《競爭戰(zhàn)略》讀書筆記 競爭戰(zhàn)略讀書感悟(三篇)

體會是指將學(xué)習(xí)的東西運用到實踐中去，通過實踐反思學(xué)習(xí)內(nèi)容并記錄下來的文字，近似于經(jīng)驗總結(jié)。優(yōu)質(zhì)的心得感悟該怎么樣去寫呢？那么下面我就給大家講一講心得感悟怎么寫才比較好，我們一起來看一看吧。

《競爭戰(zhàn)略》讀書筆記 競爭戰(zhàn)略讀書感悟篇一

[摘要]企業(yè)如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢一直是戰(zhàn)略理論研究的核心問題。從該領(lǐng)域的研究文獻可以看出，關(guān)于競爭優(yōu)勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調(diào)企業(yè)外部市場力的產(chǎn)業(yè)分析理論，一種是強調(diào)企業(yè)內(nèi)源因素的企業(yè)能力理論。前者是以哈佛商學(xué)院的近克爾-波特所提出的產(chǎn)業(yè)分析的一般模式為代表，影響也最為深遠；后者是在20世紀80年代中期以來迅速發(fā)展起來的，主要包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)理論”和“企業(yè)能力基礎(chǔ)理論”兩個學(xué)派。文章對這些競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理論進行綜述，并作比較分析。

[關(guān)鍵詞]競爭優(yōu)勢；資源；能力；核心能力

[作者簡介]朱文峰，浙江經(jīng)濟職業(yè)技術(shù)學(xué)院汽車技術(shù)學(xué)院講師，碩士，研究方向：產(chǎn)業(yè)競爭、營銷管理，浙江杭州，310018

[中圖分類號]f271 [文獻標識碼]a [文章編號]1007－7723(2008)11－0019－0003

競爭優(yōu)勢(competitive advantage)使組織別具一格和與眾不同(羅賓斯和庫爾特，2003，p.215)。企業(yè)如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢一直是戰(zhàn)略理論研究的核心問題。從該領(lǐng)域的研究文獻可以看出，關(guān)于競爭優(yōu)勢來源的研究一般分成兩種觀點：一種是強調(diào)企業(yè)外部市場力的產(chǎn)業(yè)分析理論，一種是強調(diào)企業(yè)內(nèi)源因素的企業(yè)能力理論。

一、產(chǎn)業(yè)分析理論

這一理論以哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特所提出的產(chǎn)業(yè)分析的一般模式為代表，影響也最為深遠(史煜筠，2000)。

波特在其影響廣泛的三部著作――《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》(1980)、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與維持高績效》(1985)和《國家競爭優(yōu)勢》(1990)中對企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)外競爭環(huán)境，從企業(yè)內(nèi)部活動成本、外部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、地域產(chǎn)業(yè)集群等不同層次，進行了全面深入的解剖，構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的戰(zhàn)略框架。

波特理解競爭戰(zhàn)略的基本分析單位是產(chǎn)業(yè)，一種產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭者的群體，它們彼此間直接競爭(周曉東和項保華，2003)。有些相關(guān)產(chǎn)業(yè)盡管它們服務(wù)的消費者是相同的，但生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，它們各有獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源或者說不同企業(yè)業(yè)績差異的成因有兩個方面：一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，顯示競爭的激烈程度與維持持久贏利的機會，表明產(chǎn)業(yè)吸引力，說明跨行業(yè)的業(yè)績差異；另一個是企業(yè)定位，決定了企業(yè)在行業(yè)中的相對地位，也決定了企業(yè)的贏利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均贏利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲得很高的投資收益率，這取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。

波特認為企業(yè)擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異性，這兩種競爭優(yōu)勢的基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，就形成了三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和目標集中。集中戰(zhàn)略有兩種變形，即成本集中和差異化集中，如圖1所示：

每一種基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標范圍來框定競爭類型的選擇。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略在一個狹窄的單個細分中尋求成本優(yōu)勢(成本集中)或差異化(差異化集中)。

基本戰(zhàn)略概念的深層含義是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)作出選擇――如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的范圍。

波特在《競爭優(yōu)勢》中將影響與決定行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的因素歸結(jié)為企業(yè)價值創(chuàng)造活動，認為這是競爭優(yōu)勢的基本單元，并進一步認為價值創(chuàng)造活動受初始條件與管理決策的影響，而初始條件與管理決策又受到企業(yè)環(huán)境的影響。

寶貢敏(2004，p.132)認為：“企業(yè)價值鏈分析的核心思想是確認企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢的確切位置，通過進行價值鏈調(diào)整，構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，克服企業(yè)的競爭劣勢?！?/p>

企業(yè)要素狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和競爭者、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、政府、偶然事件等都能影響企業(yè)競爭的環(huán)境，推動競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造。其中生產(chǎn)要素決定了在產(chǎn)業(yè)中競爭的必要投入，像勞動力、可耕種的土地、自然資源、資本和基礎(chǔ)設(shè)施等都屬于生產(chǎn)要素。不同要素在產(chǎn)業(yè)競爭中具有不同作用，土地、勞動和資本這些要素過于通用而不能在一些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)承擔競爭優(yōu)勢的要素的作用。人力資源和知識資源是提升競爭優(yōu)勢的兩個最重要的要素。有競爭優(yōu)勢的要素能否發(fā)揮作用還取決于能否有效率地使用這些要素。僅僅是要素的可得性并不足以解釋競爭的成功，擁有某些優(yōu)勢要素并不必然意味著具有競爭優(yōu)勢。很多先進和新興產(chǎn)業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施方面具有要素比較優(yōu)勢，有些產(chǎn)業(yè)具有高素質(zhì)的勞動工人，全球化的企業(yè)還能通過在當?shù)鼗蚱渌麌屹徺I優(yōu)勢要素而獲得競爭優(yōu)勢。所以，有效率地調(diào)動要素的能力才是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

波特的觀點實質(zhì)上是以經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)的“結(jié)構(gòu)－行為－績效”(s－c－p)分析范式為基礎(chǔ)來研究企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他認為企業(yè)的市場績效是所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，再影響企業(yè)的市場績效。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇的結(jié)果形成相對位勢，相對位勢又帶來超額回報。雖然波特的產(chǎn)業(yè)分析過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境――產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，而忽略了企業(yè)的特質(zhì)，從而難以解釋諸如“為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)?”等問題，但其競爭作用力框架對于系統(tǒng)考察競爭力如何在產(chǎn)業(yè)層次方面發(fā)揮作用以及如何決定不同產(chǎn)業(yè)的獲利情況等問題提供了有效途徑。五種競爭力模型對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析提供了極具操作性的指導(dǎo)框架，三種基本戰(zhàn)略的分析也為企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中如何選擇合適的戰(zhàn)略，從而確立競爭優(yōu)勢提供了清晰的思路。

二、企業(yè)能力理論

企業(yè)能力理論的出現(xiàn)緣于波特產(chǎn)業(yè)分析理論的局限和不足。根據(jù)波特的產(chǎn)業(yè)分析理論，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的盈利率差異要小于產(chǎn)業(yè)之間的盈利率的差異。但事實上，許多經(jīng)驗研究表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的盈利率差異要比不同產(chǎn)業(yè)之間的盈利率差異大得多。企業(yè)競爭優(yōu)勢除了來源于外部市場，在更大程度上還源于企業(yè)內(nèi)部因素。因此，20世紀80年代中期以來，企業(yè)能力理論產(chǎn)生并迅速發(fā)展。這主要包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)理論”和“企業(yè)能力基礎(chǔ)理論”兩個學(xué)派。

(一)企業(yè)資源基礎(chǔ)理論

wernerfelt(1984)發(fā)表《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文，第一次應(yīng)用“資源”的概念來對企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行分析，是企業(yè)戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)理論最具影響力的經(jīng)典論文。格蘭特()、杰伊?巴尼()等學(xué)者的進一步研究促成了企業(yè)資源基礎(chǔ)理論的產(chǎn)生，這一理論的戰(zhàn)略管理思想建立在彭羅絲(e)1959年提出的企業(yè)內(nèi)在成長理論基礎(chǔ)上(陳耀，2002)。

按科利斯等(1998)的觀點，企業(yè)資源分成三類：有形資源(如廠房、設(shè)備等)、無形資源(如商標專利權(quán)、積累性學(xué)識和經(jīng)驗等)和組織資源(在企業(yè)投入一產(chǎn)出過程中對人、財、物的復(fù)雜組合)(轉(zhuǎn)引自史煜筠，2000)。

資源基礎(chǔ)理論的基本觀點是：企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率，企業(yè)自身的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；盡管資源的開發(fā)過程傾向于使企業(yè)靈活性降低，資源基礎(chǔ)理論仍然認為開發(fā)過程產(chǎn)生的獨特資源乃是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛在源泉，并使企業(yè)收益達到較高水平；由于各個企業(yè)的發(fā)展路徑不同，所擁有或控制的資源狀況也就不可能完全一樣，從而導(dǎo)致它們運作效率和盈利率的高低和差別。

企業(yè)資源能夠決定企業(yè)經(jīng)營活動的效率和效果，因此，資源成為企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)和持續(xù)競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。

企業(yè)并不是所有資源都能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)資源中很多是企業(yè)生存必需的、能夠在市場上購得的普通資源。barney(1991)把資源定義為企業(yè)的資產(chǎn)、知識、信息、能力、特點和組織程序，把它們劃分為財務(wù)、實物、人事和組織資源幾個種類。barney(1991)認為企業(yè)的資源和能力如果具有價值性、稀缺性和難以模仿性三個特性，那么它們對于競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與保持就顯得十分重要：資源的價值是由可以得到的開發(fā)資源的機會決定的，這些機會有時會變化，使資源從有價值到無價值；關(guān)系到競爭的重要資源具有稀缺性，如果競爭者也具備了相同或相似的資源與能力，該企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；競爭性重要資源的另一個標準是難以模仿。barney(1991)認為，許多實物資源容易模仿，而基于團隊工作、文化和組織程序的資源和能力則難以模仿。這些資源通常是由一段時間內(nèi)企業(yè)自身復(fù)雜的歷史和難以計數(shù)的小決策造成的，它們對特有能力的發(fā)展作出貢獻。

(二)企業(yè)能力基礎(chǔ)理論

20世紀80年代中后期以來，隨著知識經(jīng)濟的興起、全球經(jīng)濟一體化及國際市場競爭的加劇，企業(yè)戰(zhàn)略的核心不再是企業(yè)產(chǎn)品與市場結(jié)構(gòu)，而是其行為能力；戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)異質(zhì)性能力，這種能力是消費者將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的主要標志。企業(yè)能力基礎(chǔ)論強調(diào)企業(yè)的管理實踐重點應(yīng)該由企業(yè)的外部條件轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部條件，認為“核心能力”才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)與源泉，而核心能力的實質(zhì)在于企業(yè)所擁有或控制的獨特性的智力資本。

企業(yè)能力基礎(chǔ)理論學(xué)派認為能力是企業(yè)有效使用資源，并使其相互作用，從而產(chǎn)生新的能力與資源的能力，其本質(zhì)是組織在某一方面的知識，是確定資源組合的生產(chǎn)力；企業(yè)能力理論主要研究企業(yè)的能力分工，認為企業(yè)中蘊含著一種特殊的智力資本，確保企業(yè)以自己特有的方式更有效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

企業(yè)能力基礎(chǔ)理論包括核心能力理論、基礎(chǔ)能力理論、動力能力理論以及基于流程的能力理論等。這里主要概述一下核心能力理論。

戰(zhàn)略管理中最普遍的核心能力定義由prahal-ad和harne(1990)提出：“就短期而言，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了企業(yè)的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業(yè)的核心能力?！焙诵哪芰κ墙M織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合不同領(lǐng)域技術(shù)的能力(杜慕群，2003)。

核心能力理論認為并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有當資源、知識和能力同時具有價值性(能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅)、異質(zhì)性(企業(yè)獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有)、不可模仿性(其他企業(yè)無法獲得的)和難以替代性(沒有戰(zhàn)略性等價物)四個標準時，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

安景玲等(2003)在對兩種競爭力理論研究綜述基礎(chǔ)上，比較了兩者的異同，認為企業(yè)資源理論與能力理論產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)相同，都假設(shè)企業(yè)是異質(zhì)的，企業(yè)是資源和能力的集合體，都從企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)在發(fā)展出發(fā)來分析企業(yè)和市場。“持續(xù)競爭優(yōu)勢是兩派的共同研究主題”。兩派都認為企業(yè)資源和組織能力的建立是一種動態(tài)性機制。但兩者研究的重點略有不同，在資源和能力對于競爭優(yōu)勢的作用機制上，“資源學(xué)派強調(diào)有價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的戰(zhàn)略資源是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源；而能力學(xué)派則認為企業(yè)的核心能力是競爭優(yōu)勢的源泉。資源學(xué)派將核心能力作為企業(yè)資源的一部分；而能力學(xué)派則強調(diào)對資源的配置和整合能力是核心能力的一部分”。

在資源、能力和核心能力的關(guān)系上，堪培爾(andrew campbell)等(1995)認為，能力(capability)的概念比核心能力(core competence)的概念更廣闊些，它包括整個價值鏈(核心能力只體現(xiàn)在價值鏈的某一個或幾個環(huán)節(jié))(轉(zhuǎn)引自夏清華，2002)。從這個意義上說，能力對消費者來說更可見，而核心能力對消費者來說是很少看得見的。因此，堪培爾等(1995)認為，最好的母公司應(yīng)該比它的各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在面對競爭者方面能創(chuàng)造更多的價值(轉(zhuǎn)引自夏清華，2002)。張延鋒和李垣(2002)認為“資源構(gòu)成了企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，能力來源并附著于資源之上?！薄坝行闻c無形資產(chǎn)的相互作用產(chǎn)生能力，資源與能力相互作用、相互促進，最終形成組織的核心能力?！?/p>

李海艦和聶輝華(2002)在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了“產(chǎn)業(yè)景氣一戰(zhàn)略群組―核心能力”的一般分析范式，運用企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”模型分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。

從上述關(guān)于競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的理論研究來看，波特將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)理論引入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，強調(diào)了企業(yè)競爭的外部環(huán)境――產(chǎn)業(yè)(下轉(zhuǎn)第18頁)結(jié)構(gòu)和市場力量的作用，利用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的市場位勢來解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得，指出成本領(lǐng)先、差異化和目標集聚是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢通用的三種基本戰(zhàn)略，而企業(yè)價值鏈的差異及產(chǎn)業(yè)進入與退出壁壘是企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生及持續(xù)存在的根本原因，從而系統(tǒng)提出了競爭優(yōu)勢的理論框架和可操作的分析工具。企業(yè)能力理論以企業(yè)“核心能力”為特征，企業(yè)核心能力被認為是企業(yè)的持久力量，把企業(yè)擁有的特殊資源和能力視為影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。企業(yè)的這種特殊能力表現(xiàn)為一個組織所擁有的資產(chǎn)，而不是企業(yè)某個個人的私人財產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部的能力培養(yǎng)與綜合運用成為企業(yè)獲取與保持競爭優(yōu)勢的最關(guān)鍵因素，企業(yè)的資源和能力通過開發(fā)環(huán)境機會而增值并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢又因為有價值資源和能力的歷史性和復(fù)雜性而得以在一定時期內(nèi)保持。企業(yè)能力理論被一些學(xué)者認為是二百年前亞當?斯密分工理論的再現(xiàn)，當年斯密的分工理論強調(diào)的是生產(chǎn)分工，而現(xiàn)在企業(yè)能力理論則強調(diào)企業(yè)的能力分工。

《競爭戰(zhàn)略》讀書筆記 競爭戰(zhàn)略讀書感悟篇二

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學(xué)教授teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(s—c—p)。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于prahalad和hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(core competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(prahalad和hamel，1990；meyer和utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(wemerfeh，1984；collis和montgomery，1985；oliver，1987；barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(ge)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道ge不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于gsm、cdma等地面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進入壁壘導(dǎo)致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術(shù)，根據(jù)it產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨占鰲頭。若是單有先進的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術(shù)標準、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，ca表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，f表示映射關(guān)系，k表示常數(shù)，i表示產(chǎn)業(yè)景氣，s表示戰(zhàn)略群組，c表示核心能力，上標的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予k＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定i為常量，比較s和c即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生c13c13c13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，a22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于a22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。b13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于b13位置的企業(yè)可能進入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于a33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為a33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進的技術(shù)來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風(fēng)險。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大ibm合作，借助ibm所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由a11躍變至a13再到c13最后到c33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風(fēng)險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進而進入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由a31演進到c31再到c33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓(xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當年中國大陸最初生產(chǎn)vcd的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從c21向c23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從c21向c31既而再向c33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由a11向a13或者是a21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如c13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如a13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如a11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關(guān)照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進而進入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找a31，再努力成為c31，最后成為c33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從c31發(fā)展到 c33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從a33到b33再到c33。

企業(yè)進入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標準化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從a21到a23再到c23。例如，中國pc產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭tcl依然頑強地進入并成功地進入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標準的經(jīng)濟學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

《競爭戰(zhàn)略》讀書筆記 競爭戰(zhàn)略讀書感悟篇三

讀 書 報 告

題 目： 關(guān)于《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》的讀書報告

學(xué)生姓名： 學(xué)

號： 專業(yè)班級：

物流管理1601

目錄

一、作者簡介..............................................................1

二、內(nèi)容提要..............................................................1

（一）、《競爭戰(zhàn)略》主要內(nèi)容............................................1

1、五力模型........................................................1

2、三大戰(zhàn)略........................................................2

3、價值鏈..........................................................2

4、鉆石體系........................................................2

5、產(chǎn)業(yè)集群........................................................2

（二）、《競爭優(yōu)勢》主要內(nèi)容............................................3

1、價值鏈與競爭優(yōu)勢................................................3

2、成本優(yōu)勢........................................................3

3、標歧立異........................................................3

4、競爭景框與競爭優(yōu)勢..............................................4

三、心得評論..............................................................4

四、結(jié)語..................................................................4

五、參考文獻：............................................................4

關(guān)于《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》的讀書報告

學(xué)生：

（皖西學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院）

一、作者簡介

邁克爾·波特(1947-)，哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授，當今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。邁克爾·波特曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學(xué)的名譽博士學(xué)位。到現(xiàn)在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。邁克爾.波特是當今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”，是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的權(quán)威。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽博士學(xué)位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。邁克爾·波特的三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。

二、內(nèi)容提要

（一）、《競爭戰(zhàn)略》主要內(nèi)容

1、五力模型

邁克爾·波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認為決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

2、三大戰(zhàn)略

根據(jù)邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤將取決于：同行業(yè)之間的競爭，行業(yè)與替代行業(yè)的競爭，供應(yīng)方與客戶的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結(jié)果。競爭戰(zhàn)略就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。正確的競爭戰(zhàn)略為：（1）、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略；（3）、集中化戰(zhàn)略又稱目標集中戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

3、價值鏈

價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，借以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動既是獨立的，也是互相聯(lián)結(jié)的。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)競爭優(yōu)勢的來源，并透過了解組織結(jié)構(gòu)與價值鏈、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)結(jié)，以及它與供應(yīng)商或營銷渠道間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，制定一套適當?shù)膮f(xié)調(diào)方式，而根據(jù)價值鏈需要設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，有助于形成企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢的能力。公司的價值鏈進一步可與上游的供應(yīng)商、下游的買主的價值鏈相連，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈。

4、鉆石體系

邁克爾·波特提出“鉆石體系”（又稱菱形理論）的分析架構(gòu)。鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時，政府政策、文化因素和領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會對各項因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形成國家的競爭優(yōu)勢。邁克爾·波特認為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度包括：（1）、生產(chǎn)要素；（2）、需求狀況；（3）、企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手；（4）、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)

5、產(chǎn)業(yè)集群

產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機構(gòu)等組成的群體。產(chǎn)業(yè)集群的概念提供了一個思考、分析國家和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展并制定相應(yīng)政策的新視角；產(chǎn)業(yè)集群從整體出發(fā)挖掘特定區(qū)域的競爭優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)集群要求政府重新思考自己的角色定位。

（二）、《競爭優(yōu)勢》主要內(nèi)容

1、價值鏈與競爭優(yōu)勢

邁克爾·波特提出了價值鏈的理論框架。這個理論框架認為企業(yè)的經(jīng)營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在于產(chǎn)品流向消費者的整個過程當中，主要有進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷、服務(wù)。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括采購、開發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)。

除了企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有著直接聯(lián)系，并支持著整個價值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與基本活動沒有直接的聯(lián)系，它是應(yīng)用于整個價值 鏈的，而不是價值鏈的某一部分。價值鏈被波特視為判定競爭優(yōu)勢的基本工具。

2、成本優(yōu)勢

邁克爾·波特認為，成本優(yōu)勢與標歧立異是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢有主要兩種方法：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)價值鏈。邁克爾·波特又進一步指出，重構(gòu)價值鏈能帶來成本優(yōu)勢是出于兩個原因：一是與滿足于零零散散的改善相比，價值鏈重構(gòu)經(jīng)常能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機會；二是重構(gòu)價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素，從而通過利用企業(yè)優(yōu)勢的辦法改變了競爭基礎(chǔ)。另外，波特特別強調(diào)企業(yè)成本優(yōu)勢的持久性，認為那 些奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法若不能持久，其所能改善的只能是相對成本地位，只能使企業(yè)保持成本等價或成本近似，因此，企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu) 勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過于前面所提出的成本驅(qū)動因素，其中主要是規(guī)模和相互關(guān)系。

3、標歧立異

關(guān)于企業(yè)如何標歧立異，邁克爾·波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業(yè)更具獨特性；一條是用某些方法重構(gòu)企業(yè)價值鏈而增進獨特性。具體講，包含有以下幾種途徑：（1）、增加獨特性來源；（2）、變歧異成本為優(yōu)勢；（3）、重視經(jīng)營歧異性的形式；（4）、改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性；（5）、以全新方式重構(gòu)獨特價值鏈。同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。邁克爾·波特認為，標歧立異的持久性決定于兩個方面，一是經(jīng)營歧異性的買方連續(xù)可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經(jīng)營歧異性就可以維持長久：（1）、企業(yè)獨特性來源具有壁壘；（2）、企業(yè)在經(jīng)營歧異性方面具有成本優(yōu)勢；（3）、標歧立異具有多重來源；（4）、企業(yè)在形成經(jīng)營歧異性過程中，創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本。邁克爾·波特也沒有忘記提醒企業(yè)在 3 構(gòu)建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：（1）、無價值獨特性；（2）、過分歧異；（3）、溢價太高；（4）、忽視信號價值需要；（5）、不了解經(jīng)營歧異性成本；（6）只重視產(chǎn)品而忽視整個價值鏈；（7）、不能正確認識買方細分市場。

4、競爭景框與競爭優(yōu)勢

企業(yè)活動的空間，被波特稱之為競爭景框。競爭景框通過其對價值鏈的影響而對競爭優(yōu)勢發(fā)揮強有力的作用。邁克爾·波特將競爭景框分為兩種：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭景框和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭景框。對前者，著重闡述產(chǎn)業(yè)細分和產(chǎn)品替代問題；對后者，則著重闡述業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)問題。

三、心得評論

（一）、沒有普遍適用的環(huán)境分析模型，由于企業(yè)內(nèi)及其環(huán)境的復(fù)雜性和異質(zhì)性，不存在“標準的”五力分析模型，每個企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自己的實際情況來分析所受的作用力。

（二）、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不是一成不變的，企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)周圍環(huán)境與企業(yè)自身情況的變化，對其競爭戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。

（三）、企業(yè)自身的資源和能力對于企業(yè)的持續(xù)成功非常關(guān)鍵。這意味著在企業(yè)內(nèi)部尋找競爭優(yōu)勢的來源是更為可取的戰(zhàn)略觀。

（四）、全面研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件而不有所偏袒是制定競爭戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。因為貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排，既重視對環(huán)境的分析也重視對企業(yè)自身條件的研究，這應(yīng)該成為企業(yè)管理者的共識。

（五）、研究、制定戰(zhàn)略的理論假設(shè)，不管是隱含的還是明確的，都應(yīng)該立足于現(xiàn)實，從大局出發(fā)，與企業(yè)所處的實際環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持動態(tài)一致性，這是一個企業(yè)獲得良好戰(zhàn)略的必要條件。

四、結(jié)語

以上主要概述了邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩本著作的主要內(nèi)容，以及我讀過后的一些心得體會。企業(yè)管理者不僅要注重競爭戰(zhàn)略研究和和制定，還要著眼于探索如何贏得和保持企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略管理的技巧。

五、參考文獻：

（一）、（美），邁克爾?波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，2005年10月

（二）、（美），邁克爾?波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，2005年8月