最新辦公室管理案例分析題小李4篇(實用)

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辦公室管理案例分析答案篇一

a公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術和強大的研發(fā)能力獲得了多方的投資，并且成為了省重點扶植的高新技術企業(yè)。

但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術出身，即不懂管理也沒有管理經(jīng)驗，因此在公司的發(fā)展問題上，以總經(jīng)理為首的高級管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規(guī)章制度落到實處，而且公司本身股東關系復雜，需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術商品化的轉(zhuǎn)化時間很長，在基因技術臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經(jīng)營機會，在為技術研發(fā)提供現(xiàn)金流支持的同時又不能干擾主業(yè)的發(fā)展：另外，公司必須考慮在加入wto后，國外同類藥物加速進入中國市場帶來的競爭壓力，并采取相應的對策。以上種種問題使公司著手聘請咨詢顧問幫助公司進行戰(zhàn)略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。

在咨詢顧問的幫助下，公司領導層通過分析達成了以下共識：(1)公司的核心能力在于：其基因技術和研發(fā)能力，因此公司參與的業(yè)務都必須緊緊圍繞著基因技術進行;(2)公司的主營產(chǎn)品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物的市場的規(guī)模并不是很大，但發(fā)展前景看好，市場上競爭的企業(yè)較少，但是技術爭奪激烈，而且由于總體生產(chǎn)規(guī)模不大，產(chǎn)品的價格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于藥品的特殊性質(zhì)，醫(yī)院和醫(yī)生對產(chǎn)品市場的影響較大，市場相對較為集中，而且由于基因技術本身就是較高的行業(yè)進入門檻，由于國家政策等原因，因外的基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內(nèi)盡管已經(jīng)有不少的企業(yè)進入基因藥品市場，但在真正具有技術實力的公司并不多，競爭并不激烈，特別是在細分市場上更是如此;(4)除了—些設備和特殊的藥劑以外，基囚藥品行業(yè)的其他生產(chǎn)資料的供應商都較為分散而且他們之間的競爭也相對藥品企業(yè)來說更激烈，另外，在替代品問題上，由于專業(yè)性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大，但是可能的替代品在價格上更有優(yōu)勢;(5)患者對藥物的選擇基本處于被動地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。

除此以外，咨詢顧問也同時指出，盡管公司的管理層缺乏管理經(jīng)驗，但公司的人員整體素質(zhì)較高，凝聚力強，重視內(nèi)部溝通，對管理的重要性也有清醒的隊識，因此公司在管理上也能具備定的競爭優(yōu)勢。

問題：

(2)利用swot分析模型對a公司的內(nèi)外部因素進行分析，并指出應采用何種戰(zhàn)略選擇。

【答案】

①行業(yè)新進入者的威脅：基因技術和需要大規(guī)模的研發(fā)投資是進入本行業(yè)的主要門檻，而國家政策對醫(yī)藥行業(yè)的限制相對也較多。

②現(xiàn)有競爭對手之間的競爭：由于專業(yè)技術和政府政策限制，行業(yè)的競爭對手有限，集中度較低，競爭并不太激烈。

③替代品的威脅：由于專業(yè)性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大，但是可能的替代品在價格上更有優(yōu)勢。

⑤客戶討價還價的能力：消費者由于缺乏信息選擇權有限，而且集中程度很低。

(2)歸納公司的內(nèi)外部因素

內(nèi)部條件 優(yōu)勢(s)

1)擁有核心基因技術

2)研發(fā)能力強

3)內(nèi)部凝聚力強，溝通良好

4)較為充足的資金

劣勢(w)

1)管理層缺乏管理經(jīng)驗

2)投資關系復雜，需要平衡各方利益

3)公司的運作還沒有走上正軌

外部環(huán)境 機會(o)

1)成為省重點扶植的高新技術企業(yè)

2)市場競爭不激烈，發(fā)展空間大

3)市場前景看好

威脅(t)

1)技術商品化的轉(zhuǎn)化時間很長

2)市場上的技術競爭激烈

3)加入wto后，國外產(chǎn)品帶來的競爭壓力

綜合以上分析，公司擁有技術、資金等內(nèi)部優(yōu)勢，面對良好的市場發(fā)展前景，應當采取增長性戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢盡快占領市場。

m公司在本國市場東山再起之謎

1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競爭實力，戰(zhàn)勝了其主要的競爭對手，重新奪回了國內(nèi)市場占有率第一的寶座，市場占有率超過主要競爭對手兩個百分點，達到了36%。

m公司能夠在短短的兩年多時間里東山再起，秘密何在?

首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對國內(nèi)的運作機制進行徹底改組，大膽啟用人才，對以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學院的mba畢業(yè)生、公司內(nèi)公認的管理奇才，此前曾擔任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤增加了3倍。回公司本部任職時，得到了總裁史密斯的承諾：準許他從各國際分部選用任何他認為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗，現(xiàn)任歐洲分部市場部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國內(nèi)市場搶救工作隊”，在以后的兩年時間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場嚴重受挫的經(jīng)營狀況。

廠，同時重新規(guī)劃了業(yè)務流程，從原材料采購到庫存管理，從生產(chǎn)到運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)重新做了認真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對老產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預測，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費用。

第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點外，增加了使用范圍廣、清潔強度大等優(yōu)點，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機械設備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費者的歡迎。公司抓住時機，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場都卓有成效。

第四，加強科技開發(fā)，實行網(wǎng)絡管理。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動。負責技術事務的化學博士道奇，個人擁有專利50多項，他和公司其他技術人員一道組成了一支實力雄厚的攻關隊伍，經(jīng)過三年多的努力，耗費近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學的專家合作，聯(lián)合攻關，最終研制出了新產(chǎn)品，同時也使產(chǎn)品的.性能和質(zhì)量有了科學的保證。在管理上，公司積極利用計算機這一一信息時代的工具，建立了全公司范圍的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購、分配、售后服務等各個環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌計劃，合理安排，實現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。

請根據(jù)以上情況，回答以下問題

1.從m公司國內(nèi)的市場占有率和主要競爭對手的情況可以推算出：()

2.1995年以前m公司在國內(nèi)市場競爭中處于劣勢的主要原因你認為是：()

a.經(jīng)營過程中的浪費多b.對用戶的反應速度比較慢

c.主要產(chǎn)品缺乏競爭性d.以上幾種原因綜合作用的結(jié)果

3.m公司新產(chǎn)品開發(fā)成功給我們的啟示是：()

a.新產(chǎn)品開發(fā)必須有強有力的資金后盾

b.新產(chǎn)品開發(fā)必須有具備一定實力的開發(fā)隊伍

c.新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開發(fā)，同時也是產(chǎn)品市場的開發(fā)

d.新產(chǎn)品開發(fā)必須有多年的科技積累

4.m公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。案例說明公司總裁在用人上采用的策略是：()

a.從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用

b.選擇有工作業(yè)績的人才，所以能夠擔當重任

c.不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們

d.選好了人才，必須安排最合適的工作

5.m公司采取“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗”的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風險，主要有：()

a.來自競爭對手的威脅

b.國內(nèi)國際兩面作戰(zhàn)的風險

c.新產(chǎn)品開發(fā)的風險

d.以上幾種風險都一定程度地存在

6.從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：()

a.湯姆是哈佛管理專業(yè)的畢業(yè)生

b.他們受到了公司總裁的重任

c.良好的業(yè)務素質(zhì)和積極的進取精神

d.善于發(fā)現(xiàn)和解決問題

【參考答案】b d c c d c

辦公室管理案例分析答案篇二

2017年管理咨詢師案例分析備考題（附答案）

戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上 “dell”商標，并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應中。

通常情況下，供應商將供應的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。

戴爾公司的做法就是，當物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務質(zhì)量。

【問題及答案】

2.戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎?為什么?

參考答案：

1.戴爾對顯示屏供應商的控制放在了事前的“績效評估”，他的評估在每一合同期間應該有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的“績效評估”結(jié)果，同時承擔次品責任。傳統(tǒng)的方式是收貨方過多的再次檢驗，產(chǎn)生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。

2.戴爾的做法，需要一個信任和負責的商業(yè)環(huán)境，尤其是尊重法律的環(huán)境。而我國的企業(yè)適用的是在整個價值鏈上下工夫，除了制造的其他環(huán)節(jié)，降低成本，縮短價值期間。

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德?斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟危機期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾?s?杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權完全集中在少數(shù)高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的`效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。

斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

【問題及答案】

1.斯隆認為，在通用的組織結(jié)構方面：()

a.集權有百害而無一利

b.傳統(tǒng)的集權式組織結(jié)構必須讓位于現(xiàn)代的分權式組織結(jié)構

c.應在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡

d.它與通用當時的問題關系不大

2.關于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：()

a.它是一種集中指導下的分權管理形式

b.它又稱為斯隆模型

c.各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權

d.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

3.斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：()

a.工藝

b.人數(shù)

c.產(chǎn)品

d.營銷渠道

4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：()

a.完全競爭市場b.壟斷競爭市場

c.寡頭壟斷市場d.完全壟斷市場

5.對于參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：()

a.直線職權是上級指揮下級工作的權力

b.參謀職權旨在協(xié)助直線職權有效地完成組織目標

c.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關系

d.參謀職權應受直線職權的領導

參考答案：1.a 2.d 3.b 4.c 5.d

辦公室管理案例分析答案篇三

電子零部件生產(chǎn)公司的成功改革

a公司是某市一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做oem(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產(chǎn)品也很少。當時公司分設開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術科，銷售部門和供應部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔負的新產(chǎn)品開發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達的任務，對現(xiàn)有產(chǎn)品的設計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統(tǒng)計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進行相互溝通和協(xié)調(diào)。

90年代后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進，a公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設計新穎，生產(chǎn)成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對a公司的產(chǎn)品實行包銷，而是實行擇優(yōu)訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進技術，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，a公司大力加強了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結(jié)構調(diào)整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從一開始有些新產(chǎn)品就不符合市場需要，或是由于公司生產(chǎn)技術條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投入市場晚，失去了本應占領的市場。經(jīng)過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好?，F(xiàn)在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結(jié)構適應不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領導對此感到很滿意。

2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過一系列的發(fā)展，模擴大到了1500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進一步發(fā)展，公司領導根據(jù)本公司的技術、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個新的市場。為此，進一步擴大和加強了研究開發(fā)部門，適當充實了制造和銷售部門。現(xiàn)在遇到的問題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了?！狈治鲈?，試制車間主任的講話具有代表性。他說：“現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長，計劃書下來，同時要試制的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個新產(chǎn)品在樣品試制這個環(huán)節(jié)上被卡住了、那個產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時卡住了。各項產(chǎn)品的試制周期都拉長了?！惫窘?jīng)過研究，根據(jù)進一步發(fā)展的需要，決定對組織結(jié)構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結(jié)構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品在開發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實行一條龍管理。”改革后，新的組織結(jié)構要求每個事業(yè)部獨立經(jīng)營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個月就投入了市場。

【問題】

1.90年代后期，a公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

【參考解析】

1.90年代后期，a公司所處的.內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

(1)在此之前，市場主要是計劃經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對a公司的產(chǎn)品實行包銷。

(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設計定型，新產(chǎn)品很少。

(3)90年代后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

(4)市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)，采取先進技術，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。

(1)矩陣制組織結(jié)構。

(2)該結(jié)構的優(yōu)點：機動靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進了項目的實現(xiàn);有利于加強不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象;適合研究開發(fā)和工程建設。

缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現(xiàn)多頭領導;由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

本題考察矩陣式組織結(jié)構。矩陣實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。結(jié)合第2自然段，“經(jīng)過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來設置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設3名項目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結(jié)構的特點。

(1)事業(yè)部制組織結(jié)構。

(2)該組織結(jié)構的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協(xié)調(diào)關系。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。

本題考察事業(yè)部制組織結(jié)構。結(jié)合第3自然段，“公司經(jīng)過研究，根據(jù)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，決定對組織結(jié)構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結(jié)構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結(jié)構要求每個事業(yè)部獨立經(jīng)營”，這符合事業(yè)部制組織結(jié)構。

辦公室管理案例分析答案篇四

第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。

此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事物向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

但瓊斯對霍普金斯的`態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其它部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。

隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人但他確實領我們上了軌道。

1.瓊斯進入土星公司時所采取的領導方式和留任的董事會主席的領導方式：()

a.同是民主式的

b.分別是民主式和放任式的

c.分別是****式和放任式的

d.分別是****式和民主式的

2.土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的?()

a.下行溝

b.上行溝通

c.橫向溝通

d.斜向溝通

3.研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種?()

a.安全需要

b.尊重需要

c.自我實現(xiàn)需要

d.社會需要

4.瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，這是針對何種需要采取激勵措施?()

a.社交方面的需要

b.權力上的需要考試吧

c.成就上的需要

d.生理上的需要

5.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因的分析哪個是正確的?()

6.瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取了何種激勵方式?()

a.正強化

b.懲罰

c.自然消退

d.負強化

7.瓊斯以其對各項業(yè)務的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力?()

a.法定權力

b.獎勵和強制權力

c.個人影響力

d.專家權力

【答案】c，b，a，a，c，c，c，d，c，d，a，c

人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長作為標準。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長完全沒有年齡及資格作為限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大。卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。

1.皮爾?卡丹是：()

a.專權型領導

b.民主型領導考試吧

c.放任型領導

d.中間型領導

2.皮爾?卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時會采用的是：()

a.內(nèi)升制

b.外求制

c.兩種都采用

d.兩種都不采用

3.皮爾?卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：()

a.正式溝通

b.平行溝通考試吧

c.口頭溝通

d.環(huán)式溝通

4.在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強的：()

a.技術技能

b.人際技能

c.概念技能

d.領導技能

5.對于皮爾?卡丹麾下的高級管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種：()

a.正強化

b.負強化考試吧網(wǎng)

c.連續(xù)強化

d.間隙強化

【答案】1.a;2.c;3.c;4.c;5.b