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戴爾公司企業(yè)競爭優(yōu)勢分析論文 戴爾公司企業(yè)戰(zhàn)略分析篇一
林維熊副教授
課程宗旨：
「大者恆大」帶來競爭優(yōu)勢還是財務(wù)危機(jī)？
臺灣許多中小企業(yè)在最近二、三十年來快速成長，透過規(guī)模的擴(kuò)大而享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢。但是我們也看到許多的企業(yè)，在規(guī)模擴(kuò)大同時也產(chǎn)生各種經(jīng)營困難以及隨之而來的財務(wù)危機(jī)。這些財務(wù)危機(jī)正是反映企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之後，整個企業(yè)營運複雜度隨之增加，所帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)。就如歷史學(xué)家湯恩比解釋人類各地區(qū)璀璨文明的產(chǎn)生都是來自該社會以新知識回應(yīng)挑戰(zhàn)的結(jié)果，如果企業(yè)在策略與管理的知識技能上無法隨著規(guī)模同步成長，企業(yè)必然無法回應(yīng)營運複雜度增加的挑戰(zhàn)，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優(yōu)勢的來源。本訓(xùn)練課程最終目的即在提供企業(yè)營運知識與技能，以解決規(guī)模擴(kuò)大之後的營運複雜度。進(jìn)而讓大規(guī)模與執(zhí)行複雜營運的組織能耐變成企業(yè)在市場上的持久性競爭優(yōu)勢(sustainable competitive advantage)。
從麥卡錫顧問公司的調(diào)查報告－strategies in an era of global giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業(yè)的前150名對照於前2000名出現(xiàn)一些有趣現(xiàn)象：1.前者在設(shè)備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨(jìng)所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨(jìng)所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創(chuàng)造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業(yè)，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業(yè)技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業(yè)不論在策略或組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計已經(jīng)發(fā)生顯著的變化。如何組合專業(yè)員工腦中看不見的資產(chǎn)，來讓大規(guī)模企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不斷提升整體企業(yè)的生產(chǎn)力，避免企業(yè)大規(guī)?；岬难}雜活動變成企業(yè)成長的障礙。這些超級大企業(yè)運用員工無形智慧資產(chǎn)的經(jīng)營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業(yè)，臺灣企業(yè)大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業(yè)成長的動力，相對在員工智慧資產(chǎn)的投資仍然不夠，臺灣企業(yè)因為這樣的投資型態(tài)明顯不同於這些超級大企業(yè)，所以我們企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)提早到來，其結(jié)果是：營收不斷創(chuàng)新高，但是投資報酬率卻不斷創(chuàng)新低。臺灣企業(yè)如果想晉級為全球超級大企業(yè)行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導(dǎo)向策略)與經(jīng)營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發(fā)員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權(quán)取代命令，以誘因取代直接監(jiān)督。
另外，我們也不提供經(jīng)理人一相情願的管理常識(例如:「有授權(quán)才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓(xùn)練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現(xiàn)利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當(dāng)?shù)臎Q策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調(diào)經(jīng)濟(jì)成本對經(jīng)濟(jì)效益分析的技巧。
學(xué)習(xí)成效考核：
本課程考核方式分為3種：
1、期中考(50%)；
2、期末報告(50%)；和
3、平常作業(yè)(額外分?jǐn)?shù)）。
課程大綱：
part 1: 授權(quán)管理
知識優(yōu)勢與授權(quán)型態(tài) 1.介紹 2.知識優(yōu)勢原則
3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權(quán)與任務(wù)
垂直授權(quán)
5.集權(quán)對分權(quán)的成本效益分析 6.個案分析
7.企業(yè)外部環(huán)境對授權(quán)的影響 8.授權(quán)管理含義分析 9.個案分析 10.決策權(quán)力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業(yè)內(nèi)部派系的操弄成本
水平授權(quán) 13.任務(wù)水平分工
14.專業(yè)化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經(jīng)理的衝突 18.組織設(shè)計
part 2: 誘因績效管理
1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產(chǎn)出與績效指標(biāo)的歸類
6.產(chǎn)出價值與績效指標(biāo)的重要程度
7.制度與文化－臺灣企業(yè)執(zhí)行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準(zhǔn)則
? 訊息準(zhǔn)則 ? 誘因強度準(zhǔn)則 ? 監(jiān)督強度準(zhǔn)則 ? 等報償準(zhǔn)則 9.應(yīng)用案例
? 臺灣資訊產(chǎn)業(yè)研發(fā)人員的誘因績效制度設(shè)計 ? 臺灣銀行產(chǎn)業(yè)貸款部門員工的誘因績效制度設(shè)計
戴爾公司企業(yè)競爭優(yōu)勢分析論文 戴爾公司企業(yè)戰(zhàn)略分析篇二
阿里巴巴企業(yè)競爭優(yōu)勢分析
一、企業(yè)介紹
阿里巴巴于1999年正式成立，從事企業(yè)電子商業(yè)業(yè)務(wù)，后陸續(xù)發(fā)展出面向個人的電子商務(wù)“淘寶網(wǎng)”、第三支付工具“支付寶”、國內(nèi)領(lǐng)先的本地化生活社區(qū)平臺---口碑網(wǎng)以及面向企業(yè)軟件應(yīng)用的“阿里軟件”和以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的網(wǎng)絡(luò)廣告平臺阿里媽媽，再加上通過股權(quán)置換并購的“中國雅虎”等等，美國紐約當(dāng)?shù)貢r間2014年9月8日，阿里巴巴ipo路演正式開始，并與于紐約時間19日在紐交所正式掛牌交易，成為美國融資額最大的ipo。然而，隨著電子商務(wù)的逐漸成熟，同質(zhì)化供應(yīng)商飽和，競爭激烈，利潤薄弱，客戶過于強大，企業(yè)發(fā)展在取得重大成果的前提下，也存在的問題，對此，我們對阿里巴巴的競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析。
二、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析
1、人力資源戰(zhàn)略
選人的第一要素價值觀，在阿里巴巴公司的平時考核中，業(yè)績很好，價值觀特別差，根本不講究團(tuán)隊精神，不講究質(zhì)量服務(wù)的人，被稱為”野狗“，江北毫不手軟的殺掉。因為，這些人會對團(tuán)隊造成非常大的危害。那些有共同價值觀——”特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業(yè)績永遠(yuǎn)好不起來的人被稱為“小白兔”也要被殺掉。畢竟公司不是救濟(jì)中心。不過，“小白兔”在離開公司三個月后，只要能把業(yè)績搞上去，還是有機(jī)會在回阿里巴巴，而“野狗”就沒有機(jī)會了。
2、提升管理團(tuán)隊的人才戰(zhàn)略
集團(tuán)為了擁有一支全世界最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。為此，集團(tuán)成立了互聯(lián)網(wǎng)界中獨一無二組織部，一如既往的提升自己和引進(jìn)外部人才之外，還能將大力推進(jìn)走出去的人才戰(zhàn)略部署，同時加強個關(guān)鍵部門的人才儲備，輪流和接班人制度。集團(tuán)高級人才將陸續(xù)被送往海外著名商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休整、提升，并更充分徹底的與行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家溝通?？梢哉f阿里巴巴把人的特質(zhì)發(fā)揮到極限，充分做到了發(fā)展人，維護(hù)人的人本理念。
3、企業(yè)文化戰(zhàn)略（阿里巴巴最值錢的東西）
阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這就條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”即客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)?？梢姲⒗锇桶湍軌?qū)κ虏粚θ?，專注服?wù)，改變方式、自我調(diào)整，適應(yīng)社會變化的大趨勢，用最小的投入創(chuàng)造最大的價值。
4、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。一個公司要想長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須考慮未來。全力推進(jìn)其建設(shè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施。不斷改進(jìn)技術(shù)，研發(fā)軟件，阿里巴巴的更新速度、技術(shù)的改進(jìn)投資是其他公司不能媲美的，這也是阿里巴巴一直占領(lǐng)該行業(yè)的另一大因素。
5、海外擴(kuò)展戰(zhàn)略
阿里巴巴全球戰(zhàn)略—一是成為全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，二是成為全球最佳雇主。為此阿里巴巴不斷向海外擴(kuò)展，協(xié)助中小企業(yè)海外覓商機(jī)，助力中小企業(yè)拓展海外市場，一步一步走出中國，走向世界，走向未來。
6、價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略
阿里巴巴的價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是：通過和企業(yè)、政府、采購商、個別網(wǎng)站、報紙以及一些媒體的合作，實現(xiàn)發(fā)展和共贏。未來的市場環(huán)境中，以往的“價格戰(zhàn)”或是 “資源掠奪”式的惡性競爭會逐步推出舞臺。取而代之的將是企業(yè)之間“共贏式”的協(xié)同合作。因此，外部協(xié)作能力將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
7、創(chuàng)新者決定未來
創(chuàng)新就是永遠(yuǎn)比別人快一步。阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)建的b2b電子商務(wù)模式，為全球中小企業(yè)發(fā)展奠定了歷史性的基礎(chǔ)。就如同淘寶的命運，僅僅兩年的時間占據(jù)了80%的份額。
三、核心能力分析
1、人員能力
阿里巴巴在人力資源管理上，不斷的從競爭對手手中挖人，員工隨時可以離開公司，建立了科學(xué)的激勵機(jī)制，實行內(nèi)部271戰(zhàn)略。對員工進(jìn)行統(tǒng)一的思想教育，使員工樹立牢固的企業(yè)價值觀，注意員工的培訓(xùn)和提拔。阿里巴巴的成功；離不開其團(tuán)隊管理模式。正所謂“兵馬未動，糧草先行。”阿里巴巴需要人時有人可用，3a是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學(xué)習(xí)構(gòu)架，應(yīng)用了一些很得力的工具，比如將公司內(nèi)網(wǎng)與people soft相結(jié)合。便于管理人員對公司，部門資源的投入，分配進(jìn)行整理和分析。
2、組織能力 阿里巴巴在組織結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)扁平化，減少信息流通環(huán)節(jié)，達(dá)到快速高效的決策目標(biāo)，阿里巴巴企業(yè)各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)清晰，職能明確，從淘寶網(wǎng)址研發(fā)過程的高度保密以致企業(yè)內(nèi)部員工也只是在消息的發(fā)布后才知曉的事例中可以看出阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，高效性等。阿里具有堅固的組織結(jié)構(gòu)。注重與優(yōu)勢企業(yè)的聯(lián)合，在區(qū)域市場尋找合適的合作人，成立網(wǎng)站交易的地區(qū)板塊，方便同地區(qū)的業(yè)務(wù)交易。
3、技術(shù)能力
阿里巴巴在對網(wǎng)站進(jìn)行管理時，啟用了網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認(rèn)證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)等，最大限度的保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全、交易安全。
4、企業(yè)文化
自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。
阿里巴巴集團(tuán)有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司dna的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。當(dāng)新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)課程，該課程的重點集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓(xùn)課程、團(tuán)隊建設(shè)訓(xùn)練和公司活動中還要強化這些內(nèi)容
阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。
5、優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)
阿里的信息流十分的對稱，而且非常的流暢，反應(yīng)速度非?？欤移湮锪鞴δ芤苍诓粩嗟耐晟?，在保證消費者的隱私權(quán)，知情權(quán)，選擇權(quán)，撤銷權(quán)等方面做得比較完善，而且誠信度非常高?？蛻羰且率掣改?，尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意。
6、具有超前服務(wù)意識，防患于未然。
四、阿里巴巴的競爭優(yōu)勢 阿里巴巴的成功主要得益于其獨特的競爭戰(zhàn)略，即動態(tài)發(fā)展的盈利模式。
1、阿里巴巴的盈利模式最大的特點就是：難以模仿，因為難以模仿，所以帶來了自然壟斷的巨大效益。難以模仿體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）阿里巴巴搶先快速圈地，全面布局中小企業(yè)信息市場。這種方式是非常有魄力的。
（2）阿里巴巴成功開展企業(yè)的信用認(rèn)證，敲開了創(chuàng)收的大門。
（3）阿里巴巴與外商的采購有最大規(guī)模的供給信息和誠信通為基礎(chǔ)的優(yōu)勢，其他單位是難以模仿的。
（4）阿里巴巴推出關(guān)鍵字競爭搜索。
2、阿里巴巴的關(guān)鍵的招術(shù)并不多，但招術(shù)的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出，也因為有這樣招術(shù)，所以從中獲得的利潤是非常之大的。
3、設(shè)立企業(yè)站點、網(wǎng)站推廣、誠信通、貿(mào)易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因為這些站領(lǐng)了電子商務(wù)市場，構(gòu)建了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)展全新b2c 業(yè)務(wù)模式。阿里巴巴最大的優(yōu)勢在干促成眾多的商家在網(wǎng)上實現(xiàn)交易，使得網(wǎng)上商人達(dá)數(shù)萬之眾。但因商家眾多，會員信息量大，信息質(zhì)量不高，這可能成為制約其發(fā)展的最大障礙。因此，阿里巴巴要強化信息生態(tài)意識，努力整合旗下的各種資源，形成由阿里巴巴b2b、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、雅虎口碑等組成的綜合性電子商務(wù)生態(tài)圈。發(fā)展融合b2b、c2c 模式的新b2c 業(yè)務(wù)模式，關(guān)注信息流，匯聚大量市場供求信息，提高企業(yè)競爭力和利潤，降低風(fēng)險。無論從免費注冊用戶還是從付費用戶考量，阿里巴巴在中國b2b 電子商務(wù)領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。誠信通的推出及后續(xù)升級，更是打造了阿里巴巴誠信形象。因此，阿里巴巴應(yīng)該利用這一優(yōu)勢鞏固在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。
4、阿里巴巴的利潤點分為：誠信安全、品牌資質(zhì)、快捷方便、成本低廉、渠道廣闊、信息海量等幾種渠道。
結(jié)論：阿里巴巴之所以這么成功，主要是因為良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)。阿里巴巴在供求信息的主動性上，最好的莫過于對于條數(shù)和時間的控制。阿里巴巴對于企業(yè)網(wǎng)站的推廣，產(chǎn)品的廣告，都有非常大的優(yōu)勢，阿里巴巴之所以這么成功，因為它有它的獨特之處，有它的個性之處，之所以阿里巴巴的種種優(yōu)勢才吸引了如此多的企業(yè)用戶，阿里巴巴才能做成全球最大的b2b電子商務(wù)平臺，成為最具規(guī)模的交易平臺。
阿里巴巴企業(yè) 競爭優(yōu)勢分析
戴爾公司企業(yè)競爭優(yōu)勢分析論文 戴爾公司企業(yè)戰(zhàn)略分析篇三
原創(chuàng)《居安思?！治鲋袊娦鸥偁巸?yōu)勢》
隨著電信市場的開放和中國加入wto的深入，國內(nèi)外和區(qū)域化的競爭對手群雄并起，紛紛搶占市場，中國電信失去原有的政策支持和壟斷地位；與國外電信巨頭相比，中國電信在經(jīng)營規(guī)模、勞動生產(chǎn)率、效益、技術(shù)等方面都處于劣勢；在業(yè)務(wù)方面，固定電話市場被移動電話大量分流，資費繼續(xù)下調(diào)帶來壓力，競爭范圍從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)擴(kuò)大到增值業(yè)務(wù)、寬頻市場、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、信息服務(wù)等方面。由此可見，中國電信當(dāng)前面臨的競爭形勢是嚴(yán)峻的。
認(rèn)清形勢的嚴(yán)峻性，了解自身所處的劣勢，有利于樹立起競爭意識和危機(jī)意識，此外，還要了解自身的優(yōu)勢所在，才能做到知已知彼，百戰(zhàn)不殆。
在當(dāng)前的形勢下認(rèn)識自身的優(yōu)勢是必要的，能使我們鼓足信心，面對競爭不是悲觀失望、幻自菲薄、喪失斗志，而是樂觀、堅定地直面困難、勇往直前。分析中國電信的優(yōu)勢，概括起來包括以下幾個方面：
一、擁有龐大的電信網(wǎng)絡(luò)。競爭對手在骨干傳輸
網(wǎng)上實力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上中國電信，由于其網(wǎng)絡(luò)的單向性和體制上互相分割，想在短時間內(nèi)建成全國統(tǒng)一的寬帶網(wǎng)，還需要付出巨大的財力、物力。這就為中國電信把握寬帶市場提供了寶貴的主動權(quán)，為避免大規(guī)模重復(fù)建設(shè)、促進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)集約化發(fā)展提供了可能；
二、在全國建立了健全的營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。這方面競爭對手相對較弱，他們要在短時期內(nèi)建成一個全國性的經(jīng)營服務(wù)體系難度較大；
三、擁有雄厚的資金；
四、深厚的技術(shù)底蘊，經(jīng)驗的積累，技術(shù)含量相對較高；
五、占有絕對優(yōu)勢的龐大客戶基礎(chǔ)。中國電信的用戶在幾大電信運營商中，占有率為一半以上；
六、具有品牌的優(yōu)勢。認(rèn)知度最高，評價最高；
七、人力資源豐富。另外，從長遠(yuǎn)來看，加入世貿(mào)，有利于中國電信的改革、參與國際競爭，走向世界，有利于中國電信公司化進(jìn)程、有利于降低成本，提高勞動效率。通過對優(yōu)勢的分析，我們深信，通過自身的不斷改革和完善，完全有能力在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，我們也不應(yīng)該盲目樂觀，還應(yīng)看到中國電信的積弊。由于有幾十年的壟斷歷史，許多陳舊、落后的觀念還在繼續(xù)影響著我們的行為，對競爭而言是極大的絆腳石。過去長期以來重發(fā)展、輕服務(wù)、重建設(shè)、輕管理的老路，對中國電信造成了許多負(fù)面影響。如
不把這些觀念、行為扭轉(zhuǎn)過來，必定會在競爭中吃大虧。
記得古人說過：逆水行舟，不進(jìn)則退。為什么不前進(jìn)就會后退呢，這里面有一個前提條件，就是“逆水”。那么，順著流水的方向，不就可以輕松的前進(jìn)了么？事實并非如此。因為“順流而下”，順著流水的方向，只能夠越來越向下，不可能登上遠(yuǎn)方的高峰。優(yōu)勢和劣勢是相對、動態(tài)、相互轉(zhuǎn)化的，因而我們不能坐享優(yōu)勢而不積極進(jìn)取，也不能坐視劣勢而不努力去改變它。我們要做的是：把握好當(dāng)前的有利形勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變不利的形勢，把劣勢轉(zhuǎn)化為新的優(yōu)勢。為此，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行：
一、切實轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立改革創(chuàng)新意識、市場意識，競爭意識，服務(wù)意識。有市場就有競爭，有競爭才有發(fā)展，要在競爭中站穩(wěn)陣腳，就要求企業(yè)有改革創(chuàng)新能力，能不斷地自我完善，面對市場變化，以變應(yīng)變，還要做到人無我有，人有我新。這包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。在這方面，公司的黨員干部要帶好頭，以這些觀點、意識武裝自己的頭腦，指導(dǎo)自己的行為，發(fā)揮共產(chǎn)黨員的先進(jìn)性和模范作用，從自身做起，從每一項工作做起，以身作側(cè)，言
傳身教，使廣大員工對新的觀點、意識在思想上認(rèn)同，在行為上支持。
二、用戶至上，用心服務(wù)。服務(wù)是競爭的基本手段，要維持競爭優(yōu)勢，要保住中國電信的金字招牌，只有靠不斷地改善服務(wù)，努力提高服務(wù)質(zhì)量，從觀念和實際行動上樹立深圳電信的“新電信，新服務(wù)和新形象”，正真發(fā)揮中國電信的名牌效應(yīng)，這樣，才能提高老用戶的滿意度和忠誠度的同時不斷爭取新的客戶，培育、開拓更大的用戶市場，占領(lǐng)更大的市場份額，從而提高競爭力。怎樣改善服務(wù)手段和服務(wù)方式，促進(jìn)服務(wù)升級？這就需要在認(rèn)識上、觀念上做到“用戶至上，用心服務(wù)”，急用戶之所急，想用戶之所想。另外，做到服務(wù)創(chuàng)新，推出層次化、個性化、貼身化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。重點加強服務(wù)一線的管理和培訓(xùn)，加強售后服務(wù)和維護(hù)管理。羅湖分公司在服務(wù)質(zhì)量上務(wù)必做到精益求精，注重對員工進(jìn)行服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技巧方面的宣傳教育，讓員工在思想上對服務(wù)的重要性達(dá)成共識。羅湖分公司還應(yīng)以“社會滿意與否，客戶滿意與否”作為評價工作的重要標(biāo)準(zhǔn)。在具體的服務(wù)工作中，各個部門、各個服務(wù)流程的員工精城協(xié)作，充分體現(xiàn)團(tuán)隊精神，以有效的監(jiān)督約束機(jī)制確保服務(wù)各環(huán)節(jié)的暢順和高效，部門之間、員工之間遇事不推委，不扯皮，一切以用戶為出發(fā)點，為用戶提供全員、全程、全方位的服務(wù)。同時，羅湖分公司還應(yīng)注重對信訪做分析總結(jié)，對信訪的熱點和各機(jī)樓服務(wù)區(qū)域經(jīng)常出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)查、了解，盡一切辦法解決服務(wù)質(zhì)量問題。
三、堅持管理創(chuàng)新，深化內(nèi)部改革，增強公司的內(nèi)在發(fā)展動力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢還體現(xiàn)在內(nèi)部的現(xiàn)代企業(yè)制度的實現(xiàn)，管理水平的提高。管理水平的提高主要表現(xiàn)在成本控制、生產(chǎn)效率、目標(biāo)管理、績效考核、服務(wù)制度等方面的有效和完善。電信企業(yè)要變資金扶持為業(yè)務(wù)扶持，變政策支持為網(wǎng)絡(luò)支持，變依賴為依托，變依托為外拓?？傊w現(xiàn)企業(yè)線條清晰、扁平高效的特點，才有利于競爭力的加強。
四、提高綜合素質(zhì)，提升核心競爭力。加入wto，中國電信將面對蜂擁而入的外國電信運營商的人才競爭；隨著中國電信的不斷改革，越來越多的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)推向市場；公司在經(jīng)營上要逐步從傳統(tǒng)的話音業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到寬帶數(shù)據(jù)綜合業(yè)務(wù)、電信增值業(yè)務(wù)，無線通信業(yè)務(wù)和信息服務(wù)業(yè)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)上來。因而，對新業(yè)務(wù)進(jìn)行普及性知識或?qū)ｉT技能培訓(xùn)很有必要。如：羅湖分公司為了更好的開展寬頻業(yè)務(wù)，提
高員工的綜合素質(zhì)，組織了寬頻業(yè)務(wù)講座，召開了寬頻營銷經(jīng)驗交流會，還舉辦了面向基層的寬頻業(yè)務(wù)培訓(xùn)。對于公司的黨員干部，就必須主動去接觸、學(xué)習(xí)、掌握相關(guān)的知識，并引導(dǎo)全體員工共同進(jìn)步。
只要我們能從上述四個方面著手，把我們潛在的優(yōu)勢挖掘出來，不斷完善，揚長避短，必定能夠揚中國電信優(yōu)勢之帆，駛向勝利的彼岸。
