一鍵復(fù)制
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企業(yè)管理案例分析篇一
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認(rèn)為是命令)。
15天過后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)。
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。
某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。
企業(yè)管理案例分析篇二
某鋼鐵公司的知識管理項目由戰(zhàn)略發(fā)展部的一個副部長負(fù)責(zé)，經(jīng)過調(diào)研由需求最強烈的售后服務(wù)部門開始，要求售后部門的所有員工整理自己電腦上的知識，然后分門別類地存儲到他們部門工作組的文檔庫中，共建立了12個門類，讓員工去查詢。
但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識，哪些是信息，又不知道整理好后應(yīng)該放到哪個類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由于一些知識文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇共享還是保密，或者共享給哪些人去使用。大部分員工都提交了一些內(nèi)容，但很少有人去看，而且想看的時候也找不到或者不知道如何找。
做完這些后，售后服務(wù)的知識管理就算結(jié)束了，該副部長繼續(xù)去做下一個部門的知識管理了。
企業(yè)管理案例分析篇三
【案例】。
a公司是一家著名民營家電企業(yè)，公司老總一直對該公司在行業(yè)中頗具競爭力的薪資水平引以為豪。他認(rèn)為優(yōu)厚的薪水必然會吸引和留住人才并激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而依靠人才優(yōu)勢促進(jìn)公司快速發(fā)展。但是十余名技術(shù)骨干員工的集體跳槽促使該公司老總認(rèn)真思考原有的人力資源體系是否存在問題。
【分析】。
為什么高額薪酬留不住人才呢？a公司協(xié)同某咨詢公司對中高級管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干以及部分離職的員工進(jìn)行了問卷調(diào)查和座談，調(diào)查結(jié)果顯示：(1)雖然薪酬在同行業(yè)中處于較高水平，但a公司員工對經(jīng)常加班加點的高強度勞動產(chǎn)生厭倦；(2)公司沒有明顯的經(jīng)營理念和文化導(dǎo)向，員工不知道為什么勞動，從而薪酬成為他們追求的唯一目標(biāo)；(3)市場競爭壓力造成的公司內(nèi)部緊張節(jié)奏，使得經(jīng)理人員沒有時間或者忽視了與員工的溝通，員工感到不受重視，個人價值難以體現(xiàn)；(4)固定的工作崗位、重復(fù)的工作，缺少系統(tǒng)培訓(xùn)使員工感到個人能力很難提高，發(fā)展空間有限。
通過調(diào)查分析，a公司老總認(rèn)識到員工的需求是多方面的，工作一方面是為了獲得收入以滿足生存的需要，同時他們還追求良好的工作環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、能力提高、個人發(fā)展、他人的重視理解等，從而現(xiàn)實中影響員工流動的因素也是多種多樣的，包括企業(yè)文化、薪資水平、工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)機(jī)會、發(fā)展前途、同事關(guān)系以及家庭、社會環(huán)境、生活方式等多方面(如表所示)。
影響員工流動的因素。
影響因素內(nèi)容。
針對人力資源體系存在的問題，咨詢公司建議a公司在保持其薪酬優(yōu)勢的同時，從多方面做工作留住人才。具體而言：
一、以激勵機(jī)制留人。
究成果掛鉤。對企業(yè)高層經(jīng)理，由于他們的努力程度既關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成敗又難以監(jiān)督，因此在獎金、津貼等固定收入外，還應(yīng)對他們實行經(jīng)營者持股、尤其是股票期權(quán)以調(diào)動他們的積極性。
2、獎勵。薪酬并不是唯一的激勵機(jī)制，企業(yè)的任何主管都掌握著一個重要的獎勵資源：贊揚和鼓勵。通過對員工工作成就的肯定，對進(jìn)步的鼓勵，員工會感到被尊重、被重視，獲得成就感，從而提高對工作的興趣和熱情。企業(yè)既可以通過儀式和盛典對優(yōu)秀的員工個人、團(tuán)隊和部門進(jìn)行表彰來鼓舞士氣，更經(jīng)常的是通過對員工日常成長的幫助和對進(jìn)步的鼓勵來激勵他們。
二、以事業(yè)留人。
1、工作設(shè)計。對于許多員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度和影響流動的一項重要指標(biāo)，因此科學(xué)合理的安排工作和工作內(nèi)容對留住員工具有重要作用。職位的單調(diào)性、工作任務(wù)的重復(fù)性、工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職務(wù)的自主權(quán)和責(zé)任等都會影響到員工對工作的評價。一般而言，工作越具有挑戰(zhàn)性、越需要創(chuàng)造性，員工享有的自主權(quán)越大，則他對工作的滿意度就越高。因此如果在職位設(shè)計時能考慮這些因素，就能相應(yīng)提高員工對職位的滿意度，從而降低員工的流失率。
2、職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)協(xié)助員工發(fā)展各種知識和技能，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機(jī)，對今后從事的職業(yè)、要去的工作組織、要擔(dān)負(fù)的職務(wù)和工作職權(quán)等一系列發(fā)展道路做出設(shè)想和計劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃既有利于人盡其才，避免企業(yè)人力資源的浪費；又有利于明確員工在企業(yè)中的發(fā)展前景和努力方向，使員工認(rèn)識到他的發(fā)展是與企業(yè)的興盛分不開的，從而把促進(jìn)員工發(fā)揮潛能并自覺地把個人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來。
3、內(nèi)部流動，競聘上崗。雖然員工內(nèi)部流動會帶來一定成本，但是適度的流動可以滿足員工求知、求新的愿望，避免長期從事單一工作給員工帶來的生理、心理勞疾和情緒，激發(fā)員工熱情和動力，有利于增加員工的滿意度和投入感，提高員工的綜合能力，滿足員工的流動需求，從而達(dá)到通過人才內(nèi)流抵減人才外流的作用。a公司建立了空缺職務(wù)海報制度，出現(xiàn)的空缺職位向全體員工公布，優(yōu)先在公司內(nèi)部選拔人員，所有在原工作崗位滿一年并且表現(xiàn)良好的員工均可參與選拔。同時a公司開始著手建立公正、公平、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，“庸者下，能者上”，對員工進(jìn)行業(yè)績考核和競聘上崗以使優(yōu)秀人才早日脫穎而出。
三、以感情留人。
企業(yè)內(nèi)最重要的資源是人，因而建立以人為本的管理制度，尊重人及其需求，通過情感紐帶留人并激勵人成為一項重要的工作。然而許多企業(yè)往往致力于發(fā)展具有優(yōu)勢的專業(yè)與技術(shù)，以適應(yīng)講求高效率、高競爭力的時代，而忽視了企業(yè)內(nèi)管理溝通、情感交流的作用。a公司苦心積累的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢隨著十余名骨干人員的離職幾乎喪失殆盡，這就是一個教訓(xùn)。
企業(yè)管理案例分析篇四
大型集團(tuán)型企業(yè)的知識管理實施的負(fù)責(zé)人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識管理實施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學(xué)的碩士論文是關(guān)于知識管理的，就讓該同學(xué)負(fù)責(zé)知識管理實施。
由于剛剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗，對公司本身和業(yè)務(wù)都不熟悉，小伙子要去做知識管理的調(diào)研時，根本無法設(shè)計問卷，當(dāng)要去相關(guān)部門征詢需求的時候，相關(guān)部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應(yīng)該選擇什么樣的知識管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔(dān)點責(zé)任。
企業(yè)管理案例分析篇五
所謂定性分析，就是根據(jù)分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經(jīng)驗，對定量分析的結(jié)果作出企業(yè)財務(wù)狀況優(yōu)劣的分析結(jié)論，在此，分析者的判斷能力至關(guān)重要。比如，企業(yè)資本利潤率比同行業(yè)其它企業(yè)高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業(yè)資本獲利能力較強，發(fā)展前景較好的結(jié)論。
當(dāng)然隨著計算機(jī)在會計中的廣泛運用，也可以用建立數(shù)學(xué)模型來進(jìn)行財務(wù)分析，在此不再詳述。
四、堅持財務(wù)分析原則。
在進(jìn)行財務(wù)分析時一般要堅持以下原則：
(一)要從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，切忌主觀臆斷。
(二)要全面地看問題，堅持辯證唯物主義觀點，全面剖析企業(yè)的財務(wù)狀況，不要孤立、片面的看問題。
(三)要用發(fā)展的眼光看問題，反對靜止的觀點。要注意企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來的關(guān)系。
(四)定量分析與定性分析結(jié)合起來運用，以定量分析為主，定性分析為輔。
(五)要進(jìn)行財務(wù)綜合分析，就是要將企業(yè)營運能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個有機(jī)整體中，全面地對企業(yè)解剖和分析。目前應(yīng)用比較廣泛的財務(wù)綜合分析方法有杜邦財務(wù)分析體系和沃爾比重評分法等。
五、把握財務(wù)分析的本質(zhì)。
財務(wù)分析是一種手段和過程，是把研究對象，即財務(wù)報表的綜合數(shù)據(jù)分解成不同指標(biāo)，并從中找出有關(guān)的關(guān)系，以達(dá)到認(rèn)識企業(yè)償債能力、盈利能力和抗風(fēng)險能力的目的。同時，財務(wù)分析也只是一個認(rèn)識過程，只能從中發(fā)現(xiàn)問題而不能提供解決問題的方法，而最終解決問題還得由企業(yè)通過自身努力來改進(jìn)。而且，財務(wù)分析依據(jù)的主要資料對象――財務(wù)報表本身也存在局限性，因為財務(wù)報表是會計依據(jù)一定的假設(shè)而編制的產(chǎn)物，而財務(wù)報表由于受到諸多非正常因素的干擾，財務(wù)數(shù)字極易產(chǎn)生偏差，造成分析者的錯覺，有可能導(dǎo)致分析結(jié)論的錯誤，對企業(yè)未來財務(wù)政策與財務(wù)活動的實施與開展產(chǎn)生負(fù)面影響。因此不能完全認(rèn)為財務(wù)報表揭示了企業(yè)的全部實際情況，如企業(yè)潛在的償債能力，就可以用企業(yè)的商標(biāo)等無形資產(chǎn)來體現(xiàn)，所以剔除財務(wù)報表中非正常因素的影響，全面了解企業(yè)的管理水平，準(zhǔn)確地掌握財務(wù)指標(biāo)完成的真實情況，對企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果作出正確的分析和判斷，是財務(wù)分析中不容忽視的重要內(nèi)容。因而可以這樣說，財務(wù)分析方法在當(dāng)前還有其局限性，仍不十分完善，尤其是我國還處在不斷發(fā)展和完善之中。
可以概括地認(rèn)為：要做好財務(wù)分析工作，必須明確分析目的，了解財務(wù)分析的一般程序，堅持財務(wù)分析的原則，運用正確的分析方法對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，充分認(rèn)識財務(wù)分析的本質(zhì)及其局限性，為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供可靠的信息和依據(jù)，從而作出正確的選擇。
企業(yè)管理案例分析篇六
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?
行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的'職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。
(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?
a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度;。
b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異;。
c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效;。
d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。
企業(yè)管理案例分析篇七
6月，合俊集團(tuán)在樟木頭的廠房遭受水災(zāi)，存貨因而遭受損失。水災(zāi)導(dǎo)致物料報廢及業(yè)務(wù)中斷，集團(tuán)耗費近一個月時間方恢復(fù)正常生產(chǎn)。此次水災(zāi)亦嚴(yán)重影響該集團(tuán)原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性及現(xiàn)金流量規(guī)劃，從而影響集團(tuán)的營運效率。因水災(zāi)造成的存貨受損約達(dá)6750萬港元。
內(nèi)部管理失控導(dǎo)致成本上升。合俊集團(tuán)旗下已倒閉的俊領(lǐng)玩具廠的一位員工稱，管理混亂才是合俊倒閉的真正原因，而美國的金融危機(jī)只是讓這一天提前到來。據(jù)該員工反映，其所在部門只是一個普通的生產(chǎn)部門，卻設(shè)有一個香港經(jīng)理，一個大陸經(jīng)理，一個主任，一個經(jīng)理助理，一個高級工程師，一個工程師，一個組長，還有就是三個工人，一共10人。該部門是一個五金部門，但合俊主要是生產(chǎn)塑膠和毛絨還有充氣玩具的。于是上述員工是這樣描述他們的工作的：“我們3個工人掃掃地、擦擦機(jī)器，完了就吹牛睡覺，組長就玩手機(jī)，我們睡覺他也幫忙站崗，主任就天天在辦公室上網(wǎng)或者到處泡妞。兩個工程師陪著經(jīng)理天天出差，有時一個星期看不到人，經(jīng)理助理就負(fù)責(zé)收發(fā)郵件和安排經(jīng)理出差車，香港經(jīng)理干什么我們就不知道了。其他的部門除了比我們部門人多以外，其他情況差不多，都是當(dāng)官的人很多，管事的沒有。工人做事是十個人做的事沒有十五個人他們不干，一天能干完的事拖也要拖到明天?！?/p>
除此之外，合俊集團(tuán)的物料管理也很松散，公司物品經(jīng)常被盜，原料當(dāng)廢品賣。而且生產(chǎn)上也沒有質(zhì)量監(jiān)控，返工甚至報廢的情況經(jīng)常發(fā)生?！耙慌洸环祩€幾次工是出不了貨的，有一批貨來回返了不下十次。廠里的qc除了吃飯睡覺拿工資就沒有看到他們干過什么?！鄙鲜鰡T工說。
對自身的負(fù)債能力預(yù)計過高，導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險巨大。截至206月底，合俊集團(tuán)總資產(chǎn)8.35億元，總負(fù)債5.32億元，其中流動負(fù)債5.3億元，凈負(fù)債比率71.8%.
企業(yè)管理案例分析篇八
某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的`培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。
(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。
(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。
企業(yè)管理案例分析篇九
北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在emba的學(xué)習(xí)中接觸到知識管理，認(rèn)為其公司很有必要實施知識管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識管理項目，并指定人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)。而人力資源經(jīng)理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓(xùn)和自學(xué)，制定出知識管理實施規(guī)劃，提出知識管理最重要的是共享，建議購買知識管理軟件平臺，讓研發(fā)工程師定時提交相關(guān)的知識成果。
知識管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識文檔。而研發(fā)部門經(jīng)理向老總抱怨知識管理系統(tǒng)嚴(yán)重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認(rèn)為知識管理就是要共享，強制推行。
三個月后，該經(jīng)理向老總匯報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經(jīng)理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。
半年后，該老總興趣點轉(zhuǎn)移，該公司知識管理不了了之。
企業(yè)管理案例分析篇十
不少hr都有這樣煩惱，好不容易招來一個合適的人沒過多久就離職了!這種情況不僅發(fā)生在90后身上，很多85后也沒辦法穩(wěn)住。會產(chǎn)生這種情況的原因其實很多，除了員工自身問題、公司福利、企業(yè)文化等幾大因素。上級的管理方式也影響著很大一部分員工的情緒，要知道，21世紀(jì)最寶貴的就是員工，如果能讓員工愿意心甘情愿為您做事，您企業(yè)的業(yè)務(wù)自然蒸蒸日上。
職場中，以下幾種情況可以說是每天不間斷發(fā)生，影響著員工的情緒。作為管理者，應(yīng)該盡量避開這些錯誤，好領(lǐng)導(dǎo)不僅體現(xiàn)于能力上，更體現(xiàn)在管理方式。案例一請記得你承諾過的事情很多普通員工會抱怨領(lǐng)導(dǎo)講話像放屁一樣，說了都不承諾。作為管理者你必須要做到言而有信，這可以建立員工對企業(yè)的信任感，也就是忠誠度，要知道，員工的忠誠度對一個企業(yè)非常重要。
案例二你到底是管理者還是管家婆?終于雇傭了一個有才華的員工到崗，可自己卻事事不放心，事無巨細(xì)地管理到每個細(xì)節(jié)(很多傳統(tǒng)小企業(yè)的老板都這樣)，這樣子的管理方式，其實很容易扼殺員工做事積極性以及他主動構(gòu)思的想法，甚至是根據(jù)你的喜好做事。很多創(chuàng)業(yè)公司都和員工承諾，等公司融資了或者成功了，大家都可以分到股權(quán)，職場上的確不乏這類融資后股權(quán)分配的公司。
不過小辦也親眼看過自己曾經(jīng)一個同事，做技術(shù)開發(fā)的，老板承諾產(chǎn)品上線后給股權(quán)，讓大家暗無天日地加班，真融到錢了。老板來了一句：“現(xiàn)在公司不需要那么多人，為了大家的前途，某些人可以離職了...
這很考驗一個老板的信用度，以至于現(xiàn)在很多員工都不相信所謂的“股權(quán)”了，有時給空頭支票還不如給員工一些實質(zhì)看得到的東西，其實有一群追隨自己的員工真的很重要。
案例三一周開三次會議不少公司一周要開好幾個會議，想想當(dāng)你正精神飽滿準(zhǔn)備工作時，突然要開會，把自己的工作思緒是打亂了，這是非常惱人的。
會議一定要開，不過正常情況下，一周一次就夠了，特別是管理者，如果你都沒組織好自己的語言和思路，就不要去打擾別人的工作了，畢竟一天的工作時間也有限。
想了解大家的工作也可以借助移動辦公的潮流，小辦公司的移動辦公神器“辦辦”即將上線，屆時職場人可以直接在上面進(jìn)行工作的整合，省了不必要的會議時間哦。
當(dāng)然，設(shè)定目標(biāo)是必須的，但是不要設(shè)定不!現(xiàn)!實!的!目!標(biāo)!合理的鼓勵員工需要讓他們決定自己正在努力完成某件事，或者至少目標(biāo)不是看起來遙不可及的。如果設(shè)立了不現(xiàn)實的目標(biāo)，他們會覺得根本沒有可能達(dá)到目標(biāo)。
你可以將目標(biāo)分為若干個更容易完成的步驟，至少看起來是有完成了的幻覺。這樣其實更有助你完成事情。
案例五通過片面的感受來判斷員工但是換個角度來說，作為管理者，最好不要通過片面的報表去決定對一個員工的印象，因為職場上做表面功夫的的確也好多。
對你來說，要知道如何衡量員工的工作績效，并且明白用了什么原理和方法，并持續(xù)提高有效衡量績效的方式。
企業(yè)管理案例分析篇十一
海底撈經(jīng)過兩年的努力店面由原先的70多平方米曾擴(kuò)到400多平方米。由于店面擴(kuò)大桌數(shù)增多剛開始總是坐不滿生意也平平淡淡。此時張勇非常著急但他沒有亂了分寸他知道只有通過更好的服務(wù)讓所有消費的顧客都滿意生意才能一步一步好起來。細(xì)心的張勇發(fā)現(xiàn)最近總有一對母女倆到店里吃飯這對母女每次來最多點三樣素菜消費奇低最多吃十幾塊錢。張勇沒有應(yīng)為這對母女消費低而輕視客人他總是一視同仁的給母女二人服務(wù)。但是個別員工并沒有真正理解到服務(wù)的真諦。
一天，母女二人來吃飯，當(dāng)臺服務(wù)員表現(xiàn)的比較懈怠，還小聲對旁邊服務(wù)員說“這兩位又來了，每次都吃那么一點錢…”。
母女聽到了服務(wù)員談話，覺得非常沒有面子，起身準(zhǔn)備離開。細(xì)心的張勇發(fā)現(xiàn)了母女的舉動，趕忙上來詢問原因。母親非常有修養(yǎng)，還不好意思的對張勇說：“其實每回來吃飯，我們也挺不好意思的，但是我們倆飯量又小，點多了怕浪費。再說我們倆又不吃肉，就喜歡吃一些素菜…?！?。
張勇聽完母親說的話，又看了看當(dāng)臺服務(wù)員的表情，立刻知道了是什么原因?！敖?，實在不好意思，都是我的錯，我沒教育好自己的員工，其實你們每一個顧客對于我們海底撈都是一樣重要的，你們都是我們的衣食父母；姐，您看這樣可以嗎，今天這桌飯我請了，這是一張八五折的金卡，從今以后你就是我們最重要的客人。姐，你不是怕點多了浪費嗎，以后過來所有的菜你都可以點半份。姐，今天的事您千萬不要生氣，再給我們一次機(jī)會好嗎？”母女聽到這樣的解釋后，大為感動。
事后，這位女士的老公，簡陽市工商銀行行長與張勇一家人都成了好朋友。行長為海底撈介紹了大量的客戶，同時也為海底撈貸款方面幫了大忙。
永遠(yuǎn)不要輕視任何客人，對所有顧客都要全力以赴的服務(wù)，爭取每一個客人的滿意。我們不能輕視任何一位客人，也許客人的消費水平比較低，但不代表他的朋友或家人沒有消費能力，只有他滿意了才可能通過口碑效應(yīng)取得更大的收益。相反，如果客人不滿意，也會把負(fù)面效益很快的傳播出去，這樣帶來的損失是不可估量和無法挽回的。堅守信念，機(jī)會只留給有準(zhǔn)備的人。
通過以上案例，我們可以發(fā)現(xiàn)張勇之所以獲得這次機(jī)會，是與他真正的理解服務(wù)的真諦，堅守著以服務(wù)為生命的信念而分不開的。否則，他也會象當(dāng)臺服務(wù)員一樣，覺得兩個人消費那么低，走就走了，那么再好的機(jī)會也就錯過了。
自1994年在四川建立第一家門店以來，十幾年的時間，海底撈已發(fā)展至北京、上海、西安等全國29個城市一百多家直營店，擁有四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地。僅，海底撈就開出了17家門店，營業(yè)額近20億元，擁有員工兩萬多人?！凹椅幕笔呛５讚谱儜B(tài)服務(wù)的重要支撐，如今“家文化”卻成為海底撈前進(jìn)道路上的一個障礙。
互聯(lián)網(wǎng)+銀行互聯(lián)網(wǎng)+金融互聯(lián)網(wǎng)+保險第三方支付典當(dāng)一帶一路創(chuàng)業(yè)咖啡創(chuàng)客空間創(chuàng)新工場眾籌信托再保險。海底撈招聘員工的標(biāo)準(zhǔn)之一是出身農(nóng)村，學(xué)歷不高，肯吃苦，迫切要求改變現(xiàn)狀，年齡層次以80后和90后為主?！凹椅幕睂T工的尊重和培養(yǎng)，對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，進(jìn)而產(chǎn)生一定的凝聚力，促進(jìn)提高服務(wù)績效。
然而，相比員工性質(zhì)相似的富士康，海底撈工作待遇更低，勞動強度更大，服務(wù)質(zhì)量要求卻更高。80后和90后員工追求自由，具有更多個性化需求，與海底撈嚴(yán)格的“家文化”不符。因此，員工更可能產(chǎn)生心理壓力、不滿情緒、職業(yè)倦怠和報復(fù)行為，對企業(yè)來說存在相當(dāng)大的管理難度。盡管此次前員工因其建議被企業(yè)采納后，未獲得獎勵而敲詐50萬元的事件可能是個案，但顯示出海底撈的員工與企業(yè)關(guān)系并非如外界認(rèn)為的那樣緊密，與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底撈再次陷入漩渦。
企業(yè)管理案例分析篇十二
就是把內(nèi)心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻(xiàn)給酒店未來與發(fā)展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護(hù)企業(yè)的形象與大局出發(fā)，時刻樹立“企業(yè)光榮我光榮，企業(yè)衰敗我可恥，我為企業(yè)爭光榮”的意識；就是要把企業(yè)當(dāng)作自己名副其實的家，真正成為家庭中負(fù)責(zé)任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)員工的基礎(chǔ)。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴(yán)于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。
二、對領(lǐng)導(dǎo)講負(fù)責(zé)。
首先要認(rèn)真貫徹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發(fā)牢騷；多當(dāng)助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協(xié)力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創(chuàng)造性地完成各項工作任務(wù)。要把酒店的方針政策與部門的實際結(jié)合起來，開創(chuàng)出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，在落實中尋求創(chuàng)新與發(fā)展。
三、對員工講尊重。
就是正確認(rèn)識與處理好管理干部與員工之間的關(guān)系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發(fā)者，應(yīng)成為員工的導(dǎo)師；其次，管理干部是帶領(lǐng)員工完成任務(wù)的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標(biāo)志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團(tuán)結(jié)進(jìn)取、務(wù)實創(chuàng)新、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的堅強隊伍；善于調(diào)動起員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，靠團(tuán)結(jié)凝聚人心，積蓄力量。一個團(tuán)結(jié)的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團(tuán)結(jié)每一位員工，實現(xiàn)員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權(quán)為員工用。
四、對協(xié)調(diào)講原則。
就是凡事必須首先堅持原則。原則是規(guī)范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業(yè)利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現(xiàn)目標(biāo)是最終目的。由于我們的服務(wù)對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協(xié)調(diào)工作。
五、對工作講求真務(wù)實。
就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關(guān)鍵是認(rèn)認(rèn)真真、扎扎實實。管理中每一個環(huán)節(jié)都要落到實處。不要放過細(xì)枝末節(jié)。千里之堤，潰于蟻穴。對細(xì)節(jié)萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細(xì)節(jié)，現(xiàn)在有的酒店把管理理念定為“細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)、還是細(xì)節(jié)”，足見細(xì)節(jié)管理的重要性。
做好了這五對五講，才能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂，才能當(dāng)好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。
企業(yè)管理案例分析篇十三
管理者在進(jìn)行企業(yè)管理時要關(guān)注企業(yè)的盈利水平、資產(chǎn)水平、發(fā)展前景與財務(wù)風(fēng)險等，因此需要相對應(yīng)的指標(biāo)對企業(yè)的盈利水平、資產(chǎn)水平、發(fā)展前景與財務(wù)風(fēng)險予以量化，而財務(wù)指標(biāo)分析能夠提供量化指標(biāo)，有效的滿足企業(yè)管理需求，因此管理者在進(jìn)行企業(yè)管理時，時常需要進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)分析。
一、財務(wù)指標(biāo)分析與企業(yè)管理概述。
(一)財務(wù)指標(biāo)分析與企業(yè)管理的含義。
財務(wù)指標(biāo)分析是指總結(jié)和評價企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果的分析指標(biāo)。企業(yè)管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組織、計劃、指揮、監(jiān)督、調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。企業(yè)管理包括的范圍較為廣泛，包括計劃管理、生產(chǎn)管理、物資管理、質(zhì)量管理、成本管理、財務(wù)管理及人力資源管理，在對企業(yè)進(jìn)行管理時要考慮決策是否得當(dāng)、經(jīng)營是否合理、技術(shù)是否先進(jìn)、銷售是否順暢等方面。在企業(yè)管理中財務(wù)管理是核心內(nèi)容，而財務(wù)指標(biāo)分析是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的工具，利用財務(wù)指標(biāo)分析能夠考核企業(yè)管理中的決策、銷售、技術(shù)、經(jīng)營等狀況。
(二)財務(wù)指標(biāo)分析與企業(yè)管理的關(guān)系。
財務(wù)指標(biāo)分析是一項綜合性的分析工作，在對企業(yè)進(jìn)行管理時，需要對企業(yè)各項活動予以分工，企業(yè)各項管理活動是相互分開的，只能通過企業(yè)的財務(wù)部門對企業(yè)的整體資金增值狀況進(jìn)行分析，考察各個部門的經(jīng)營狀況。在企業(yè)管理中一切與資金有關(guān)的活動，都能夠利用財務(wù)指標(biāo)予以分析，企業(yè)管理的目的是使得股東財富最大化，因此資金涉及企業(yè)管理的各個方面。
財務(wù)指標(biāo)分析是從資金的角度對企業(yè)進(jìn)行管理，利用成本、收入、利潤及毛利率等考察企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況及現(xiàn)金流量狀況，為組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動打下基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的工具。財務(wù)指標(biāo)分析能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理成果予以量化分析，這樣便于考核企業(yè)管理狀況，以作為企業(yè)下一步的投資、籌資及利潤分配的依據(jù)，因此，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析在企業(yè)管理中占有非常重要的作用。
(三)財務(wù)指標(biāo)分析的內(nèi)容。
本文從管理者角度探討財務(wù)指標(biāo)分析對企業(yè)管理的作用，管理者對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析時要綜合分析企業(yè)的償債能力、盈利能力、營運能力及發(fā)展能力，要保持企業(yè)的適度負(fù)債經(jīng)營、平穩(wěn)增長經(jīng)營、適度投資經(jīng)營及最大盈利經(jīng)營，從而加強企業(yè)管理，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)盈利水平，建立企業(yè)核心競爭力。
在進(jìn)行企業(yè)管理時，財務(wù)指標(biāo)分析的作用主要包括以下幾個方面：第一，財務(wù)指標(biāo)分析能夠分析企業(yè)的償債能力大小，保持企業(yè)在適度負(fù)債下進(jìn)行經(jīng)營，降低企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險，從而降低企業(yè)破產(chǎn)可能性;第二，財務(wù)指標(biāo)分析能夠考核企業(yè)各個部門的經(jīng)營狀況，企業(yè)管理者不僅相互分離的考核各個部門的經(jīng)營業(yè)績，還要考慮企業(yè)各個部門的綜合業(yè)績;第三，提高企業(yè)營運收入，降低營業(yè)成本，提高毛利率及經(jīng)營利潤，最終提高企業(yè)整體的盈利能力;第四，提高企業(yè)發(fā)展能力，保持企業(yè)經(jīng)營收入的可持續(xù)性。
(一)保持適度負(fù)債的財務(wù)指標(biāo)分析。
企業(yè)的償債能力評價指標(biāo)有營運資本、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率及資產(chǎn)負(fù)債率，其中前四個指標(biāo)主要考核企業(yè)的短期償債能力，最后一個指標(biāo)主要考核企業(yè)長期償債能力。
在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，存在委托代理關(guān)系，企業(yè)在資本市場進(jìn)行資金籌集，企業(yè)可以籌集的資金包括權(quán)益資金及債務(wù)資金，企業(yè)目標(biāo)是股東財富最大化，當(dāng)企業(yè)投資報酬率大于資金成本時，企業(yè)籌集債務(wù)資金能夠利用財務(wù)杠桿創(chuàng)造更多的股東財富，但是企業(yè)要樹立正確的負(fù)債經(jīng)營觀，不能濫用負(fù)債，這是由于債務(wù)資金需要定期還本付息，這給企業(yè)帶來一定的壓力，若企業(yè)不能到期還本付息，企業(yè)就會面臨破產(chǎn)的可能性，因此，在進(jìn)行企業(yè)管理時，要合理利用負(fù)債經(jīng)營，保持適度負(fù)債，要及時分析企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險及債務(wù)水平，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，營造適度負(fù)債的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，這是企業(yè)進(jìn)行持續(xù)經(jīng)營的必要條件。
(二)考核各部門經(jīng)營狀況的財務(wù)指標(biāo)分析。
企業(yè)整體的盈利能力最終取決于企業(yè)各個部門的合作狀況、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況、盈利狀況，企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀態(tài)下，為了尋求規(guī)模效應(yīng)，分工現(xiàn)象較為普遍，企業(yè)將整體的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、人力資源部門等，為了防止各個部門與企業(yè)整體利益相偏離，協(xié)調(diào)各個部門的利益，高層管理者需要對各個部門予以考核，因此，財務(wù)指標(biāo)分析能夠考核企業(yè)各個部門的經(jīng)營狀況。
由于企業(yè)各個部門的職能不同，因此考核的角度也不同，對于采購部門來說，可以通過存貨水平予以考核，對于生產(chǎn)部門，可以通過毛利率予以考核，對于銷售部門，可以通過銷售收入、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率予以考核。同時為了防止各個部門各自為政，還有指標(biāo)是幾個部門共同作用的結(jié)果，比如，存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的大小主要取決于采購部門與銷售部門共同經(jīng)營狀況。因此管理者在進(jìn)行企業(yè)管理時，分析各個部門的經(jīng)營業(yè)績需要進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化分析。
同時我們需要注意：企業(yè)整體經(jīng)營成果需要各個部門的協(xié)作，不能完全的將各個部門隔離進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)考核。企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為基本活動與輔助活動，企業(yè)輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、采購、人力及技術(shù)開發(fā)，企業(yè)輔助活動雖然沒有直接參與價值創(chuàng)造過程，但卻是生產(chǎn)經(jīng)營必不可少的，提高輔助活動的部門，比如研發(fā)部門、人力資源部門這些成本中心應(yīng)當(dāng)需要其他的指標(biāo)予以考核。因此，應(yīng)當(dāng)把各個部門相互分離又相互聯(lián)系的進(jìn)行考核，才能正確的考核各個部門的業(yè)績與作用。
企業(yè)管理案例分析篇十四
案例：
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。
分析：
所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃與對策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為;綱領(lǐng)性——規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要;長遠(yuǎn)性——為謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，開拓未來的前景;競爭性——為謀求不斷擴(kuò)大市場占有率，同競爭對手爭高低;應(yīng)變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針?biāo)鼞?yīng)該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來制定他一般應(yīng)包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準(zhǔn)，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題：
1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。
我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認(rèn)識不足，認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”，可望而不可及的東西，因此短期行為嚴(yán)重，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟(jì)活動的頻繁和自身認(rèn)識的提高，也逐漸認(rèn)識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認(rèn)識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機(jī)械加工的，明天就有可能進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。
2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國家的政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適。
有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，要親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認(rèn)識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)系起來，對政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策指導(dǎo)方向不一致，導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。
3缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，行為短期化比較嚴(yán)重。
部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同樣重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對措施。
4.規(guī)劃脫離實際，使得企業(yè)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。
很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解市場環(huán)境、目標(biāo)消費者和企業(yè)自身的實力，僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標(biāo)，這些口號其實根本不能算是戰(zhàn)略，因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠(yuǎn)只能停留在口號這個階段上，使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標(biāo)，員工和老板心中都沒有一個準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者而不是制定者，抗風(fēng)險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對“市場環(huán)境的風(fēng)云變幻”，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。
存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)不走或少走彎路，健康持續(xù)地發(fā)展。
解決方法：
1.有針對性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析。
戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
2.要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。
我國的中小企業(yè)隨著改革開放進(jìn)程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認(rèn)識過程，也是對自身市場定位的一個再認(rèn)識過程。通過這個過程，來認(rèn)識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關(guān)鍵是看問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂公司的復(fù)印機(jī)市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
3.實施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法。
戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。
中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)，立于常青之地。
存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)不走或少走彎路，健康持續(xù)地發(fā)展。
古往今來優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外.一個優(yōu)秀的商場戰(zhàn)略者，運用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)，也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。一個沒有進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩(wěn)定的長期策略。當(dāng)遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè)，都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識到，戰(zhàn)略管理，是一個企業(yè)長期永葆活力的根本保證。
任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。
總之，要以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀、指導(dǎo)管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以實現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會朝著正確的方向和目前行。
企業(yè)管理案例分析篇十五
對于乳業(yè)而言，要實現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，就要實現(xiàn)奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質(zhì)量低下的原奶。據(jù)了解，三鹿集團(tuán)在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業(yè)低。
對于奶源質(zhì)量的要求，乳制品行業(yè)一般認(rèn)為巴氏奶和酸奶對奶源質(zhì)量要求較高，uht奶次之，奶粉對奶源質(zhì)量要求較低，冰激淋等產(chǎn)品更次之。因此，三鹿集團(tuán)禍起奶粉，也就不足為奇。
另外，三鹿集團(tuán)大打價格戰(zhàn)以提高銷售額，以擠壓沒有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈前端環(huán)節(jié)利潤。盡管三鹿的銷售額從的74.53億元激增到的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的利益捆綁，因此，上游企業(yè)要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質(zhì)量。
河北省一位退休高層領(lǐng)導(dǎo)如此評價田文華：“隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，田文華頭腦開始發(fā)熱，出事就出在管理上?！?/p>
企業(yè)管理案例分析篇十六
公司正式注冊于今年5月，在北京設(shè)立了辦事處，在郊縣設(shè)立了工程服務(wù)分公司，在當(dāng)?shù)?，作為公司的研發(fā)、制造以及管理中心，目前公司已經(jīng)運作了8個多月的時間。
成立之初，由于是多家企業(yè)合并而成，人員也是經(jīng)由其他公司借用，5月之后開始擴(kuò)充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：
問題1：公司的核心管理層基本穩(wěn)定，都具有技術(shù)背景和相應(yīng)的私人企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗。但是管理團(tuán)隊的經(jīng)營觀念、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理知識，以及團(tuán)隊組織能力尚待進(jìn)一步提高。
解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓(xùn)課程體系，以外派或者內(nèi)訓(xùn)的形式對管理層的管理能力進(jìn)行提升。
問題2：公司的骨干力量基本補充到位，但國際市場部經(jīng)理，一線操作經(jīng)理，物流中心的經(jīng)理仍然空缺。預(yù)計明年公司發(fā)展情況，目前，雖然一方面公司的發(fā)展進(jìn)度尚未達(dá)到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面打開以后，國內(nèi)各市場，國際市場人才將成為急需。
解決辦法：人力資源部已經(jīng)從今年8月開始在前程無憂招聘網(wǎng)站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準(zhǔn)備。并且，除了主流招聘網(wǎng)站，人力資源部還開拓了很多專業(yè)招聘渠道以及大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，借以宣傳公司，發(fā)布職位，擴(kuò)大公司知名度，吸引人才應(yīng)聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。
問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)想走向正規(guī)化，規(guī)?；?，必須著手實現(xiàn)規(guī)范化的管理。
解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經(jīng)理審核，部門經(jīng)理上會討論，之后修改成正式稿，貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行中，進(jìn)一步修訂，使公司的制度建設(shè)日臻完善。正式發(fā)布制度之后，人力資源部將通過溝通，培訓(xùn)開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實處，使制度走進(jìn)每個員工的身邊，而不是束之高閣。
問題4：由于分工不明確而致使很多工作的進(jìn)度拖延，突出的表現(xiàn)在庫房管理上面，生產(chǎn)和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現(xiàn)瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產(chǎn)進(jìn)度。另外，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)部經(jīng)理兼任采購職務(wù)，公司原材料采購沒有合適的計劃，沒有檢驗的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現(xiàn)難以把握質(zhì)量的問題。
解決辦法：員工的崗位職責(zé)說明書建立健全并實際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應(yīng)該秉持用人之長，合理分配，效率優(yōu)先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標(biāo)管理責(zé)任制，目標(biāo)的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責(zé)，避免工作分配不均衡造成的進(jìn)度延遲現(xiàn)象。此外，工作方法的改進(jìn)也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當(dāng)安排相應(yīng)培訓(xùn)，增強員工工作技能。
問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經(jīng)驗豐富，技能較強，經(jīng)驗豐富，這是他們的長項，但是，另外一方面，他們也具有責(zé)任心和進(jìn)取心相對薄弱的短項。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當(dāng)事人無法專心一意為本公司工作。這種現(xiàn)象長遠(yuǎn)以來會對公司造成凝聚力分散的影響。
解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以通過企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業(yè)穩(wěn)定之后，需要引進(jìn)競爭機(jī)制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設(shè)置成顧問角色，不參與公司經(jīng)營管理。
問題6：新員工培訓(xùn)體系尚未建立，新進(jìn)員工職業(yè)素養(yǎng)方面需要加強，沒成立人力資源部之前招聘面試把關(guān)不嚴(yán)，造成了一定的負(fù)面影響。新員工的導(dǎo)師培養(yǎng)新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準(zhǔn)確。公司服務(wù)分公司存在招人難，留人更難的問題。
解決辦法：人力資源部已經(jīng)開展了新員工職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，將來還將逐步健全新員工入職培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)實習(xí)體系，把公司的'人才梯隊建設(shè)做到實處。人力資源部已經(jīng)與部門經(jīng)理溝通委托他們進(jìn)行新員工技術(shù)方面培訓(xùn)教材的編寫。人力資源部還將組織生產(chǎn)和研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)交流會，使公司的技術(shù)團(tuán)隊充分溝通，形成互相學(xué)習(xí)的氛圍。人力資源部還將進(jìn)行面試技巧輔導(dǎo)，使部門負(fù)責(zé)人掌握人力資源招聘面試專業(yè)知識，從而提高選拔人才準(zhǔn)確率。
1.建立學(xué)習(xí)型組織。
公司將來走國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，人員觀念落后，隊伍素質(zhì)不高，對標(biāo)國際作業(yè)規(guī)范差距很大，生存發(fā)展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學(xué)習(xí)型的組織。通過培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)氛圍、發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調(diào)查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了?？偨Y(jié)教訓(xùn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業(yè)，要想做大成為跨國經(jīng)營企業(yè)，我們必須突破傳統(tǒng)的思維慣例，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應(yīng)激烈的國際石油技術(shù)服務(wù)市場競爭，將會失去更多的機(jī)會，面對更多的困難，甚至?xí)患ち业母偁幩蕴?。從短期來看，企業(yè)的競爭依靠的是價格、產(chǎn)品和服務(wù);而從長期來看，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于靈活把握稍縱即逝的市場機(jī)會，企業(yè)必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過建立學(xué)習(xí)型組織來實現(xiàn)的。在嚴(yán)峻的市場競爭中，公司必須認(rèn)識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務(wù)難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學(xué)習(xí)型組織，提升公司核心競爭力指標(biāo)，才能贏得國際市場的一席之地。
2.建立良好的激勵機(jī)制、科學(xué)的培訓(xùn)晉升和完善績效管理體系。
企業(yè)的核心競爭力自于研發(fā)的新產(chǎn)品，對研發(fā)隊伍的建設(shè)和激勵就是人力資源部需要重點考慮的方向。一個好的公司不僅是通過薪酬留人，還通過企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)威信，以及良好的競爭激勵機(jī)制。有競爭就有優(yōu)勝劣汰，有激勵就有奮發(fā)拼搏，對人才的激勵，要根據(jù)科研的項目，能力和貢獻(xiàn)的大小來區(qū)分，同時要注意發(fā)放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓(xùn)晉級體系是一套由專業(yè)專家設(shè)計的、以知識和技能為核心的、以培訓(xùn)考核和薪酬為保障的、按不同專業(yè)劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業(yè)技術(shù)人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓(xùn)晉級體系把散布在職工頭腦中的無形的知識和經(jīng)驗集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業(yè)特點，該體系共設(shè)置了三個專業(yè)系列，每個專業(yè)系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應(yīng)不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
3.福利專項計劃。
國際企業(yè)采用福利專項計劃，即針對企業(yè)核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學(xué)習(xí)的，可以送去參加mba培訓(xùn)等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關(guān)心家人的，為其家人購買補充醫(yī)療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發(fā)錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。
4.建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制。
分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發(fā)展的目標(biāo)市場的國家統(tǒng)計出來，人力資源部將對這些國家的情況進(jìn)行逐步了解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。
