yè)模式與跨組織成本控制。供應鏈上廣泛運用的外包、外取等商業(yè)模式，不僅將供應鏈上的企業(yè)聯系在一起，而且其涉及的成本因為外包、外取合約中的價格約定，在跨越企業(yè)邊界條件下呈現一定的可控性。跨組織成本控制通常由供應鏈上的核心企業(yè)來實現，如蘋果公司就具有這樣的成本掌控力，在蘋果系列產品供應鏈上的決策理性是保持盡可能低的外包成本，而富士康等加工企業(yè)基本受制于蘋果公司的外包成本控制，這些供應鏈上的加工企業(yè)其決策理性是維持較低的用工成本，憑借人工成本優(yōu)勢和加工專利優(yōu)勢來實現供應鏈代工的不可替代性，以賺取整體供應鏈上的微薄利潤。（2）目標成本法與跨組織成本控制。目標成本法這樣的管理會計工具要發(fā)揮供應鏈成本控制的作用，很自然地會受到供應鏈跨組織情境的影響。傳統的目標成本法是企業(yè)內部的成本控制方法，將市場的成本壓力在各部門和各作業(yè)單元間進行分解和傳遞，不直接涉及到企業(yè)外部的供應商和銷售商。而跨組織成本控制則是將目標成本法擴展到供應鏈中的節(jié)點企業(yè)，將多個聯系在一起共同制造、分銷和零售產品的節(jié)點企業(yè)，通過產品供應鏈的節(jié)點成本或碎片成本拼接起來，形成完整的供應鏈終端的產品成本。供應鏈成本分配將市場環(huán)境的壓力通過目標市場價格的形式轉化為供應鏈第二個層次的客戶壓力，如單個企業(yè)所面對的節(jié)點成本像零部件成本，其將成為上游供應商的目標市場價格，并且會隨著供應鏈傳遞至原材料供應商。（3）供應鏈核心企業(yè)與跨組織成本控制。供應鏈上企業(yè)外包的部分產品或服務均受制于一定的成本目標，從而實現成本控制的目的。尤其對于供應鏈核心企業(yè)而言，對產品的目標成本實際上規(guī)劃和控制著該供應鏈上產品的最終成本，因此其目標成本的制定和實施可實現跨組織的成本控制。因此，在供應鏈條件下，產品實際上不再是核心制造企業(yè)的“獨家產品”，而是整個供應鏈的“共同產品”。因此，供應鏈成員就需要在產品設計階段就共同設計產品功能，共同對目標成本進行規(guī)劃，對供應鏈產品的成本進行共同塑造。當然，這些供應鏈產品成本的設計和控制行為有的時候是一家或兩家供應鏈核心企業(yè)來主導的，供應鏈核心企業(yè)通過將產品總目標成本以外包或外取的方式，在供應鏈內分解，進行多階段和跨組織的成本優(yōu)化和集成管理，形成壓力反饋機制，以及供應鏈的目標成本傳導。
3.供應鏈交易成本控制。交易成本是供應鏈合作企業(yè)之間進行交易時必然會產生的一種協調成本，并且隨著企業(yè)日益將主要精力用于其核心業(yè)務，外包非核心業(yè)務，更多地利用外部資源，與更多的企業(yè)進行供應鏈上的合作，從而帶來大量的協調活動，并產生較大的交易成本。一方面，由于產品市場的不確定性和合作伙伴機會主義行為的存在，交易成本不可避免；另一方面，較大的交易成本需要管理控制，否則將影響目標成本的實現。企業(yè)可以通過提高退出成本，以鎖定合作伙伴，起到維持交易關系并降低交易成本的作用?？墒菇灰壮杀窘档偷牟呗允牵涸诠溒髽I(yè)之間建立緊密的合作伙伴關系，通過契約式的合作關系來降低合作伙伴關系的不確定性；通過協調活動維持合作伙伴之間高度地互信；借助于信息網絡技術和“互聯互通”的供應鏈信息系統，高效、準確地傳遞和分享信息，緩解供應鏈企業(yè)間的信息不對稱性。以上策略的精髓是建立跨組織的管理，可以確保供應鏈交易成本得到高效的控制，同時又可以維持合作、共贏的供應鏈伙伴關系，使供應鏈伙伴可以抱團式地提升供應鏈產品的競爭力。
（二）供應鏈管理下的預算控制系統。
將傳統的預算系統在供應鏈上進行延伸，形成基于供應鏈的跨組織預算控制系統。某產品供應鏈上的核心企業(yè)從供應鏈整體出發(fā)進行全局性的規(guī)劃，制定出預算期供應鏈的業(yè)務量、成本與利潤目標，并驅動供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)從自身內部的業(yè)務流程出發(fā)參與到預算的編制與執(zhí)行。供應鏈上的關聯企業(yè)依據共享的業(yè)務數據信息，采用趨于一致的預算編制方法編制本企業(yè)的預算，一個或幾個企業(yè)承擔某一個綜合性的責任中心的角色，借助于供應鏈信息系統平臺，通過相互銜接的預算編制、預算實施和業(yè)績考評，達到供應鏈管理協同的目的。供應鏈的總預算編制過程，須以供應鏈終端的業(yè)務量預測為起點，將預算編制所需的產品預計需求信息，從供應鏈的下游銷售企業(yè)傳遞到上游的采購企業(yè)。在供應鏈管理下，采購企業(yè)的主要工作是將生產計劃系統中向企業(yè)外部進行的采購計劃轉換成向同一供應鏈上游企業(yè)傳達的需求計劃，從而使得上游企業(yè)根據需求計劃進行生產運營。基于互聯網的全球信息網絡，使供應鏈具有了信息共享的基礎，廣泛地使用電子數據交換系統和互聯網等信息技術可以密切供應商與用戶的聯系，提升整條供應鏈的快速反應能力，使得供應鏈企業(yè)編制總預算所需要的信息更加及時、可靠。在供應鏈管理環(huán)境下，涉及多主體的預算編制機制較為復雜，其跨組織安排具有一定的難度。有研究提出一種參考的設計思路，即從各節(jié)點企業(yè)抽取一定數量的高級管理者成為總預算編制委員會，來協調供應鏈總體預算的編制工作。該委員會制定供應鏈的關鍵指標體系，制定預算期的整體目標，并在協調企業(yè)間利益關系的基礎上，將整體目標分解給各個企業(yè)，其中包含復雜的協商過程。此外，總預算編制委員會還負責對預算的執(zhí)行進行監(jiān)督，負責建構預算管理中涉及的信息共享機制、預算執(zhí)行機制、預算監(jiān)督機制和評價機制等。不過這個方案的操作難度較大。本文認為存在另一種更為務實的方案，即以供應鏈的核心企業(yè)為預算編制的關鍵，由其通過共享的信息系統與上下游的節(jié)點企業(yè)進行溝通和共享關鍵業(yè)務量和成本等信息，其他節(jié)點企業(yè)會出于供應鏈的生存和發(fā)展動機，而主動融入核心企業(yè)主導的供應鏈業(yè)務和成本規(guī)劃。由此，最終形成由核心企業(yè)來整合供應鏈的總體業(yè)務和成本規(guī)劃，達到供應鏈預算一體化的目的。
（三）供應鏈管理下的績效評價系統。
供應鏈績效評價，是對供應鏈的整體運行狀況和運行效果、供應鏈中的各個企業(yè)以及供應鏈上企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系等所進行的綜合評價。
1.節(jié)點企業(yè)協同性評價。供應鏈重要的組織屬性就是其成員間關系不同于一般市場交易關系，而是一種共生于供應鏈的緊密伙伴關系，以此減弱了純市場分工的不確定性，以及純組織內分工的高代理成本，但會衍生出關系性租金。在供應鏈中，節(jié)點企業(yè)的高協同性，對供應鏈的績效有很顯著的正面作用。節(jié)點企業(yè)間的協同性可以從兩方面進行評價：一方面，從客戶的角度評價上、下游企業(yè)的合作關系能否對客戶個性化需求做出及時響應，譬如，高效地將產品送到客戶手中，從原材料供給者、制造商轉移到最終消費者手中，整個過程是否連續(xù)和流暢；上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產品和服務是否有較高的質量保障，供應鏈運行是否高效，等等。另一方面，從節(jié)點企業(yè)間合作關系的密切程度來衡量企業(yè)間的合作水平，如雙方信息溝通是否高效，能否及時得知下游企業(yè)的需求，相互間合作滿意程度，以及能否及時供貨以保證合理庫存，等等。
2.供應鏈整體績效評價?；诠湹奶厥饪紤]，有學者得出響應性、服務質量、物流績效和財務績效等四個供應鏈績效指標，還有學者在考慮大型復雜產品制造業(yè)集群供應鏈績效評價時提出協同性、可靠性、柔性、質量管理和成本控制五方面的績效評價指標，還有學者提出了系統性的戰(zhàn)略聯盟績效評價，并將這一維度容納至平衡計分卡的框架中，探討組織間合作與企業(yè)內業(yè)績維度的關系，實現對平衡計分卡的改進以及企業(yè)內、外部業(yè)績評價的一體化。以平衡計分卡作為基礎，結合供應鏈的獨特性，對供應鏈整體績效進行評價切實可行。平衡計分卡將短期目標和長期目標，財務目標和非財務目標，內部績效和外部績效相結合，從學習與成長、內部運營、客戶和財務層面四個方面進行評價。如果將平衡計分卡的評價主體變成供應鏈，從內部運營方面要考慮節(jié)點企業(yè)間合作評價、供應鏈協同性、柔性和質量管理等方面的內容；客戶滿意度要包括最終產品客戶的滿意度和中間產品客戶的滿意度，客戶關系管理是供應鏈管理的核心之一，供應鏈要獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出令客戶滿意的產品和服務；財務層面的評價要包括能概括整個供應鏈的財務指標，以反映供應鏈整體的資本收益、運營情況、償債能力和成長性?？偟膩砜矗溨g的競爭力取決于供應鏈整體績效，動態(tài)跟蹤并適時調整和優(yōu)化供應鏈績效的關鍵決定因素，以強化供應鏈整體的競爭力，這超越了企業(yè)的單打獨斗，是基于供應鏈的跨組織管理會計模式。四、結語綜上所述，供應鏈管理情境與傳統個體企業(yè)管理情境下的管理會計的應用，存在顯著的差異，管理會計已經被拓展為跨組織管理會計。在當前的供應鏈商業(yè)環(huán)境下，供應鏈管理實踐證明管理會計工具對供應鏈管理是適用的，而且呈現了一定的發(fā)展。但是，傳統的管理會計工具在供應鏈管理中應用時，仍存在一些問題亟待探討和解決，最為迫切的是需要理論界進行系統地總結、分析和架構基于供應鏈的跨組織管理會計，以使管理會計工具適應供應鏈管理情境，服務于供應鏈的價值創(chuàng)造和競爭力塑造。在當前我國大力推進管理會計廣泛、深入應用的政策背景下，通過發(fā)揮跨組織管理會計的理論指導和實踐作用，深化我國市場經濟的產品內分工，以此來提高我國企業(yè)以及供應鏈的全球競爭力。
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生產供應管理篇八
【論文摘要】隨著信息技術的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉變，企業(yè)的組織結構和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。本文以此為基礎，網絡經濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統的研究，首先分析了網絡經濟的特征，然后討論了網絡經濟對現代企業(yè)產生的影響，最后從多個不同的側面，給出了網絡經濟環(huán)境下企業(yè)組織結構的變遷趨勢。
對現代企業(yè)而言，其競爭力主要通過技術創(chuàng)新、市場開拓、風險抵御等能力表現出來，并在這些能力綜合使用的基礎上，形成企業(yè)在市場上的長久的競爭優(yōu)勢。所以，在任何時期，提升企業(yè)的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點，以企業(yè)的組織結構和經營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進行組織創(chuàng)新，還應以科學的態(tài)度，強化企業(yè)信息的傳遞效率，增強企業(yè)對信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結構進一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來越緊密的關系，促進企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉變，企業(yè)的組織結構和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當前情況下，網絡經濟得到了前所未有的發(fā)展，對社會和企業(yè)的影響越來越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業(yè)的行為——研發(fā)、生產、經營與管理等環(huán)節(jié)產生了重大的影響。本文以此為基礎，網絡經濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統的研究，首先分析了網絡經濟的特征，然后討論了網絡經濟對現代企業(yè)產生的影響，最后從多個不同的側面，給出了網絡經濟環(huán)境下企業(yè)組織結構的變遷趨勢，這些工作對實現我國企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現實意義的。
一、網絡經濟的特征分析。
（1）全球性特征。在網絡經濟時代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經濟效益。同時，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會在不同的國家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區(qū)。進一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區(qū)。這是因為，股東關心的只是自己的利益，因此，當他們看好某家企業(yè)時，就會將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當網絡經濟時代，各種經濟資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。（2）快捷性特征。作為一種高速度的經濟模式，網絡經濟使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因為如此，網絡經濟時代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機會，往往會改變它的組織結構，以一種扁平化的形式與網絡經濟相適應。在這種組織結構中，產品的生產者和消費者之間能夠直接的進行業(yè)務聯絡，便捷性可想而知。（3）共贏性特征。在網絡經濟中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯盟的方式獲得競爭優(yōu)勢，以并購或者拆分的形式尋求規(guī)模經濟或者自救。當然，最為主要的企業(yè)生存模式是競合關系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過生產、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯盟整體的實力，實現“雙贏”的最終目的。
二、網絡經濟對現代企業(yè)的組織形式和生產模式的影響。
（1）對企業(yè)生產方式產生的影響。在網絡經濟模式下，企業(yè)的傳統生產組織方式發(fā)生了重大的變化，虛擬垂直一體化的模式已經得到越來越多企業(yè)的應用。這是因為，在網絡經濟中，企業(yè)的存在性已經不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因為在這一大的時代背景下，企業(yè)進入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業(yè)都可以以網絡為基礎，與其他的企業(yè)進行業(yè)務往來，向全球市場提供產品和服務，在這一過程中，企業(yè)是否擁有自己的生產設備和銷售渠道已經變得不再重要。（2）對企業(yè)組織結構產生的影響。在網絡經濟模式下，企業(yè)的組織結構需要進行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結構方面，傳統的企業(yè)組織模式受到了嚴重的沖擊。在信息技術與網絡技術的共同支撐下，新的非層級制呈現出了明顯的優(yōu)勢，具體表現為企業(yè)向網絡化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業(yè)可以將信息化和網絡化手段應用其中，提高其組織效率。（3）對企業(yè)經營方式產生的影響。在網絡經濟環(huán)境中，企業(yè)由于對供應鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業(yè)的客戶關系管理也因此達到了一個新的水平，一些新進入的企業(yè)，由于地理條件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經營業(yè)務的本質，降低成本，提高效益。
三、網絡經濟環(huán)境下企業(yè)組織結構的變遷趨勢。
（1）組織結構的柔性化。在網絡經濟時代，企業(yè)組織結構柔性化的主要目的是將組織的資源進行充分的利用，增強企業(yè)對環(huán)境的動態(tài)性適應能力。柔性組織結構的設計需要依照兩大原則進行，即集權和分權的統一，穩(wěn)定和變革的統一。對前者而言，其關鍵在于上下級之間能否建立起有效的信息溝通渠道，保證組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標與組織的各項具體活動之間形成有機的聯結關系；對后者而言，需要建立起二元組織，其中，一部分的目的是完成組織的經常性任務；另一部分則要完成創(chuàng)新性任務和臨時性工作等。（2）企業(yè)組織間的虛擬運作。虛擬企業(yè)的出現是網絡經濟時代的一個重要表現，也是企業(yè)組織結構變遷的最為直接的表現之一。在這一虛擬模式下，企業(yè)的組織結構需要按照特定的邏輯進行演化和推進。比較典型的是電子商務的興起，它使企業(yè)組織之間的交易成本和協調成本實現了大幅的降低。盡管電子商務技術在某種程度上，改善了企業(yè)組織的低效率狀態(tài)，但是，無論是技術層面還是經營層面，這種低效率還是讓企業(yè)組織能夠積極的參與到市場交易中來，并在這一過程中確立起競爭優(yōu)勢。（3）組織邊界的開放化和虛擬化。這種組織邊界的開放和虛擬化指的是企業(yè)組織結構的邊界相對于組織外部環(huán)境而言，處在了動態(tài)的選擇和滲透之中。組織邊界的開放化使得企業(yè)的組織結構不再是企業(yè)的自身范疇，還應該包括可能與其產生關聯的外部組織和力量，這些組織和力量使企業(yè)成為更大市場的一部分。這樣的企業(yè)組織系統已與整個社會經濟大系統渾然一體。組織作為一個開放系統，并通過現代信息網，較為容易地使自己系統中的某些要素與其他企業(yè)組織系統中的某些要素組合起來，構成新的機能，形成新的生產力。
四、結語。
在網絡經濟條件下，我國的企業(yè)應該充分意識到信息化和電子商務的重要性，它們已經緊迫的逼到了各行各業(yè)的企業(yè)面前。在這種情況下，需要從戰(zhàn)略的高度最大限度的發(fā)展和利用網絡經濟，并以此為契機，使企業(yè)融入到全球經濟的發(fā)展大潮滯洪，不斷的增強自身的競爭能力。這是在面對經濟全球化的過程中，我國企業(yè)惟一的也是最為直接的選擇。我國的企業(yè)只有能夠通過學習，認識與把握未來社會的基本走向，調整和變革其戰(zhàn)略思路、組織結構和獲利模式，才能在新一輪的競爭和合作中實現跨越式的發(fā)展。
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