總結(jié)是反思的過程，讓我們更好地了解自己的行為和決策。在解決這個挑戰(zhàn)時，我們需要充分考慮各種可能的方案。下面是一些實用的建議，希望可以為大家提供一些思路。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇一
企業(yè)需求描述：
該企業(yè)的要求是：
1、能夠便于管理、便于實際操作。
2、不會張冠李戴，即若客戶要求與塑料外殼包裝，則實際出貨時，不要給用紙袋包裝。
3、企業(yè)要專門的包裝方式檢驗流程，在是使用erp時，要能夠體現(xiàn)每個產(chǎn)品的包裝方式，并貫徹到企業(yè)的整個生產(chǎn)管理流程。
4、要便于整體的更換，如有可能某天客戶要在塑料外殼包裝的基礎(chǔ)來，再加個保護套什么的，也就是說，對于包裝方式，要能夠?qū)崿F(xiàn)整體更改。
企業(yè)管理現(xiàn)狀及問題匯總：
1、企業(yè)現(xiàn)在對于同一產(chǎn)品不同包裝方式的產(chǎn)品，做為兩個產(chǎn)品對待，即用兩個成品編碼。如此處理，使得企業(yè)的產(chǎn)品編碼非常龐大，維護起來極其不方便。無論是下定單，還是倉庫出貨，或者庫存查詢時，都遇到了不少的麻煩。如同一剛尺，因包裝方式的不同，分別編碼為ab001與ac001，ab001為塑料方式包裝，為ab客戶所需要，而ac001為紙盒方式包裝，為ac客戶所需要。當ab客戶急需要貨時，有時，發(fā)現(xiàn)ac客戶的貨有庫存，會臨時調(diào)換包裝，把原先用紙盒包裝的產(chǎn)品ac001換成用塑料外殼包裝的貨發(fā)給ab客戶，遇到此種情況時，因為產(chǎn)品的編碼為兩個，在實際處理中，就非常麻煩，一不小心，就會影響現(xiàn)有進銷存系統(tǒng)的庫存準確性。
2、由于該企業(yè)是貼牌生產(chǎn)，有時后，一種產(chǎn)品往往可能有十幾家客戶，而不同的客戶包裝方式又不一樣，則需要建立十幾個品號，這就使得品號數(shù)量非常之多，服務(wù)器容量日益緊張，同時，查詢信息也非常慢。
erp解決方案：
erp對于這種貼牌生產(chǎn)的情況，有個專門的解決方案可以幫助企業(yè)解決相關(guān)的難題，在erp中，叫做客戶化bom。也就是說，某個產(chǎn)品的大部分內(nèi)容已經(jīng)確定，而只是一些細小的差別，如產(chǎn)品的尺寸、顏色、差別不大的包裝方式等等，是由客戶下定單時，才能確定，則此種情況，可以通過客戶化bom來管理。在大多數(shù)情況下，用戶一些貼牌生產(chǎn)的企業(yè)。
現(xiàn)舉例把客戶化bom的erp解決方案說明一下，并總結(jié)了相關(guān)的注意技巧，希望能夠給需要此需求的企業(yè)，有所幫助。
一把鋼尺，有兩種包裝方式，一是紙盒包裝，二是塑料套包裝，兩種包裝盒都是企業(yè)外購，其價格差不多，故，最終兩種包裝方式的產(chǎn)品相同。
erp操作二：在開銷售定單時，若產(chǎn)品的bom中有可選件定義的話，在erp銷售定單的的界面中，系統(tǒng)會提示操作員進行相關(guān)的選擇。當客戶下單時，客戶會指明利用什么要的包裝方式，當客戶指明要用塑料套時，則業(yè)務(wù)員就在銷售定單中，選擇塑料套，否則，選擇紙盒，不選擇的話，就無法進行下一步。
erp操作三：在生產(chǎn)、采購、領(lǐng)料的相關(guān)操作中，erp都會去檢測產(chǎn)品是否有特征件的甚至，若有設(shè)置，erp系統(tǒng)就會根據(jù)在銷售定單的設(shè)置，判斷是需要用到哪種材料，是塑料盒呢還是紙盒，然后再去采購、領(lǐng)料。
erp操作四：為了保證生產(chǎn)的準確性，不張冠李戴，系統(tǒng)會把使用特征件的的信息傳遞到質(zhì)量檢驗?zāi)K，如當需要用塑料盒包裝時，從系統(tǒng)中生成該產(chǎn)品的工序檢驗單或者出貨檢驗單時，會提醒用戶，該產(chǎn)品應(yīng)該選用塑料包裝盒，而不是紙盒包裝，以保證特征件的準確性。
erp操作五：計算產(chǎn)品的相關(guān)成本時，都會按實際用到的材料計算。在月末或者產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，計算成本時，erp系統(tǒng)都是按照實際領(lǐng)用的材料來進行計算。
erp就是通過這五步來保證客戶化bom的順利實施。
因為通過客戶化bom管理，相關(guān)的品號信息都合并成了一個，可以大大的減少品號的數(shù)量，為后續(xù)產(chǎn)品信息的維護提供了方便。同時，在庫存查詢時，即可以結(jié)合特征件，查到具體某種包裝方式產(chǎn)品的庫存信息，又可以只按產(chǎn)品查，可以查到這個產(chǎn)品，忽略包裝方式的庫存數(shù)量。這為多種包裝方式之間的轉(zhuǎn)換，提供了方便。
在開銷售定單時，銷售員可以根據(jù)客戶的要求，選擇采用何種包裝材料，這跟符合實際的操作邏輯。而且，其開單時，系統(tǒng)會自動提示銷售員選擇包裝材料，這個貼心的功能，又可以防止銷售員因為疏忽，而漏選，給后續(xù)的生產(chǎn)造成麻煩。
在領(lǐng)料和采購時，系統(tǒng)又加了一個自我檢查判斷，可以根據(jù)銷售定單的內(nèi)容確定到底該采購或者領(lǐng)用塑料盒和還是紙盒，這可以保障采購時或者領(lǐng)料的準確性。
erp操作技巧：
若想讓客戶化bom成為企業(yè)生產(chǎn)管理的一個得力助手的話，企業(yè)還是有些規(guī)則要遵守。
1、幾個特征件之間的差異不要很大，否則，還是采用不同的編碼為好。若鋼尺的兩包裝材料，從質(zhì)量和價格上，都相差十萬八千里，如一個是采用紙盒包裝，一個是采用木盒子包裝，而木盒子的價格跟紙盒子的價格不能比，甚至超過鋼尺本身的價格(有時鋼尺不再作為鋼尺，而是一種藝術(shù)品，所以，其包裝方式跟普通的包裝材料要好的多)，在這種情況下，應(yīng)該采用兩種編碼，否則，容易出錯。還好，這種情況一般比較少見。
2、銷售定單作為原始單據(jù)，要保證準確。因為銷售定單中，關(guān)于特征件的選擇，是后續(xù)單據(jù)操作的基礎(chǔ)。如銷售定單中，應(yīng)為塑料件而銷售員不小心選為了紙盒，則后續(xù)的采購單、領(lǐng)料單、檢驗單等上面顯示的都是紙盒，則生產(chǎn)的產(chǎn)品，就會張冠李戴。所以，客戶化的bom操作，關(guān)鍵在于銷售環(huán)節(jié)，此時，無論是銷售員還是審核員，都要小心謹慎，防止錯誤。
3、一般情況下，客戶的選擇是多選一。也就是說，在企業(yè)預(yù)定的幾種選擇中，客戶必須選擇一種方式，如在塑料包裝盒與紙盒這兩種包裝材料中，必須選擇一種才行，不選擇的話，就無法進行后續(xù)的操作。但是，在實際工作中，還可能存在另外一中選擇模式，即客戶不需要包裝，只需要鋼尺本身即可。這就是通常說的可選件，該材料客戶可選可不選。這要與上面說講的特征件區(qū)分開來。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇二
現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理是一個很流行的詞，那么你對供應(yīng)鏈管理有了解多少呢？下面為大家介紹一下精益生產(chǎn)中供應(yīng)鏈管理的鍵指標：
工業(yè)產(chǎn)品銷售率(產(chǎn)銷率)是指工業(yè)企業(yè)在一定時期已經(jīng)銷售的產(chǎn)品總量與可供銷售的工業(yè)產(chǎn)品總量之比，它反映工業(yè)產(chǎn)，反之則小。企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率是指一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈各節(jié)點已銷售出去的產(chǎn)品和已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值。
產(chǎn)銷率=一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈某節(jié)點已銷售產(chǎn)品數(shù)/一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈該節(jié)點已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)，該指標可反映供應(yīng)鏈各節(jié)點在一定時期內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況、供應(yīng)鏈資源(人、財、物、信息等)有效利用程度、供應(yīng)鏈庫存水平。該指標值越接近1，說明供應(yīng)鏈節(jié)點的資源利用程度和成品庫存越小。
產(chǎn)需率是與產(chǎn)銷率密切相關(guān)的一個指標，它從另一個角度衡量了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體運營狀況。產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，企業(yè)供應(yīng)鏈各節(jié)點已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)(或提供的服務(wù))與其下游節(jié)點(或用戶)對該產(chǎn)品(或服務(wù))的需求量的比值，即：
產(chǎn)需率指標=一定時期內(nèi)某節(jié)點已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)(或提供的服務(wù))/一定時期內(nèi)下游節(jié)點對該產(chǎn)品(或服務(wù))的需求數(shù)，該指標反映供應(yīng)鏈各節(jié)點間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近1，說明上下游節(jié)點間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準時交貨率高，反之則說明上下游節(jié)點間的準時交貨率低或綜合管理水平較低。
根據(jù)企業(yè)管理中的“木桶原理”，在實際評價中，我們可以選取“木桶”中最短的那塊“木板”即產(chǎn)需率最低的節(jié)點的產(chǎn)需率作為企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)需率總體評價的指標值。
供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或服務(wù))循環(huán)期是指供應(yīng)鏈各節(jié)點產(chǎn)品出產(chǎn)(或服務(wù))的出產(chǎn)節(jié)拍或出產(chǎn)間隔時間。該指標可反映各節(jié)點對其下游節(jié)點需求的響應(yīng)程度。循環(huán)期越短，說明該節(jié)點對其下游節(jié)點的快速響應(yīng)性越好。
在實際評價中，我們可以以各節(jié)點的循環(huán)期總值或循環(huán)期最長的節(jié)點指標值作為整個供應(yīng)鏈的.產(chǎn)品出產(chǎn)(或服務(wù))循環(huán)期。
供應(yīng)鏈總運營成本包括供應(yīng)鏈通訊成本、各物料、在制品、成品庫存費用、各節(jié)點內(nèi)外部運輸總費用等。反映的是供應(yīng)鏈的運營效率。
庫存周轉(zhuǎn)率是指某時間段的出庫總金額(總數(shù)量)與該時間段庫存平均金額(或數(shù)量)的比。是指在一定期間(一年或半年)庫存周轉(zhuǎn)的速度。提高庫存周轉(zhuǎn)率對于加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和變現(xiàn)能力具有積極的作用。庫存周轉(zhuǎn)率考核的目的在于從財務(wù)的角度計劃預(yù)測整個公司的現(xiàn)金流，從而考核整個公司的需求與供應(yīng)鏈運作水平。
庫存周轉(zhuǎn)率的計算公式，實際評價中可用如下公式進行計算：
庫存周轉(zhuǎn)率=(使用數(shù)量/庫存數(shù)量)×100% 使用數(shù)量并不等于出庫數(shù)量，因為出庫數(shù)量包括一部分備用數(shù)量。除此之外也有以金額計算庫存周轉(zhuǎn)率的。同樣道理使用金額并不等于出庫金額。
庫存周轉(zhuǎn)率=(使用金額/庫存金額)×100% 使用金額也好，庫存金額也好，是何時的金額，因此規(guī)定某個期限來研究金額時，需用下列算式：
庫存周轉(zhuǎn)率=(該期間的出庫總金額/該期間的平均庫存金額)×100%=該期間出庫總金額×2/(期初庫存金額+ 期末庫存金額)×100% 庫存周轉(zhuǎn)率計算公式是(以月平均庫存周轉(zhuǎn)率為例)：
原材料庫存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)出庫的原材料總成本/原材料平均庫存
在制庫存周轉(zhuǎn)率=月內(nèi)入庫的成品物料成本/平均在制庫存
成品庫存周轉(zhuǎn)率=月銷售物料成本/成品在庫平均庫存
準時交貨率是指在一定時期內(nèi)供應(yīng)鏈各節(jié)點準時交貨(或服務(wù))次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。準時交貨率低，說明其協(xié)作配套的生產(chǎn)(服務(wù))能力達不到要求，或?qū)ιa(chǎn)(服務(wù))過程的組織管理能力跟不上供應(yīng)鏈運行要求，反之，則說明供應(yīng)鏈的生產(chǎn)(服務(wù))能力強，生產(chǎn)管理水平高。
成本利潤率是指供應(yīng)鏈各節(jié)點單位產(chǎn)品(服務(wù))凈利潤占單位產(chǎn)品(服務(wù))總成本的百分比。產(chǎn)品(服務(wù))成本利潤率越高，說明供應(yīng)鏈的盈利能力越強，企業(yè)的綜合管理水平越高。
產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指供應(yīng)鏈各節(jié)點提供的質(zhì)量合格的產(chǎn)品(服務(wù))數(shù)量占產(chǎn)品(服務(wù))總產(chǎn)量的百分比，它反映供應(yīng)鏈節(jié)點提供貨物的質(zhì)量水平。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇三
“某種程度上，供應(yīng)鏈管理就是客戶管理，也是人的思想的管理，”北京夏金宇模具科技有限公司董事長時慶，一語道破供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)所在。模具行業(yè)被稱為工業(yè)之母，但在整個供應(yīng)鏈中，制作模具的企業(yè)不能像下游的生產(chǎn)制造企業(yè)那樣追求規(guī)模效應(yīng)，也不能像上游的供應(yīng)商那樣只追求低成本。處于中間環(huán)節(jié)的模具制造企業(yè)要想在供應(yīng)鏈中掌握主動，不僅要通過提高自身科技含量來占據(jù)市場份額，還要做好客戶關(guān)系管理，以構(gòu)建良好的供應(yīng)商關(guān)系。
在競爭激烈、生存空間有限的模具行業(yè)，夏金宇模具科技有限公司就按照這樣的思路，尋找自己與客戶以及供應(yīng)商的共贏點，通過貼身服務(wù)，打造“共贏”鏈。
賣的不是產(chǎn)品，是企業(yè)品質(zhì)。
“作為企業(yè)，表面上賣的是產(chǎn)品，實際上賣的是企業(yè)的品質(zhì)，企業(yè)的品質(zhì)通過產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量體現(xiàn)出來?！睍r慶又一次道出了企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)。在質(zhì)量成為基礎(chǔ)的今天，怎樣對客戶進行一對一的貼身服務(wù)已成為企業(yè)競爭的差異所在。不同于其他制造企業(yè)，模具制造企業(yè)的產(chǎn)品―模具，不是合格就可以的，關(guān)鍵是要生產(chǎn)出質(zhì)量好的模具以制造出合格的產(chǎn)品。因此，這時服務(wù)已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，而是模具企業(yè)尋求自我改進，保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在了。
由鐵道部南口機車車輛廠一個模具車間改制而來的夏金宇模具，也曾經(jīng)產(chǎn)生“盡可能不提供服務(wù)”的念頭，認為只要生產(chǎn)出的模具產(chǎn)品零缺陷，就意味著不需要服務(wù)。但由于模具通常都是定制的非標產(chǎn)品，很有可能存在某些設(shè)計缺陷。作為試制模具的企業(yè)，要達到所謂的零缺陷是很難的。時慶曾說：“產(chǎn)品即使有1%的缺陷，也需要后續(xù)服務(wù)。”然而，后續(xù)服務(wù)最多能做補救工作。為了把缺陷降低到零，夏金宇模具在客戶進行研發(fā)階段就介入進去，為客戶提供超前的解決方案，幫助他們把想法變成現(xiàn)實，創(chuàng)造更大的價值―而這就是時慶提出的“保姆式”服務(wù)。
做客戶模具的“保姆”
時慶在博客中這樣寫道：“在客戶管理上，我們要懂得做客戶的董事長。”夏金宇模具在進行客戶服務(wù)中，堅持換位思考，站在客戶董事長的角度去考慮客戶需求，將客戶未來的發(fā)展方向作為自身開發(fā)設(shè)計的目標，提前做準備。這樣的超前服務(wù)贏得了客戶的認同與依賴。
北京南口斯凱孚鐵路軸承有限公司是夏金宇模具的一家大客戶。這是skf集團和中國鐵道部于成立的合資公司，目前已經(jīng)成為世界級的鐵路滾動軸承制造廠。進入這樣一家世界500強企業(yè)的a級供應(yīng)商之列，夏金宇模具靠的就是“保姆式”服務(wù)。
他們經(jīng)常同客戶的研發(fā)部門合作，跟蹤客戶現(xiàn)有產(chǎn)品的改進和未來產(chǎn)品的開發(fā)。為了能提供超前、準確地體現(xiàn)客戶設(shè)計需求的模具，他們經(jīng)常到客戶的各個部門內(nèi)去溝通。而客戶在應(yīng)用模具的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，他們也都不惜代價地進行重新設(shè)計、生產(chǎn)，直到客戶滿意為止。
在行業(yè)合作和競爭當中，時慶一直堅持企業(yè)與企業(yè)之間的“競合”關(guān)系?！拔覀冊诤献鞯倪^程中，不怕吃虧，但也不能老吃虧。大家在一個平等的舞臺上，前期吃了點虧，得到他們認可，以后就可以不吃虧?！比交蛘叨喾胶献鞯那疤峋褪歉鞣蕉家t讓。在模具行業(yè)一般都是制造企業(yè)先預(yù)付款，由模具公司來生產(chǎn)試用模具，試驗成功的話進行進一步合作。
在最初的磨合階段，夏金宇模具就主張自己“先吃虧”，客戶可以先不投錢就把試用的模具制作好，如果覺得不行，再進行模具改進，直到客戶滿意為止。夏金宇模具把先期的風險承擔下來，首先就給客戶以信任感，再進一步提供滿意的模具產(chǎn)品出來。因此，跟夏金宇模具合作的企業(yè)通常都是一回生二回熟，慢慢地變成了彼此信任和依賴的伙伴。
在這個過程中，夏金宇模具也獲得了自己的利益。比如，與客戶信任緊密的關(guān)系有助于獲得更主動的價格談判優(yōu)勢，同時也避免了同行的競爭威脅。時慶說，通過“保姆式”的貼身服務(wù)，客戶不僅不會拖欠款項，而且還會主動為夏金宇模具拉單，在價格上也不“斤斤計較”，這不就是“賺了嘛”！同時，通過這個過程，夏金宇模具提升了開發(fā)定制產(chǎn)品的能力。
在與南口斯凱孚合作的過程中，時慶感覺他們的初加工是個瓶頸，于是，主動幫他們排憂解難，承擔了初加工的任務(wù)。后來，他們的配件生產(chǎn)工作想外包，夏金宇模具也主動承擔起這個工作。這樣，一方面很好地服務(wù)了客戶，另一方面也為自己爭取到一些下游的加工項目。雖然外包本身利潤率相對較低，但是在批量化生產(chǎn)時銷售總收入還是可觀的。夏金宇模具這種遺缺補漏式的服務(wù)，讓客戶把短板的東西甩出來，集中力量去做大批量的規(guī)模生產(chǎn)；與此同時，客戶也會因為夏金宇模具的良好服務(wù)，給予他們較高的價格優(yōu)惠。
通過服務(wù)，夏金宇模具由原來的摸具供應(yīng)商，變成了配件初加工的供應(yīng)商和設(shè)備修理、樣件制造商。時慶說，模具公司與客戶的關(guān)系不是利潤擠壓關(guān)系，而是相互依賴、彼此共生的關(guān)系。當客戶離不開你的時候，自身的價值才能夠更大地體現(xiàn)。
與供應(yīng)商構(gòu)建伙伴型關(guān)系。
對于下游客戶，夏金宇模具是貼心的保姆，而對于上游供應(yīng)商，他們則是合作伙伴。因此，對于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商，時慶也主張尋求“共贏”，尋找共同點，努力將其理念與模具公司融為一體，使之成為公司的一個部門。鍛件是模具制造企業(yè)主要的供應(yīng)商。如果遇到供應(yīng)商產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，夏金宇模具不是簡單的退貨，而是主動地找他們進行溝通，幫助其分析、找到問題存在的根源，并提供技術(shù)支持，以減少他們的損失。
時慶說，跟供應(yīng)商相處，應(yīng)當構(gòu)建一個長期的合作伙伴關(guān)系，“一榮俱榮，一損俱損”。對方出現(xiàn)問題的時候自己也要承擔損失。例如有時供應(yīng)商提供的鍛件硬度偏高，按規(guī)矩公司是可以退貨的，但是這樣一來，自己的運輸、工期的成本也會增加。于是，除了幫供應(yīng)商分析問題之外，夏金宇模具還會利用自己的資源優(yōu)勢，消化掉已生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，與供應(yīng)商一起共同把事情做得更好。用時慶的話來說：“社會是一個大的有機體，不可能小而全，大而全，要將社會分工進行有機融合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，通過自身的優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈中占據(jù)主動，掙你該掙的錢?！?/p>
互動問題：
1、供應(yīng)鏈中，企業(yè)之間存在利潤紛爭，如何在“共贏”與利益最大化之間尋找平衡？
2、當市場增量萎縮時，是否應(yīng)當考慮供應(yīng)鏈整合？
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇四
虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽為21世紀的人力資源組織模式，虛擬團隊由任務(wù)驅(qū)動的成員組成，團隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團隊內(nèi)部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術(shù)（ict）的交流相結(jié)合的模式進行溝通；團隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統(tǒng)面對面團隊的成功更加困難。michael指出，虛擬團隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。
由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團隊在運行中面臨諸多的潛在危機，如溝通媒體技術(shù)問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團隊的本質(zhì)特征和運行機制進行深入研究，探索虛擬團隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應(yīng)的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢。
二、虛擬團隊的基本概念。
迄今為止，學(xué)術(shù)界對虛擬團隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：grenier&metes認為，虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；kristofetal．指出，虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標；townsendetal．認為，虛擬團隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務(wù)或目標。盡管學(xué)術(shù)界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務(wù)、為共享的目標分擔責任、共同對團隊結(jié)果負責；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流；（6）團隊共同解決問題和作決策；（7）團隊成員通常少于20人。
本文認為，虛擬團隊是一種“以項目為中心”的臨時性團隊，其團隊成員為了實現(xiàn)共同目標而進行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團隊實質(zhì)上是虛擬項目團隊。虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團隊依托項目進行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的典型特征是團隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。
三、虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的行為差異分析。
1．虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的差異維度。與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊能夠在多個維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復(fù)雜性和文化差異性等。
除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團隊構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團隊的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團隊采用的是基于技術(shù)、知識的薪酬體系，而虛擬團隊成員的薪酬將依據(jù)團隊在組織中的勝任程度和個人在團隊中的勝任程度來確定。
2．虛擬團隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團隊相比較，虛擬團隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應(yīng)客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
（1）高生產(chǎn)效率。許多研究證實，虛擬團隊采用的遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。haywood的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。
（2）快速響應(yīng)客戶需求。采用虛擬團隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務(wù)和項目支持。例如，在1995年，施樂（xerox）公司關(guān)閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應(yīng)。
（3）高度靈活性。虛擬團隊讓組織能夠根據(jù)實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。
（4）成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡機構(gòu)，重新設(shè)計組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。
（5）人力資本優(yōu)勢?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關(guān)系形成社會資本，
采用虛擬團隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網(wǎng)絡(luò)來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關(guān)系提供了機會。另一方面，在建立良好社會關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機會而獲益。
（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。
3．虛擬團隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團隊的自身優(yōu)勢。
虛擬團隊的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理難度大、蘊涵高風險、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。
（1）管理難度大。在虛擬團隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。虛擬團隊的管理者需要對績效測評、培訓(xùn)和指導(dǎo)新進入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項目計劃、業(yè)績標準和報告體系對團隊進程進行跟蹤，以幫助實現(xiàn)對異地員工和團隊的有效管理。
（2）蘊涵高風險。組建虛擬團隊就意味著面對更高的風險性。首先，市場機會的不確定性、組織的復(fù)雜性和管理的復(fù)雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加；其次，虛擬團隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導(dǎo)致核心能力的外泄和喪失，當前的合作伙伴可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團隊協(xié)作中，技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)外泄風險大大增加；第三，信息不對稱使道德風險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團隊中出現(xiàn)；最后，虛擬團隊還可能帶來一些經(jīng)營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現(xiàn)。
（3）跨邊界問題。虛擬團隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團隊內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團隊的溝通多為電子方式（如e-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現(xiàn)信息反饋不及時，從而影響工作進展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風俗習(xí)慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標的順利實現(xiàn)。最后，虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會資本的形成。
（4）受技術(shù)條件限制。虛擬團隊的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)e-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ict）硬件設(shè)施是虛擬團隊運行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團隊的正常運轉(zhuǎn)。
四、虛擬團隊管理的典型問題。
在對虛擬團隊的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認為，虛擬團隊管理中面臨的主要問題是：
1．溝通問題。成員間的有效溝通是團隊效率的保證。由于虛擬團隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團隊的日常運作離不開信息技術(shù)與遠程通信技術(shù)的支持，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，主要依靠e-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達到提高溝通績效的目的。
2．信任問題。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產(chǎn)生；此外，虛擬團隊是一種臨時性團隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團隊中存在的信息不對稱問題使得道德風險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關(guān)系。這些都是虛擬團隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團隊的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。
3．文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團隊成員區(qū)別于另一個團隊成員。”在虛擬團隊中，文化對于團隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團隊成員往往會根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團隊的管理需要對文化差異問題進行協(xié)調(diào)，以保證組織目標的順利實現(xiàn)。
五、結(jié)束語。
研究表明，虛擬團隊的成功應(yīng)用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現(xiàn)實意義。本文通過研究虛擬團隊的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團隊的行為差異進行對比分析，識別了虛擬團隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團隊運作中，對這三個方面給予應(yīng)有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團隊績效、提高項目成功的可能性。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇五
虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽為21世紀的人力資源組織模式，虛擬團隊由任務(wù)驅(qū)動的成員組成，團隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團隊內(nèi)部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術(shù)（ict）的交流相結(jié)合的模式進行溝通；團隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統(tǒng)面對面團隊的成功更加困難。michael指出，虛擬團隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。
由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團隊在運行中面臨諸多的潛在危機，如溝通媒體技術(shù)問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團隊的本質(zhì)特征和運行機制進行深入研究，探索虛擬團隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應(yīng)的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢。
二、虛擬團隊的基本概念。
迄今為止，學(xué)術(shù)界對虛擬團隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：grenier&metes認為，虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；kristofetal．指出，虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標；townsendetal．認為，虛擬團隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務(wù)或目標。盡管學(xué)術(shù)界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務(wù)、為共享的目標分擔責任、共同對團隊結(jié)果負責；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流；（6）團隊共同解決問題和作決策；（7）團隊成員通常少于20人。
本文認為，虛擬團隊是一種“以項目為中心”的臨時性團隊，其團隊成員為了實現(xiàn)共同目標而進行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團隊實質(zhì)上是虛擬項目團隊。虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團隊依托項目進行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的典型特征是團隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。
三、虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的行為差異分析。
1．虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的差異維度。與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊能夠在多個維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復(fù)雜性和文化差異性等。
除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團隊構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團隊的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團隊采用的是基于技術(shù)、知識的薪酬體系，而虛擬團隊成員的薪酬將依據(jù)團隊在組織中的勝任程度和個人在團隊中的勝任程度來確定。
2．虛擬團隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團隊相比較，虛擬團隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應(yīng)客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。
（1）高生產(chǎn)效率。許多研究證實，虛擬團隊采用的遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。haywood的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。
（2）快速響應(yīng)客戶需求。采用虛擬團隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務(wù)和項目支持。例如，在1995年，施樂（xerox）公司關(guān)閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應(yīng)。
（3）高度靈活性。虛擬團隊讓組織能夠根據(jù)實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。
（4）成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡機構(gòu)，重新設(shè)計組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。
（5）人力資本優(yōu)勢?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。
（6）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關(guān)系形成社會資本，
采用虛擬團隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網(wǎng)絡(luò)來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關(guān)系提供了機會。另一方面，在建立良好社會關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機會而獲益。
（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。
3．虛擬團隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團隊的自身優(yōu)勢。
虛擬團隊的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理難度大、蘊涵高風險、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。
（1）管理難度大。在虛擬團隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。虛擬團隊的管理者需要對績效測評、培訓(xùn)和指導(dǎo)新進入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項目計劃、業(yè)績標準和報告體系對團隊進程進行跟蹤，以幫助實現(xiàn)對異地員工和團隊的有效管理。
（2）蘊涵高風險。組建虛擬團隊就意味著面對更高的風險性。首先，市場機會的不確定性、組織的復(fù)雜性和管理的復(fù)雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加；其次，虛擬團隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導(dǎo)致核心能力的外泄和喪失，當前的合作伙伴可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團隊協(xié)作中，技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)外泄風險大大增加；第三，信息不對稱使道德風險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團隊中出現(xiàn)；最后，虛擬團隊還可能帶來一些經(jīng)營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現(xiàn)。
（3）跨邊界問題。虛擬團隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團隊內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團隊的溝通多為電子方式（如e-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現(xiàn)信息反饋不及時，從而影響工作進展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風俗習(xí)慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標的順利實現(xiàn)。最后，虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會資本的形成。
（4）受技術(shù)條件限制。虛擬團隊的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)e-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ict）硬件設(shè)施是虛擬團隊運行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團隊的正常運轉(zhuǎn)。
四、虛擬團隊管理的典型問題。
在對虛擬團隊的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認為，虛擬團隊管理中面臨的主要問題是：
1．溝通問題。成員間的有效溝通是團隊效率的保證。由于虛擬團隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團隊的日常運作離不開信息技術(shù)與遠程通信技術(shù)的支持，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，主要依靠e-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達到提高溝通績效的目的。
2．信任問題。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產(chǎn)生；此外，虛擬團隊是一種臨時性團隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團隊中存在的信息不對稱問題使得道德風險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關(guān)系。這些都是虛擬團隊管理所面臨的新問題和挑戰(zhàn)，如何克服這些困難，在虛擬團隊中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團隊的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團隊管理需要解決的又一重要課題。
3．文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團隊成員區(qū)別于另一個團隊成員?！痹谔摂M團隊中，文化對于團隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團隊成員往往會根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團隊的管理需要對文化差異問題進行協(xié)調(diào)，以保證組織目標的順利實現(xiàn)。
五、結(jié)束語。
研究表明，虛擬團隊的成功應(yīng)用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現(xiàn)實意義。本文通過研究虛擬團隊的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團隊的行為差異進行對比分析，識別了虛擬團隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團隊運作中，對這三個方面給予應(yīng)有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團隊績效、提高項目成功的可能性。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇六
【論文摘要】隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢。
對現(xiàn)代企業(yè)而言，其競爭力主要通過技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、風險抵御等能力表現(xiàn)出來，并在這些能力綜合使用的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)在市場上的長久的競爭優(yōu)勢。所以，在任何時期，提升企業(yè)的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點，以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進行組織創(chuàng)新，還應(yīng)以科學(xué)的態(tài)度，強化企業(yè)信息的傳遞效率，增強企業(yè)對信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來越緊密的關(guān)系，促進企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當前情況下，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟得到了前所未有的發(fā)展，對社會和企業(yè)的影響越來越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業(yè)的行為——研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等環(huán)節(jié)產(chǎn)生了重大的影響。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢，這些工作對實現(xiàn)我國企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現(xiàn)實意義的。
一、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征分析。
(1)全球性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會在不同的國家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區(qū)。進一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區(qū)。這是因為，股東關(guān)心的只是自己的利益，因此，當他們看好某家企業(yè)時，就會將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，各種經(jīng)濟資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。(2)快捷性特征。作為一種高速度的經(jīng)濟模式，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因為如此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機會，往往會改變它的組織結(jié)構(gòu)，以一種扁平化的形式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟相適應(yīng)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)者和消費者之間能夠直接的進行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，便捷性可想而知。(3)共贏性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯(lián)盟的方式獲得競爭優(yōu)勢，以并購或者拆分的形式尋求規(guī)模經(jīng)濟或者自救。當然，最為主要的企業(yè)生存模式是競合關(guān)系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過生產(chǎn)、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯(lián)盟整體的實力，實現(xiàn)“雙贏”的最終目的。
二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和生產(chǎn)模式的影響。
(1)對企業(yè)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式下，企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式發(fā)生了重大的'變化，虛擬垂直一體化的模式已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的應(yīng)用。這是因為，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，企業(yè)的存在性已經(jīng)不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因為在這一大的時代背景下，企業(yè)進入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業(yè)都可以以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，與其他的企業(yè)進行業(yè)務(wù)往來，向全球市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在這一過程中，企業(yè)是否擁有自己的生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道已經(jīng)變得不再重要。(2)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式受到了嚴重的沖擊。在信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的共同支撐下，新的非層級制呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)為企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業(yè)可以將信息化和網(wǎng)絡(luò)化手段應(yīng)用其中，提高其組織效率。(3)對企業(yè)經(jīng)營方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)由于對供應(yīng)鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業(yè)的客戶關(guān)系管理也因此達到了一個新的水平，一些新進入的企業(yè)，由于地理條件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)，降低成本，提高效益。
生產(chǎn)供應(yīng)管理篇七
全球市場的產(chǎn)品內(nèi)分工的發(fā)展與深化，驅(qū)動了供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的經(jīng)營合作與信息共享，跨組織的生產(chǎn)經(jīng)營乃至管理，將市場上的競爭由企業(yè)間的競爭提升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，管理學(xué)大師德魯克將其稱為21世紀的市場競爭范式。供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)打破了傳統(tǒng)組織邊界，供應(yīng)鏈管理突破了組織內(nèi)管理，其除了涉及原料采購、加工以及物流等所有活動的管理，還涵蓋了與渠道合作伙伴包括供應(yīng)商、中間商、第三方服務(wù)提供商或客戶等之間的協(xié)調(diào)與合作。置身于供應(yīng)鏈情境的管理會計，與單個企業(yè)管理情境下的管理會計相比，存在顯著差異，復(fù)雜而關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)境對企業(yè)的管理提出許多新的要求，亟待管理會計的發(fā)展和創(chuàng)新，尤其是可衍生出跨組織的管理會計。在跨組織情境下，現(xiàn)有的管理決策支持、成本管理、績效評價等管理會計的工作都應(yīng)在供應(yīng)鏈上進行拓展，使管理會計更好地配合供應(yīng)鏈管理，服務(wù)于企業(yè)，“抱團”式地提升其供應(yīng)鏈競爭力。
二、供應(yīng)鏈管理對管理會計發(fā)展要求。
（一）跨組織管理情境下的管理會計。
供應(yīng)鏈上的組織形態(tài)，是出于對交易成本和管理成本的節(jié)約而對市場的部分替代，所產(chǎn)生的一類中間組織形式。企業(yè)選擇供應(yīng)鏈聯(lián)盟的主要原因在于，該組織形式能夠在管理上兼顧企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間，具有市場交易方式和企業(yè)組織方式的優(yōu)勢，而又避免了他們的劣勢。供應(yīng)鏈管理與單一企業(yè)管理的顯著差別在于：供應(yīng)鏈管理不僅涉及到單個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還涉及聯(lián)盟企業(yè)或合作企業(yè)之間的關(guān)系，包括如何維持雙方或多方的信任關(guān)系、如何制定組織間協(xié)議，以及經(jīng)營管理行為上的協(xié)同等。因此，供應(yīng)鏈管理具有典型的跨組織特征。傳統(tǒng)的管理會計以單一企業(yè)為對象，在供應(yīng)鏈管理情境下，管理會計的邊界趨于模糊化，管理對象不再局限于內(nèi)部資源的高效管理和利用，其資源配置會擴展到包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商以及其他關(guān)聯(lián)企業(yè)在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上的利益共同體。這就要求管理會計作為決策和控制系統(tǒng)，契合基于供應(yīng)鏈的跨組織管理。
（二）供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)下的管理會計。
供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)是指通過供應(yīng)鏈上組織間的協(xié)同性經(jīng)營與管理活動，來解決資產(chǎn)專用性問題，增加信息交流，減少敗德行為，降低交易成本。一些學(xué)者從供應(yīng)鏈聯(lián)盟出現(xiàn)的原因來解釋供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)，并提出：供應(yīng)鏈作為信息共享的平臺，實現(xiàn)時間的節(jié)約和成本的節(jié)約，而供應(yīng)鏈聯(lián)盟作為一種跨組織形態(tài)，能更為有利地應(yīng)對市場環(huán)境的不確定性，以及合作關(guān)系的不確定性。同時，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)為了提高整體競爭力，傾向于選擇經(jīng)營和管理上的協(xié)同，即各節(jié)點企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷售等整個經(jīng)營過程的協(xié)同作戰(zhàn)，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值大于各環(huán)節(jié)的簡單相加。傳統(tǒng)的管理會計以單一企業(yè)為對象，成本核算主要包括直接成本和間接成本，考核對象主要是單個企業(yè)的'競爭力；供應(yīng)鏈模式下的成本管理對管理會計提出了新的要求，需要對供應(yīng)鏈管理協(xié)同效應(yīng)進行分析，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部成本即直接成本和作業(yè)成本，還要根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特性將交易成本納入重點關(guān)注，供應(yīng)鏈管理的協(xié)同效應(yīng)最顯著的特征就是跨組織情境下企業(yè)間交易成本的下降，并使整條供應(yīng)鏈的競爭力得到提升。
三、供應(yīng)鏈管理下的管理會計拓展。
（一）供應(yīng)鏈管理下的成本管理系統(tǒng)。
供應(yīng)鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理具有明顯的差異：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理側(cè)重于產(chǎn)品的制造成本，很少考慮企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的關(guān)系成本，而這是供應(yīng)鏈成本管理的重點之一；傳統(tǒng)企業(yè)考慮的是企業(yè)邊界內(nèi)的成本最優(yōu)，而供應(yīng)鏈成本管理追求供應(yīng)鏈整體的成本最優(yōu)，要控制關(guān)系成本和產(chǎn)品的全生命周期成本，其目的是維持供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，而節(jié)點的個體企業(yè)為了融入供應(yīng)鏈并獲得利益分享，未必能實現(xiàn)個體企業(yè)制造成本的最低，可能要分擔供應(yīng)鏈強勢企業(yè)的成本；供應(yīng)鏈管理更關(guān)注企業(yè)間的協(xié)同作用，需要承擔企業(yè)間的共享信息系統(tǒng)平臺的構(gòu)建、共同的研發(fā)項目等，這為供應(yīng)鏈成本管理帶來新的內(nèi)容和難點。由于供應(yīng)鏈成本不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的成本，而且，由于供應(yīng)鏈跨越了傳統(tǒng)企業(yè)邊界的壁壘，涉及供應(yīng)商、核心制造企業(yè)、經(jīng)銷商、物流企業(yè)以及下游客戶，因此，成本管理須擴展到整個供應(yīng)鏈的空間范圍以及產(chǎn)品的整個生命周期，以實現(xiàn)完整地設(shè)計、核算以及精準地控制企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成本。因此，供應(yīng)鏈成本管理包括空間和時間的擴展，并細化到作業(yè)成本在供應(yīng)鏈上的擴展和延伸。管理會計系統(tǒng)產(chǎn)生于組織對管理控制的需求，并且應(yīng)該與相應(yīng)的組織特征相適應(yīng)。因此，根據(jù)供應(yīng)鏈的跨組織特征，管理會計的成本管理在跨組織情景下自然會沿著時間與空間的擴展而有所延展。
1.全生命周期成本規(guī)劃。全生命周期成本，對于一個產(chǎn)品來說，是指該產(chǎn)品在設(shè)計與生產(chǎn)、營銷、使用、處理與回收等全過程中的全部耗費。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式中，產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品銷售可能分散在不同企業(yè)中，單個企業(yè)只對某環(huán)節(jié)的產(chǎn)品經(jīng)營過程進行核算。而在供應(yīng)鏈管理情境下，對整個產(chǎn)品生命周期的核算提出了新的要求，需要由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟，規(guī)劃包括從產(chǎn)品設(shè)計、原料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、物流、售后服務(wù)以及廢棄處置等整個生命周期中的總體成本，再通過產(chǎn)品內(nèi)的分工逐步分包或外包到具體供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)。全生命周期成本需要采用全周期成本控制方法，一方面，能夠從整體上識別全生命成本是否能夠得到補償，產(chǎn)品的供應(yīng)鏈運營是否具有經(jīng)濟性；另一方面，對設(shè)計、制造、周轉(zhuǎn)、使用和棄置等各個階段的成本進行分析與預(yù)測，有助于開展成本的源頭控制。因為制造、周轉(zhuǎn)、使用、棄置階段發(fā)生的成本大部分在設(shè)計階段就可以規(guī)劃和鎖定，從設(shè)計階段就考慮產(chǎn)品全生命周期的成本，實現(xiàn)成本的事前規(guī)劃和精益管理，可以更為主動和有效地控制成本，保證整個供應(yīng)鏈成本的競爭優(yōu)勢。譬如，蘋果公司作為蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，其成本管理滲透到其產(chǎn)品上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制作，以及成品組裝和營銷的過程中，涵蓋產(chǎn)品的全生命周期，對成本的嚴格規(guī)劃和控制，是蘋果系列產(chǎn)品利潤的保證，而蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的節(jié)點企業(yè)在產(chǎn)品內(nèi)分工中具體地落實了這一成本規(guī)劃。
2.跨組織成本控制?？缃M織成本控制涉及眾多的關(guān)聯(lián)企業(yè)，實現(xiàn)協(xié)同性的成本控制對于供應(yīng)鏈的競爭力提升價值重大。因而，需要探索和創(chuàng)新有助于實現(xiàn)跨組織成本控制手段。（1）商業(yè)模式與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上廣泛運用的外包、外取等商業(yè)模式，不僅將供應(yīng)鏈上的企業(yè)聯(lián)系在一起，而且其涉及的成本因為外包、外取合約中的價格約定，在跨越企業(yè)邊界條件下呈現(xiàn)一定的可控性?？缃M織成本控制通常由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)來實現(xiàn)，如蘋果公司就具有這樣的成本掌控力，在蘋果系列產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的決策理性是保持盡可能低的外包成本，而富士康等加工企業(yè)基本受制于蘋果公司的外包成本控制，這些供應(yīng)鏈上的加工企業(yè)其決策理性是維持較低的用工成本，憑借人工成本優(yōu)勢和加工專利優(yōu)勢來實現(xiàn)供應(yīng)鏈代工的不可替代性，以賺取整體供應(yīng)鏈上的微薄利潤。（2）目標成本法與跨組織成本控制。目標成本法這樣的管理會計工具要發(fā)揮供應(yīng)鏈成本控制的作用，很自然地會受到供應(yīng)鏈跨組織情境的影響。傳統(tǒng)的目標成本法是企業(yè)內(nèi)部的成本控制方法，將市場的成本壓力在各部門和各作業(yè)單元間進行分解和傳遞，不直接涉及到企業(yè)外部的供應(yīng)商和銷售商。而跨組織成本控制則是將目標成本法擴展到供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)，將多個聯(lián)系在一起共同制造、分銷和零售產(chǎn)品的節(jié)點企業(yè)，通過產(chǎn)品供應(yīng)鏈的節(jié)點成本或碎片成本拼接起來，形成完整的供應(yīng)鏈終端的產(chǎn)品成本。供應(yīng)鏈成本分配將市場環(huán)境的壓力通過目標市場價格的形式轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈第二個層次的客戶壓力，如單個企業(yè)所面對的節(jié)點成本像零部件成本，其將成為上游供應(yīng)商的目標市場價格，并且會隨著供應(yīng)鏈傳遞至原材料供應(yīng)商。（3）供應(yīng)鏈核心企業(yè)與跨組織成本控制。供應(yīng)鏈上企業(yè)外包的部分產(chǎn)品或服務(wù)均受制于一定的成本目標，從而實現(xiàn)成本控制的目的。尤其對于供應(yīng)鏈核心企業(yè)而言，對產(chǎn)品的目標成本實際上規(guī)劃和控制著該供應(yīng)鏈上產(chǎn)品的最終成本，因此其目標成本的制定和實施可實現(xiàn)跨組織的成本控制。因此，在供應(yīng)鏈條件下，產(chǎn)品實際上不再是核心制造企業(yè)的“獨家產(chǎn)品”，而是整個供應(yīng)鏈的“共同產(chǎn)品”。因此，供應(yīng)鏈成員就需要在產(chǎn)品設(shè)計階段就共同設(shè)計產(chǎn)品功能，共同對目標成本進行規(guī)劃，對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的成本進行共同塑造。當然，這些供應(yīng)鏈產(chǎn)品成本的設(shè)計和控制行為有的時候是一家或兩家供應(yīng)鏈核心企業(yè)來主導(dǎo)的，供應(yīng)鏈核心企業(yè)通過將產(chǎn)品總目標成本以外包或外取的方式，在供應(yīng)鏈內(nèi)分解，進行多階段和跨組織的成本優(yōu)化和集成管理，形成壓力反饋機制，以及供應(yīng)鏈的目標成本傳導(dǎo)。
3.供應(yīng)鏈交易成本控制。交易成本是供應(yīng)鏈合作企業(yè)之間進行交易時必然會產(chǎn)生的一種協(xié)調(diào)成本，并且隨著企業(yè)日益將主要精力用于其核心業(yè)務(wù)，外包非核心業(yè)務(wù)，更多地利用外部資源，與更多的企業(yè)進行供應(yīng)鏈上的合作，從而帶來大量的協(xié)調(diào)活動，并產(chǎn)生較大的交易成本。一方面，由于產(chǎn)品市場的不確定性和合作伙伴機會主義行為的存在，交易成本不可避免；另一方面，較大的交易成本需要管理控制，否則將影響目標成本的實現(xiàn)。企業(yè)可以通過提高退出成本，以鎖定合作伙伴，起到維持交易關(guān)系并降低交易成本的作用?？墒菇灰壮杀窘档偷牟呗允牵涸诠?yīng)鏈企業(yè)之間建立緊密的合作伙伴關(guān)系，通過契約式的合作關(guān)系來降低合作伙伴關(guān)系的不確定性；通過協(xié)調(diào)活動維持合作伙伴之間高度地互信；借助于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和“互聯(lián)互通”的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，高效、準確地傳遞和分享信息，緩解供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息不對稱性。以上策略的精髓是建立跨組織的管理，可以確保供應(yīng)鏈交易成本得到高效的控制，同時又可以維持合作、共贏的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈伙伴可以抱團式地提升供應(yīng)鏈產(chǎn)品的競爭力。
（二）供應(yīng)鏈管理下的預(yù)算控制系統(tǒng)。
將傳統(tǒng)的預(yù)算系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上進行延伸，形成基于供應(yīng)鏈的跨組織預(yù)算控制系統(tǒng)。某產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)從供應(yīng)鏈整體出發(fā)進行全局性的規(guī)劃，制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)量、成本與利潤目標，并驅(qū)動供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)從自身內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程出發(fā)參與到預(yù)算的編制與執(zhí)行。供應(yīng)鏈上的關(guān)聯(lián)企業(yè)依據(jù)共享的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，采用趨于一致的預(yù)算編制方法編制本企業(yè)的預(yù)算，一個或幾個企業(yè)承擔某一個綜合性的責任中心的角色，借助于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)平臺，通過相互銜接的預(yù)算編制、預(yù)算實施和業(yè)績考評，達到供應(yīng)鏈管理協(xié)同的目的。供應(yīng)鏈的總預(yù)算編制過程，須以供應(yīng)鏈終端的業(yè)務(wù)量預(yù)測為起點，將預(yù)算編制所需的產(chǎn)品預(yù)計需求信息，從供應(yīng)鏈的下游銷售企業(yè)傳遞到上游的采購企業(yè)。在供應(yīng)鏈管理下，采購企業(yè)的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中向企業(yè)外部進行的采購計劃轉(zhuǎn)換成向同一供應(yīng)鏈上游企業(yè)傳達的需求計劃，從而使得上游企業(yè)根據(jù)需求計劃進行生產(chǎn)運營?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的全球信息網(wǎng)絡(luò)，使供應(yīng)鏈具有了信息共享的基礎(chǔ)，廣泛地使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)可以密切供應(yīng)商與用戶的聯(lián)系，提升整條供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，使得供應(yīng)鏈企業(yè)編制總預(yù)算所需要的信息更加及時、可靠。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，涉及多主體的預(yù)算編制機制較為復(fù)雜，其跨組織安排具有一定的難度。有研究提出一種參考的設(shè)計思路，即從各節(jié)點企業(yè)抽取一定數(shù)量的高級管理者成為總預(yù)算編制委員會，來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈總體預(yù)算的編制工作。該委員會制定供應(yīng)鏈的關(guān)鍵指標體系，制定預(yù)算期的整體目標，并在協(xié)調(diào)企業(yè)間利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，將整體目標分解給各個企業(yè)，其中包含復(fù)雜的協(xié)商過程。此外，總預(yù)算編制委員會還負責對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督，負責建構(gòu)預(yù)算管理中涉及的信息共享機制、預(yù)算執(zhí)行機制、預(yù)算監(jiān)督機制和評價機制等。不過這個方案的操作難度較大。本文認為存在另一種更為務(wù)實的方案，即以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為預(yù)算編制的關(guān)鍵，由其通過共享的信息系統(tǒng)與上下游的節(jié)點企業(yè)進行溝通和共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)量和成本等信息，其他節(jié)點企業(yè)會出于供應(yīng)鏈的生存和發(fā)展動機，而主動融入核心企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃。由此，最終形成由核心企業(yè)來整合供應(yīng)鏈的總體業(yè)務(wù)和成本規(guī)劃，達到供應(yīng)鏈預(yù)算一體化的目的。
（三）供應(yīng)鏈管理下的績效評價系統(tǒng)。
供應(yīng)鏈績效評價，是對供應(yīng)鏈的整體運行狀況和運行效果、供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)以及供應(yīng)鏈上企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系等所進行的綜合評價。
1.節(jié)點企業(yè)協(xié)同性評價。供應(yīng)鏈重要的組織屬性就是其成員間關(guān)系不同于一般市場交易關(guān)系，而是一種共生于供應(yīng)鏈的緊密伙伴關(guān)系，以此減弱了純市場分工的不確定性，以及純組織內(nèi)分工的高代理成本，但會衍生出關(guān)系性租金。在供應(yīng)鏈中，節(jié)點企業(yè)的高協(xié)同性，對供應(yīng)鏈的績效有很顯著的正面作用。節(jié)點企業(yè)間的協(xié)同性可以從兩方面進行評價：一方面，從客戶的角度評價上、下游企業(yè)的合作關(guān)系能否對客戶個性化需求做出及時響應(yīng)，譬如，高效地將產(chǎn)品送到客戶手中，從原材料供給者、制造商轉(zhuǎn)移到最終消費者手中，整個過程是否連續(xù)和流暢；上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否有較高的質(zhì)量保障，供應(yīng)鏈運行是否高效，等等。另一方面，從節(jié)點企業(yè)間合作關(guān)系的密切程度來衡量企業(yè)間的合作水平，如雙方信息溝通是否高效，能否及時得知下游企業(yè)的需求，相互間合作滿意程度，以及能否及時供貨以保證合理庫存，等等。
2.供應(yīng)鏈整體績效評價?；诠?yīng)鏈的特殊考慮，有學(xué)者得出響應(yīng)性、服務(wù)質(zhì)量、物流績效和財務(wù)績效等四個供應(yīng)鏈績效指標，還有學(xué)者在考慮大型復(fù)雜產(chǎn)品制造業(yè)集群供應(yīng)鏈績效評價時提出協(xié)同性、可靠性、柔性、質(zhì)量管理和成本控制五方面的績效評價指標，還有學(xué)者提出了系統(tǒng)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟績效評價，并將這一維度容納至平衡計分卡的框架中，探討組織間合作與企業(yè)內(nèi)業(yè)績維度的關(guān)系，實現(xiàn)對平衡計分卡的改進以及企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)績評價的一體化。以平衡計分卡作為基礎(chǔ)，結(jié)合供應(yīng)鏈的獨特性，對供應(yīng)鏈整體績效進行評價切實可行。平衡計分卡將短期目標和長期目標，財務(wù)目標和非財務(wù)目標，內(nèi)部績效和外部績效相結(jié)合，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營、客戶和財務(wù)層面四個方面進行評價。如果將平衡計分卡的評價主體變成供應(yīng)鏈，從內(nèi)部運營方面要考慮節(jié)點企業(yè)間合作評價、供應(yīng)鏈協(xié)同性、柔性和質(zhì)量管理等方面的內(nèi)容；客戶滿意度要包括最終產(chǎn)品客戶的滿意度和中間產(chǎn)品客戶的滿意度，客戶關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理的核心之一，供應(yīng)鏈要獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；財務(wù)層面的評價要包括能概括整個供應(yīng)鏈的財務(wù)指標，以反映供應(yīng)鏈整體的資本收益、運營情況、償債能力和成長性?？偟膩砜?，供應(yīng)鏈之間的競爭力取決于供應(yīng)鏈整體績效，動態(tài)跟蹤并適時調(diào)整和優(yōu)化供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵決定因素，以強化供應(yīng)鏈整體的競爭力，這超越了企業(yè)的單打獨斗，是基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計模式。四、結(jié)語綜上所述，供應(yīng)鏈管理情境與傳統(tǒng)個體企業(yè)管理情境下的管理會計的應(yīng)用，存在顯著的差異，管理會計已經(jīng)被拓展為跨組織管理會計。在當前的供應(yīng)鏈商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理實踐證明管理會計工具對供應(yīng)鏈管理是適用的，而且呈現(xiàn)了一定的發(fā)展。但是，傳統(tǒng)的管理會計工具在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用時，仍存在一些問題亟待探討和解決，最為迫切的是需要理論界進行系統(tǒng)地總結(jié)、分析和架構(gòu)基于供應(yīng)鏈的跨組織管理會計，以使管理會計工具適應(yīng)供應(yīng)鏈管理情境，服務(wù)于供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造和競爭力塑造。在當前我國大力推進管理會計廣泛、深入應(yīng)用的政策背景下，通過發(fā)揮跨組織管理會計的理論指導(dǎo)和實踐作用，深化我國市場經(jīng)濟的產(chǎn)品內(nèi)分工，以此來提高我國企業(yè)以及供應(yīng)鏈的全球競爭力。
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生產(chǎn)供應(yīng)管理篇八
【論文摘要】隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢。
對現(xiàn)代企業(yè)而言，其競爭力主要通過技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、風險抵御等能力表現(xiàn)出來，并在這些能力綜合使用的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)在市場上的長久的競爭優(yōu)勢。所以，在任何時期，提升企業(yè)的競爭能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點，以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式為載體，從多個方面采取措施。在這種情況下，正確對待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進行組織創(chuàng)新，還應(yīng)以科學(xué)的態(tài)度，強化企業(yè)信息的傳遞效率，增強企業(yè)對信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來越緊密的關(guān)系，促進企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對自身資源和能力的最大限度的利用。而在當前情況下，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟得到了前所未有的發(fā)展，對社會和企業(yè)的影響越來越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動方式，并對企業(yè)的行為——研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等環(huán)節(jié)產(chǎn)生了重大的影響。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問題進行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢，這些工作對實現(xiàn)我國企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現(xiàn)實意義的。
一、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征分析。
（1）全球性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會在不同的國家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會盡全力去招聘，而不會重視其所在的國家或者地區(qū)。進一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來自于不同的國家或者地區(qū)。這是因為，股東關(guān)心的只是自己的利益，因此，當他們看好某家企業(yè)時，就會將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，各種經(jīng)濟資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場就此得以形成。（2）快捷性特征。作為一種高速度的經(jīng)濟模式，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使商家和顧客之間的交流時間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因為如此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場中獲得生存的機會，往往會改變它的組織結(jié)構(gòu)，以一種扁平化的形式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟相適應(yīng)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)者和消費者之間能夠直接的進行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，便捷性可想而知。（3）共贏性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，市場的競爭程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯(lián)盟的方式獲得競爭優(yōu)勢，以并購或者拆分的形式尋求規(guī)模經(jīng)濟或者自救。當然，最為主要的企業(yè)生存模式是競合關(guān)系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過生產(chǎn)、分配、交換和營銷上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯(lián)盟整體的實力，實現(xiàn)“雙贏”的最終目的。
二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟對現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和生產(chǎn)模式的影響。
（1）對企業(yè)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式下，企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式發(fā)生了重大的變化，虛擬垂直一體化的模式已經(jīng)得到越來越多企業(yè)的應(yīng)用。這是因為，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，企業(yè)的存在性已經(jīng)不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因為在這一大的時代背景下，企業(yè)進入虛擬市場的門檻變得越來越低，任何企業(yè)都可以以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，與其他的企業(yè)進行業(yè)務(wù)往來，向全球市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在這一過程中，企業(yè)是否擁有自己的生產(chǎn)設(shè)備和銷售渠道已經(jīng)變得不再重要。（2）對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式受到了嚴重的沖擊。在信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的共同支撐下，新的非層級制呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)為企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過程中，企業(yè)可以將信息化和網(wǎng)絡(luò)化手段應(yīng)用其中，提高其組織效率。（3）對企業(yè)經(jīng)營方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)由于對供應(yīng)鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時，企業(yè)的客戶關(guān)系管理也因此達到了一個新的水平，一些新進入的企業(yè)，由于地理條件等因素的限制，而最終被排斥在市場之外。為此，需要對其收入渠道進行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)，降低成本，提高效益。
三、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢。
（1）組織結(jié)構(gòu)的柔性化。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的主要目的是將組織的資源進行充分的利用，增強企業(yè)對環(huán)境的動態(tài)性適應(yīng)能力。柔性組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要依照兩大原則進行，即集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。對前者而言，其關(guān)鍵在于上下級之間能否建立起有效的信息溝通渠道，保證組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標與組織的各項具體活動之間形成有機的聯(lián)結(jié)關(guān)系；對后者而言，需要建立起二元組織，其中，一部分的目的是完成組織的經(jīng)常性任務(wù)；另一部分則要完成創(chuàng)新性任務(wù)和臨時性工作等。（2）企業(yè)組織間的虛擬運作。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的一個重要表現(xiàn)，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的最為直接的表現(xiàn)之一。在這一虛擬模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要按照特定的邏輯進行演化和推進。比較典型的是電子商務(wù)的興起，它使企業(yè)組織之間的交易成本和協(xié)調(diào)成本實現(xiàn)了大幅的降低。盡管電子商務(wù)技術(shù)在某種程度上，改善了企業(yè)組織的低效率狀態(tài)，但是，無論是技術(shù)層面還是經(jīng)營層面，這種低效率還是讓企業(yè)組織能夠積極的參與到市場交易中來，并在這一過程中確立起競爭優(yōu)勢。（3）組織邊界的開放化和虛擬化。這種組織邊界的開放和虛擬化指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的邊界相對于組織外部環(huán)境而言，處在了動態(tài)的選擇和滲透之中。組織邊界的開放化使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再是企業(yè)的自身范疇，還應(yīng)該包括可能與其產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的外部組織和力量，這些組織和力量使企業(yè)成為更大市場的一部分。這樣的企業(yè)組織系統(tǒng)已與整個社會經(jīng)濟大系統(tǒng)渾然一體。組織作為一個開放系統(tǒng)，并通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，較為容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)組織系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構(gòu)成新的機能，形成新的生產(chǎn)力。
四、結(jié)語。
在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下，我國的企業(yè)應(yīng)該充分意識到信息化和電子商務(wù)的重要性，它們已經(jīng)緊迫的逼到了各行各業(yè)的企業(yè)面前。在這種情況下，需要從戰(zhàn)略的高度最大限度的發(fā)展和利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，并以此為契機，使企業(yè)融入到全球經(jīng)濟的發(fā)展大潮滯洪，不斷的增強自身的競爭能力。這是在面對經(jīng)濟全球化的過程中，我國企業(yè)惟一的也是最為直接的選擇。我國的企業(yè)只有能夠通過學(xué)習(xí)，認識與把握未來社會的基本走向，調(diào)整和變革其戰(zhàn)略思路、組織結(jié)構(gòu)和獲利模式，才能在新一輪的競爭和合作中實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
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