為了確保事情或工作有序有效開展，通常需要提前準(zhǔn)備好一份方案，方案屬于計劃類文書的一種。那么我們該如何寫一篇較為完美的方案呢？下面是小編精心整理的方案策劃范文，歡迎閱讀與收藏。
成本控制優(yōu)化方案篇一
一、供應(yīng)商管理活動的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，通過專業(yè)化的分工縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。同時結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)特點，建立和完善有公司特色的供應(yīng)鏈管理模式，以誠實、守信、的商務(wù)原則與供應(yīng)商達(dá)成合作共識，【以物為本、以信為本】，1、有時侯改善工程﹑提升效率降低成本的過程復(fù)雜周期長，且結(jié)果不確定﹐而采購直接降價可以取得的效果一目了然﹐可見采購是非常重要的課題。如 按銷售收入100元計：
直接成本：物料成本41%、人力14%、運費4%、其它2%、計算毛利39%； 間接成本：折舊5%、管理費15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計算凈利10% 成本物料每降2.5%凈利增加10%
2、物料成本最少占總成本的45%以上﹐如果所購得的價格過高，將直接影響到產(chǎn)品售價與公司凈利潤﹐而采購的單價偏低其材料品質(zhì)過差﹐則影響公司產(chǎn)品在市場上的竟?fàn)巸?yōu)勢。
3、如果物料的庫存周轉(zhuǎn)率高﹐那么資金的使用效率就會降低﹐所以執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r機﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，從而提高資金使用效率。
二、供應(yīng)商管理總體管理原則
1、供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，因此建立一支帶專有性質(zhì)的供應(yīng)商隊伍對任何公司來講都是相當(dāng)必要的，是公司在短期、中期、長期工作中重點管理與控制的工作。需要有詳細(xì)的階段性工作計劃，長期努力、扎實工作的思想準(zhǔn)備；
2、公司供應(yīng)鏈的管理方式相對開放的，有著明確的進(jìn)入評估標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價格控制，持續(xù)的定期分析；而公司本身必須堅持供應(yīng)商的調(diào)整、淘汰等過程均在公開透明的制度下進(jìn)行，才能使供應(yīng)商對公司的制度保持高度敬畏和遵守，(績效管理、價格體系與明確的價格計算公式)；
3、在條件具備時產(chǎn)品物料與部件需要建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應(yīng)商體系，以保證產(chǎn)品訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，對緊急任務(wù)也可快速反應(yīng)，同時可以減少本公司固定資產(chǎn)投入；
4、對于專有長期的供應(yīng)商與重要供應(yīng)商，必要時《集團(tuán)有競爭優(yōu)勢，供應(yīng)市場充?！凡扇⊥瑯I(yè)禁止、優(yōu)價供應(yīng)與價格核查的條款進(jìn)行管理。（公司的采購、技術(shù)、品質(zhì)部門，對專有供應(yīng)商進(jìn)行定期的輔導(dǎo)與核查）；
5、做為專有供應(yīng)商在我公司需要時，須要承擔(dān)相關(guān)的技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，必要時與供應(yīng)商簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。
6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不合適的場合會見，（與供方、涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。
三、解決公司當(dāng)前公司供應(yīng)鏈問題方案
1、公司采取推式與拉式結(jié)合的方式進(jìn)行物料計劃與組織：將各生產(chǎn)性物料的月使用量進(jìn)行統(tǒng)計，結(jié)合銷售訂單、預(yù)測計劃、零件的生產(chǎn)周期確定月基本用量，采取定量與安全庫存搭配的采購方式。
2、公司建立由公司的 高層、供應(yīng)、財務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會；建立專門的供應(yīng)鏈管理機構(gòu)進(jìn)行開發(fā)-考評-策略規(guī)劃-份額管理，條件具備時開展戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的培養(yǎng)計劃，3、在具體的操作上采取與事務(wù)執(zhí)行采購、供應(yīng)商管理、付款權(quán)責(zé)分開相互監(jiān)督的工作原則，進(jìn)行管理方案設(shè)計。采購按確定批量訂單訂貨，交貨分批（明確日期）的方法進(jìn)行訂購。超過30日未流動，呆滯物料每月要提出，由責(zé)任單位與責(zé)任人分析與矯正。
四、供應(yīng)商管理總體管理原則與具體目標(biāo)：供應(yīng)商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，通過建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應(yīng)鏈體系，縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工作周期，增強快速反應(yīng)能力、提高工作效率，使我們和供應(yīng)商都能獲得合理的、最大化的收益。
1、供應(yīng)鏈的管理方式相對開放的，有明確的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)的績效管理，標(biāo)準(zhǔn)的價格控制，依據(jù)數(shù)據(jù)分析，調(diào)整供應(yīng)商的等級、份額與淘汰制度均公開透明，才能使供應(yīng)商對公司的制度保持高度敬畏和遵守紀(jì)律，(績效管理、價格體系與明確的價格計算公式)；
2、條件具備時基本部件建立數(shù)量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應(yīng)商體系，保證訂單物料穩(wěn)定的供應(yīng)，緊急任務(wù)快速反應(yīng)。同時減少公司固定資產(chǎn)投入；對專有的伙伴供應(yīng)商，必要時《零件供應(yīng)同質(zhì)化競爭激烈，供應(yīng)市場充裕》采取同業(yè)禁止、優(yōu)價供應(yīng)與價格核查的條款進(jìn)行管理。（公司管理小組對專有供應(yīng)商定期的輔導(dǎo)與核查）；
4必需與專有供應(yīng)商在我公司需要時，承擔(dān)相技術(shù)改進(jìn)與服務(wù)支持，簽訂保密協(xié)議，以保證我公司專有的技術(shù)資料不向第三方透露。
5、執(zhí)行合理的采購數(shù)量及適當(dāng)?shù)牟少彆r機﹐既可避免生產(chǎn)車間停工待料﹐又能降低庫存并減少積壓，6、為了保證供應(yīng)商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應(yīng)商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不合適的場合會見，（涉及供應(yīng)鏈管理人員均簽訂誠信條款）。
6、供應(yīng)鏈管理工作的具體目標(biāo)：
1）交期的準(zhǔn)確95%以上交貨達(dá)成率（立即執(zhí)行）
2）進(jìn)料品質(zhì)的穩(wěn)定97%一次檢驗合格率（立即執(zhí)行）
3）獲得完整快速的售前、售中、售后的服務(wù)。
4）緊急任務(wù)物料順暢、反應(yīng)快速。（立即執(zhí)行）
5）合理的成本初期60以下%中期55%長期50%（成本適度公開，模式化、可核查、合理利潤）
6）簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發(fā)的時間、提高一次成功率.五、供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)與的職責(zé)分配：供應(yīng)商管理工作采取權(quán)責(zé)分開，有效監(jiān)督的管理原則。架構(gòu)與流程見附件（見組織架作業(yè)流程）
1、開發(fā)申請: 供方開發(fā)申請由須求部門提出（交貨異常、材料品質(zhì)異常，技術(shù)工藝需要，供方不能滿足時），經(jīng)公司管理層、最高層批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。（供應(yīng)商開發(fā)管理辦法）
2、評審、輔導(dǎo)與進(jìn)入: 由公司指定的跨部門工作小組對供方進(jìn)行評審：（包括體系認(rèn)證、材料認(rèn)證、價格認(rèn)證），最后由公司各部門會審后，由公司高層、管理委員會或最高管理者批準(zhǔn)進(jìn)入公司供應(yīng)體系。
3、訂單調(diào)整:由品質(zhì)部門、計劃部門按期對供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)（kpi）的考核,供應(yīng)商管理部每季部依據(jù)計劃、品質(zhì)部門考核結(jié)果、向公司報告在下一階段訂單下達(dá)的方向、額度調(diào)整。（調(diào)整時將量大的與量小零件進(jìn)行搭配）。（供應(yīng)商考核）
4、付款：已簽定標(biāo)準(zhǔn)合同的供應(yīng)商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進(jìn)度,付款金額由財務(wù)報公司備案)采購部門每月依據(jù)生產(chǎn)計劃與物料到期計劃進(jìn)行匯總,呈報當(dāng)月資金使用計劃，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后交財務(wù)執(zhí)行，并且考核付款的及時率。（采購與付款）
5、核價：核價組定時從媒體、市場或其他渠道取得最新價格信息﹐隨時掌控物料單價﹐（成本優(yōu)化基礎(chǔ)），將零件高、中、底檔的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)的價格進(jìn)行分析比較，制定零件價格核定標(biāo)準(zhǔn)與計算方式，經(jīng)過價格管理委員會的批準(zhǔn)后執(zhí)行。（針對不同檔次選用不同廠家零件、外協(xié)件需要明確每個零件的工藝路線、產(chǎn)能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（價格與成本）
六、采購與供應(yīng)商管理部門責(zé)任劃分：
1、生產(chǎn)計劃工作內(nèi)容： *訂單評審 *生產(chǎn)計劃
*物料控制與來料交期統(tǒng)計 *交貨控制
2）執(zhí)行采購工作內(nèi)容：
*依據(jù)生產(chǎn)計劃下達(dá)定單、*零件的交貨協(xié)調(diào)、采購量的控制 *交期跟進(jìn)、*資金使用計劃的匯總。*交期異常與品質(zhì)異常處理匯報 *輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標(biāo)方式進(jìn)行采購 3）供應(yīng)商管理部工作內(nèi)容：
*供應(yīng)商開發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質(zhì)異?，F(xiàn)場處理 *kpi考核與調(diào)整回報 *價格標(biāo)準(zhǔn) *成本優(yōu)化計劃制定與執(zhí)行
*依品質(zhì)、計劃部門的數(shù)據(jù)結(jié)果，進(jìn)行采購份額的調(diào)整（公司批準(zhǔn)）。供應(yīng)商輔導(dǎo)協(xié)調(diào) *新產(chǎn)品開發(fā)采購、注意事項（工作的流程見供應(yīng)鏈管理文件夾）
*由公司的高層、品質(zhì)、財務(wù)、采購、技術(shù)組成供應(yīng)鏈管理委員會； *品質(zhì)部門統(tǒng)計供應(yīng)商交貨一次檢驗合格率數(shù)據(jù)； *計劃部門的統(tǒng)計供應(yīng)商交貨達(dá)成率數(shù)據(jù)；
*與原材料市場價格結(jié)合緊密的部件采取價格連動的策略； *最終的價格只有財務(wù)、供應(yīng)與分管高層領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)了解；
*供應(yīng)商管理部門人員無權(quán)自行以主觀判定，執(zhí)行供應(yīng)商開發(fā)與，訂單份額分配與調(diào)整。
七、產(chǎn)品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實際情況制訂相應(yīng)的降本方案，通過核價標(biāo)準(zhǔn)與計算方式，獲得優(yōu)于市場價格與財務(wù)結(jié)算的方式；原則如下： *確保核價標(biāo)準(zhǔn)符合公司的成本管理的目標(biāo)； *核價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到價格管理委員會的批準(zhǔn)；
*設(shè)定管理部門對核價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、采購的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督； *采購部將采購成本變化趨勢，結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應(yīng)的前提下，將供應(yīng)商的份額按a50%、b30%、c20%的份額進(jìn)行分配促進(jìn)進(jìn)行良性競爭
*供應(yīng)鏈管理專員適度拓展供應(yīng)商隊伍成立后備供應(yīng)商資源庫
1、零件價格的降低：將現(xiàn)有零件清單的每一零件價格均標(biāo)注清楚，再以部件類別匯總為產(chǎn)品價格，以此價格為基礎(chǔ)進(jìn)行分析制定降價策略與目標(biāo)，結(jié)合整體采購優(yōu)勢與供方進(jìn)行談判，從而優(yōu)化產(chǎn)品成本；
2、款周期的延長：從公司整體運營狀況來看，應(yīng)依照本公司應(yīng)收帳款的周期，設(shè)計、制定公司應(yīng)
付賬款周期，采取逐步推進(jìn)的方式，使最終達(dá)到應(yīng)付賬款周期至少90天(以產(chǎn)品出產(chǎn)周期7天計算)。
4、公司厙存的降底：傳統(tǒng)型備貨生產(chǎn)的組織方式，對資金準(zhǔn)備率有較高要求，使運營成本增加，資金
周轉(zhuǎn)緩慢。應(yīng)是依據(jù)產(chǎn)品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進(jìn)廠時間（物料分期制度3-5 期），供應(yīng)商按步裝、總裝，電裝調(diào)試的周期分階段交貨、同時采取經(jīng)濟(jì)訂購與廠商協(xié)助厙存的方式進(jìn)
行操作，一方面可以快速反應(yīng)，同時也可以減少本工廠庫存（這是公司推行jit的第一步）；
5、售后服務(wù)聯(lián)動與備品的提供：合同需要規(guī)定供應(yīng)商必須按一定的比例、實際狀況提供備件與易損件，對于產(chǎn)品附件與關(guān)鍵件，供方的三包期從供應(yīng)商出廠時間改我公司產(chǎn)品出廠時間，在三包期內(nèi)我公
司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時間內(nèi)提供解決方案，必要時到現(xiàn)場與我公司售
服人員共解決問題，（采取先服務(wù)后付款的原則）；
八、供應(yīng)商成本管理策略方案
1、賣方主導(dǎo)類降本策略：
1）要求廠家要進(jìn)行分項報價，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號盡量少，以爭取獲得最低價格和提高交貨、服務(wù)效率，(對、損耗件與額外費用季度結(jié)算；
3）要求供應(yīng)商依據(jù)公司的實際情況，給以信用額度與價格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點比例。
2、關(guān)鍵類零件降本策略：
1）對現(xiàn)有市場進(jìn)行分析，就高檔、中、低的各類供應(yīng)廠家、地區(qū)產(chǎn)品價格進(jìn)行分析比較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價格與服務(wù)；同時我們的產(chǎn)品要盡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，盡可能做到與供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后服務(wù)。2）
關(guān)鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找2-3家供應(yīng)商供選擇，在供應(yīng)戰(zhàn)略逐步被了解認(rèn)可后，賣方主導(dǎo)類與關(guān)鍵類零件同檔次的競爭也是相當(dāng)激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應(yīng)商適當(dāng)備貨。
3）交期長嚴(yán)重影響進(jìn)度的物料，須要在物料計劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標(biāo)準(zhǔn)長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進(jìn)行滾動性訂購，如此操作，將會降低公司的庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。
3、買方主導(dǎo)型零件降本策略：
1）要求 供應(yīng)商(技術(shù)無難點)采取分項成本報價，2）時機成熟可在本地區(qū)開發(fā)、或在現(xiàn)有供應(yīng)商當(dāng)中在進(jìn)行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應(yīng)商保證供應(yīng)，并以公司制定的分項核價法核定架構(gòu)。
4、戰(zhàn)略合作時間基本件降本策略：
（1）、外協(xié)加工件降本策略：通過招標(biāo)、詢價等辦法、制定外包的材料單價和設(shè)備工時單價的管理辦法。工時要實行核查制度，如核查不正確應(yīng)要求供應(yīng)商退回虛高的價格。戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理
伙伴供應(yīng)商的做法雖然是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要部分，也是當(dāng)前在民營企業(yè)行業(yè)較通行的管理趨勢，但需要進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核與價格核查管理機制，否則將滋長等、靠、要的思想，在培養(yǎng)伙伴供應(yīng)商的同時，每一類別需要準(zhǔn)備1-3家的備用供應(yīng)商，新品采取招標(biāo)的方式引入內(nèi)外競爭，同時還是要定時執(zhí)行開發(fā)、扶持、淘汰的機制以保證公司在供應(yīng)鏈的管理活動的過程中始終保持主動、有利的地位.
成本控制優(yōu)化方案篇二
成本控制及改善提議
一、成本控制：
人力資源：
可以從二個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責(zé)，盡可能控制職能性費用。
各負(fù)其責(zé)、各盡其能。這是管理的基礎(chǔ)，按照組織的要求盡能力、盡責(zé)任把事情做好，且不說創(chuàng)造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當(dāng)?shù)幕貓蟆?/p>
第二階段，通過作業(yè)成本控制，把職能性費用降到最低水平。
1、通過人力資源規(guī)劃、工作分析與崗位說明等手段，將招聘作業(yè)規(guī)范化、流程化，招人前根據(jù)公司人員配置做好計劃，招人之后做到定崗定責(zé)，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓(xùn)體系與員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，不斷提升員工的從業(yè)素養(yǎng)與從業(yè)能力，從而提升他們對公司的忠誠度。良好的學(xué)習(xí)與發(fā)展規(guī)劃，能讓員工們的“現(xiàn)在”增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻(xiàn)更大更多的利潤。如果沒有培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的“現(xiàn)在”；
3、有了前面的基礎(chǔ)，接下來考慮的應(yīng)該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導(dǎo)，人力資源部全力配合來完成。為此，要建立公司全面的績效管理體系。
4、通過激勵的方式增強公司員工的歸屬感，減少人員流失率，將招人、育人、用人的成本合理化利用。
第三階段，力爭讓人力資源部由傳統(tǒng)意義上的職能性部門，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴部門。
企業(yè)文化是承載于“人”的基礎(chǔ)之上的，而人力資源部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應(yīng)該主動承擔(dān)起構(gòu)建企業(yè)文化體系的重任，這也是人力資源部門成為戰(zhàn)略合作部門的基礎(chǔ)。通過人力資源部門的努力，企業(yè)建立起強勢的文化，才能充分發(fā)揮組織影響力和團(tuán)隊凝聚力，才能讓更多的人愿意以更認(rèn)可的方式投入到業(yè)績創(chuàng)造中去。
前面的二個階段只是對人力資源部門成本優(yōu)化進(jìn)行分析，最后一階段，人力資源部門的成本優(yōu)化已經(jīng)上升到了一個戰(zhàn)略的高度，也只有這樣，人力資源部門才能真正進(jìn)入投入收益良性循環(huán)，并為建設(shè)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)更多。
行政：
首先是加強用電部分的管控，控制照明用電，減少辦公設(shè)備用電；嚴(yán)格控制辦公設(shè)備的采購、使用；規(guī)范公司用車配置和使用管理。
二、改善提議：
1、辦公用品管理缺乏規(guī)范化、流程化，應(yīng)制定相關(guān)制度，使其按照制度編制當(dāng)前月的采購計劃并報批，經(jīng)審核后由相關(guān)人員統(tǒng)一購 買、入庫、發(fā)放。每月對當(dāng)前辦公用品庫存清點，并做好下個月采購計劃。將每月的采購清單整理、備案、分析；
2、實施技能等級鑒定方案，提高生產(chǎn)一線技術(shù)工人技能技術(shù)水平，使技能等級與新的薪酬相結(jié)合，激勵員工；
3、針對公司目前辦公人員實行績效考核制，打破目前辦公人員工作積極性差，專業(yè)水平不足的現(xiàn)象。一方面降低用人成本，二來激勵員工投入更多的激情到工作當(dāng)中。
4、可采用“紀(jì)律月”的形式主抓公司各項規(guī)章制度，從而把體現(xiàn)出來好的制度繼續(xù)使用，體現(xiàn)出來不夠完善的制度加以修改。
2012-3-29
成本控制優(yōu)化方案篇三
成本控制、提案改善管理
一、目的
為充分調(diào)動全體員工參與dc管理的積極性，創(chuàng)造性，鼓勵員工針對公司現(xiàn)狀提出建設(shè)性的改善意見或改革方案，來節(jié)減成本，提高效率特制訂本管理辦法。
二、范圍
成本控制提案改善范圍為：公司所有成本費用項目。如成本分析表：
費用名稱耗材費用人工費維護(hù)費用日雜費用運輸費用回收費用廢棄物費用委托物流費用
實際明細(xì)纏繞膜、封箱帶、報表紙、文具工資、獎金、勞保用品、福利費、培訓(xùn)費、設(shè)備維修保養(yǎng)費用、租賃費、折舊費用、保險費水費、電費、故事處理費油費、過路費、封簽費用、檔網(wǎng)棧板、籠車、物流箱、包布、退廠、退庫、調(diào)貨報廢品，報廢籠車、板、物流箱等送外區(qū)商品
三、成本控制、提案改善管理委員會架構(gòu)
管理委員會推動人：莊明委員會由：收貨、理貨、料架、運輸、退廠每組推薦1名主管及1名員工組成
四、各部門每季至少提出三項提案改善方案，至少一項為成功案例。五、提案內(nèi)容及細(xì)則
1.控制、節(jié)約成本費用、提高作業(yè)品質(zhì)和工作效率的新方法等；2.對公司運輸、行政人事管理等方面的創(chuàng)新建議等；3.作業(yè)流程的改進(jìn)及簡化作業(yè)等；4.公司急需解決的難題；5.對工時成本減少、各種操作方法的改進(jìn)及現(xiàn)場改善；6.設(shè)備保養(yǎng)方法、廢料利用、節(jié)約能源、作業(yè)安全等的改善；7.對于品質(zhì)、管理制度、人員結(jié)構(gòu)、各項隱患防護(hù)及安全等的改善；8.減少或預(yù)防浪費的方法；9.對不良行為的舉報及有利于公司發(fā)展的各項建議。
六、提案申請、審核程序
1.提案申請人填寫《提案改善申報單》，并附詳細(xì)實施方案，經(jīng)部門主管評審后交委員會，口頭申報無效；2.委員會在初評時，應(yīng)按提案內(nèi)容的可操作性及成功率、所需經(jīng)費大小與優(yōu)先順序等綜合因素進(jìn)行初步評定審核，確認(rèn)有價值。3.委員會將《提案改善申報單》存檔，并上呈總經(jīng)理對提案進(jìn)行評審，在評審過程中由提案人其部門主管，負(fù)責(zé)報告改善措施及達(dá)成目標(biāo)；4.改善措施等提案由總經(jīng)理鑒定批準(zhǔn)后予以實施。5.提案實施需其他部門、人員予以配合，由相關(guān)部門協(xié)調(diào)；6.提案審核結(jié)果，委員會反饋給提案人。如提案未被采納通過，應(yīng)注明原因并通知提案人。
七、提案評審依據(jù)
1.提案的客觀性及具體性，即要求提案人把現(xiàn)狀真實地反映出來，以事實和數(shù)據(jù)說話；2.把握問題原因的準(zhǔn)確性，要求提案人把問題發(fā)生的主要原因找出來；3.提案解決問題的可行性，要求提案人針對問題發(fā)生的主要原因，提出解決問題的具體方法，對只提問題不提解決辦法的提案被視為無效提案；4.改善的績效性，一切提案都以績效為導(dǎo)向，判定標(biāo)準(zhǔn)是促使dc向越來越好的方向發(fā)展。
八、提案效果的評估，鑒定
1.提案采納實施后，由實施部門主管填寫《提案改善效果報告表》，并備齊報告所需的數(shù)據(jù)、圖表等資料，交委員會。2.委員會在收到上述提案資料后一周時間內(nèi)，會同實施部門主管根據(jù)該項目創(chuàng)造性大小、水平高低、難易程度、經(jīng)濟(jì)效益大小、對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)率大小等進(jìn)行復(fù)核與綜合評定，最終核定獎勵等級與實施辦法交總經(jīng)理確認(rèn)。
九、提案獎勵
根據(jù)《提案改善效果報告表》，對提案申請人員進(jìn)行獎勵；獎勵辦法：a、b、c、d、e五個等級標(biāo)準(zhǔn)： a級直接經(jīng)濟(jì)價值10萬元以上； b級直接經(jīng)濟(jì)價值在10萬≤5萬； c級直接經(jīng)濟(jì)價值在5萬≤3萬；
d級節(jié)約成本，對流程有所改善，節(jié)省工時、節(jié)約人 力資源。
e級投入與收益之比大于或等于1的情況*備注：以上標(biāo)準(zhǔn)的判定以總經(jīng)理最終討論意見為準(zhǔn)。
十 獎勵標(biāo)準(zhǔn)
a級為5000元；b級為3000元；
c級為1000元；d級為500元；e級或暫保留的，為200元； 連名提案的獎金分配由第一提案人主持分配。3
成本控制優(yōu)化方案篇四
首先，你應(yīng)該找出哪些是更好的有利于公司成功的關(guān)鍵采購目標(biāo)。先于大處著眼，再落到細(xì)節(jié)。在決定有利于公司成功的幾個關(guān)鍵目標(biāo)之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質(zhì)，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務(wù)，以及其它反應(yīng)供貨商表現(xiàn)的方面等。然后，決定幾個對企業(yè)成功來說很重要的關(guān)鍵目標(biāo)。
這些信息應(yīng)該用來制定供貨商評估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)來源于公司對市場的價值定位，也就是公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。確定你的公司需要做什么來滿足客戶的需求，將引導(dǎo)你決定實際需要去做什么。這將引導(dǎo)你思考應(yīng)該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標(biāo)準(zhǔn)又將涉及到采購人員評估標(biāo)準(zhǔn)的制定。請注意這一切都是相互聯(lián)系的。
現(xiàn)在，我們來看一個典型的方法，就是根據(jù)崗位說明書來評估采購人才。如果戰(zhàn)略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應(yīng)該以某個標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來自于公司的戰(zhàn)略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標(biāo)，以及供貨商對于這些目標(biāo)的支持程度如何。
把采購成本的控制融合到績效目標(biāo)、衡量指針、目標(biāo)值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應(yīng)該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，并對業(yè)績的提高和業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行獎勵，而這些業(yè)績目標(biāo)都是來自于公司的關(guān)鍵目標(biāo)。
七大原則!
1.首先必須建立完善的供應(yīng)商評審體制:對具體的供應(yīng)商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規(guī)定。2.完善采購員的培訓(xùn)制度。3.價格的評審應(yīng)由相應(yīng)程序規(guī)定由相關(guān)負(fù)責(zé)人聯(lián)名簽署生效。4.規(guī)范樣品的確認(rèn)制度，分散采購部的權(quán)力。5.不定期的監(jiān)督，使采購員形成壓力。6．建立獎勵制度，對下調(diào)價格后應(yīng)對采購員進(jìn)行獎勵。7．加強開發(fā)能力，尋求廉價代替品。還需懂得投機和延遲！
如何降低采購成本
1、學(xué)會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價格，為自已的準(zhǔn)確核價打下基礎(chǔ)。以此為基礎(chǔ)有目的的談判，做到知已知彼，百戰(zhàn)百勝。
2、信息來源要廣：現(xiàn)今的社會是一個電子化的設(shè)備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發(fā)展的供應(yīng)商：中國有句子古話＂男怕入錯行，女怕嫁錯郎＂開發(fā)供應(yīng)商亦如此，一個好的供應(yīng)商能跟隨著你共同發(fā)展，為你的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本，管理起供應(yīng)商很省心；不好的供應(yīng)商則為你的供應(yīng)商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應(yīng)商我覺得主要從其質(zhì)量＼價格＼服務(wù)＼技術(shù)力量＼應(yīng)變能力等多方考慮）．
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環(huán)節(jié)（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關(guān)。
6、建立企業(yè)的采購信譽。條款必須按合同執(zhí)行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控制成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應(yīng)商評分制度（從質(zhì)量、價格、服務(wù)三方面入手），實行供應(yīng)商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段．
9、有效的控制采購庫存。避免停轉(zhuǎn)產(chǎn)的風(fēng)險及積壓物資的風(fēng)險，無形中控制自已企業(yè)的采購費用。
采購流程
1、依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模建立完善的采購架構(gòu)及公司的采購流程控制。
2、分工明確，確定崗位責(zé)任制。簽訂月度個人業(yè)績目標(biāo)考核表。
3、確定采購的審批權(quán)限，做到有效的監(jiān)控。這樣做最好!
1、完善采購基礎(chǔ)管理
包括采購物資的分類、分等與數(shù)據(jù)庫建立； 合格供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)的確定與供應(yīng)商等級的劃分及數(shù)據(jù)庫建立； 各類物資標(biāo)準(zhǔn)庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金占用十分重要）；庫存管理信息化與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；滯呆料的防范與及時處理。
2、大宗采購要建立招標(biāo)制度。
3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關(guān)采購品名、數(shù)量、商標(biāo)、價格、廠家名稱、采購地點、聯(lián)系電話等信息要詳細(xì)向公司稽查部門進(jìn)行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進(jìn)行抽查。
4、采購流程分權(quán)運作，相互制約
由供應(yīng)部門負(fù)責(zé)初選供應(yīng)商，質(zhì)量與技術(shù)等部門評價供應(yīng)商的供貨能力，對其資格進(jìn)行認(rèn)定，價格由財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督與控制，付款由公司主要領(lǐng)導(dǎo)審批。
5、通過采購人員整合實現(xiàn)采購渠道整合，明確各采購人員所負(fù)責(zé)的采購物資，同一類物資須由同一人員、經(jīng)同一渠道采購，除非是有計劃的進(jìn)行供應(yīng)商的變量。
6、規(guī)范采購合同
采購合同明確規(guī)定供應(yīng)商不得為銷售其產(chǎn)品以不正當(dāng)競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關(guān)采購返利的約定。
7、與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系
穩(wěn)定的供應(yīng)商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應(yīng)有一定的優(yōu)先安排，能確保其供貨的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，要盡可能與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，鼓勵供應(yīng)的產(chǎn)品與技術(shù)改進(jìn)，支持供應(yīng)商的發(fā)展，必須時可與其簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議等等。
要從管理開始!
工廠管理：（如果單從采購著手是難以提高的）
1.建立一個可持續(xù)改善體系.{年年有人審,月月有人審,天天有人審
2.建立一個可目視化或透視化管理的平臺.做到{看到,知道,做到]如果人人參與的話，會有一種“競爭“關(guān)系的存在，就會有提高。不要擔(dān)心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有“采購”價格優(yōu)勢的企業(yè)，也只是一些特定的一些行業(yè)或企業(yè)。除了這些行業(yè)，大家采購的價格都差不多。
3.組織結(jié)構(gòu)必需明確，誰管誰，管什么，什么目標(biāo)，什么時候達(dá)成，結(jié)果要怎么樣。
組織結(jié)構(gòu)是死的規(guī)定，但它在生產(chǎn)活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經(jīng)理總只認(rèn)為“我只把直接下屬管好了就沒有問題了”那就要看你怎么才能管理好自已的直接下屬，“管好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么。要知道，下屬展現(xiàn)給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標(biāo)來進(jìn)行。
4．總經(jīng)理必需要認(rèn)識到：[錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的[它就像[感冒]一樣，是不可能根除的]，問題是怎么通過管理使其降到最低。并且讓其“少數(shù)化“，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。
5．企業(yè)文化的建設(shè)（內(nèi)部、內(nèi)在的企業(yè)文化）
所謂“內(nèi)在的企業(yè)文化”是指職員對公司內(nèi)部工作氛圍的一種認(rèn)知。如果員工每天都在談?wù)摚簭埲蛇@項目可以撈多少多少錢。。等，那么采購價格是永遠(yuǎn)下不來的，品質(zhì)也無法提高。也就是說要讓“中飽私囊“的行為成為真正的潛規(guī)則。
6．公司賺錢的方式。如果不是新產(chǎn)品、新技術(shù)產(chǎn)品。那么絕對是內(nèi)部管理有部題。說太多也不好寫?？傃灾寒a(chǎn)業(yè)的利潤就在于：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協(xié)作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。
成本控制優(yōu)化方案篇五
河北匯工機械設(shè)備有限公司
成本控制計劃書
2010
編制：
審核：
批準(zhǔn)：
二0一0年一月十一日
為保證匯工公司成本控制流程體系有效運行，實現(xiàn)2010年目標(biāo)成本的完成，提升業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，特制訂成本控制流程計劃書，望公司各部門/單位認(rèn)真執(zhí)行。
一、工作流程
在產(chǎn)品設(shè)計結(jié)束后，成本管理部根據(jù)以審定批準(zhǔn)的產(chǎn)品初步目標(biāo)成本，分解目標(biāo)成本并與相關(guān)責(zé)任部門簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書，經(jīng)公司審批通過后，由總經(jīng)理下發(fā)給各個責(zé)任部門。
各責(zé)任部門主要負(fù)責(zé)的生產(chǎn)成本費用如下：
1.設(shè)計部：負(fù)責(zé)按照成本限額設(shè)計的要求完成設(shè)計及控制設(shè)計變更、設(shè)計費用等設(shè)計類成本等；
2.設(shè)計變更環(huán)節(jié)，變更評估，生產(chǎn)前期規(guī)劃、定位要全面、準(zhǔn)確，對生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的變更有預(yù)見性，為審批提供參考依據(jù)，盡量避免在生產(chǎn)中的重大設(shè)計調(diào)整；
3.供應(yīng)部：負(fù)責(zé)控制材料供應(yīng)商、材料設(shè)備類采購成本等；
4.營銷部：負(fù)責(zé)控制項目營銷類成本等；
5.成本管理員派駐現(xiàn)場，負(fù)責(zé)對項目現(xiàn)場的設(shè)計變更、工程進(jìn)度款、材料進(jìn)度款、現(xiàn)場簽證的管理；
6.審計部負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本管理，包括設(shè)計變更的執(zhí)行監(jiān)督管理、審核、材料設(shè)備的驗收和付款；
7.在簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書后，各責(zé)任部門編制工作進(jìn)度計劃表和費用支出。
二、生產(chǎn)過程成本動態(tài)控制
1.在生產(chǎn)開工之前，根據(jù)生產(chǎn)部對材料設(shè)備的需求，供應(yīng)部擬定產(chǎn)品供應(yīng)材料設(shè)備供應(yīng)計劃；
2.供應(yīng)部根據(jù)供應(yīng)計劃按照《材料設(shè)備采購管理流程》按期完成提供材料設(shè)備的準(zhǔn)備工作，按需供應(yīng)；
3.供應(yīng)部、審計部按照相關(guān)材料設(shè)備驗收資料并按照公司《責(zé)權(quán)手冊-資金管理》辦理提供材料設(shè)備款支付手續(xù)；
4.供應(yīng)部每月定期向成本管理部報送提供材料設(shè)備相關(guān)報表；
5.引起生產(chǎn)量變更的流程范圍、成本變化估價，由生產(chǎn)部、審計部門在短期內(nèi)對產(chǎn)品成本申報的內(nèi)容進(jìn)行審核簽字；
6.在產(chǎn)品成本申報內(nèi)容完成后，生產(chǎn)車間報送，由審計部、質(zhì)檢部對生產(chǎn)的質(zhì)量、工期的增減變化進(jìn)行審查簽字；
7.相關(guān)部門/項目部支出成本可能超出目標(biāo)控制成本時，成本管理部及時要求提出改進(jìn)措施。
三、項目工程目標(biāo)成本調(diào)整
1.審計部在產(chǎn)品開發(fā)的主要階段審核目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況提出相關(guān)目標(biāo)成本調(diào)整建議，并按照目標(biāo)成本調(diào)整審批權(quán)限經(jīng)審批后，作為新的生產(chǎn)目標(biāo)成本控制考核目標(biāo)下發(fā)執(zhí)行。
2.外界影響在生產(chǎn)過程發(fā)生重大變化時，相關(guān)部門提出申請，經(jīng)成本管理部進(jìn)行審核，由公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。
3.未經(jīng)目標(biāo)成本調(diào)整的無補充預(yù)算的生產(chǎn)又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生生產(chǎn)成本在生產(chǎn)結(jié)算中不予考慮。
4.在流程內(nèi)經(jīng)常整合作業(yè)程序，控制用量、利用率降低成本。
