一鍵復制
設計方案要注意整體性和系統(tǒng)性。如何制定一個合理的方案是我們要思考的重點。小編精選了一些有關(guān)方案制定和實施的實例，供大家參考。
考核方案制定篇一
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。有很多的企業(yè)，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一個考核手段，目的是對主要經(jīng)濟技術(shù)指標完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項活動的指導思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差，導致執(zhí)行上的混亂。
不少的企業(yè)，把績效考核的結(jié)果，用于對員工個人的評價，這是績效考核走進死胡同的主要問題。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。企業(yè)中的很多“事”，有的可以用財務數(shù)據(jù)來衡量，有的不能用財務數(shù)據(jù)來衡量。譬如新拓展的業(yè)務領(lǐng)域，譬如推進管理的規(guī)范，這些工作就不能簡單地用績效進行評價，更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人，績效指標也僅僅是員工評價一個方面?？冃Э己耸菍Α敖M織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。
企業(yè)的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業(yè)相關(guān)部門共同負責完成的一項工作，一般應成立企業(yè)績效考核委員會，或者成立績效考核領(lǐng)導小組，由相關(guān)部門的人員共同組成。如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內(nèi)容，應該按照專業(yè)管理的分工，由各相關(guān)專業(yè)部門提出考核意見。
績效考核的主要目的是什么?有兩點：一是調(diào)動大家的積極性，一是合理進行薪酬分配。很多的企業(yè)，把績效考核的作用進行了無限的放大，把績效考核上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去對待，把績效考核當做企業(yè)提高績效的關(guān)鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業(yè)績效。其實，如果企業(yè)的績效能靠考核來實現(xiàn)，那做企業(yè)也就太簡單了。
設置考核指標不能拍腦袋，過低的指標不合適，過高的指標同樣也是不合適的。指標的設定，必須遵循一定的原則。一般情況下，企業(yè)可以參照本企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)平均水平，以及綜合考核企業(yè)內(nèi)外部的其他因素，進行系統(tǒng)考慮、科學設置。設置指標過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現(xiàn)的指標，就如同水中月、鏡中花一樣。
有的企業(yè)把績效考核的周期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位?？己酥芷谶^長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。年度的整體績效是由每個月的績效為基礎(chǔ)的，如果不能關(guān)注每個月的'績效狀況，年度的績效考核還有什么意義?績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，根據(jù)考核結(jié)果予以及時整改。
有的企業(yè)認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區(qū)?？冃Э己?，一定是只對主要經(jīng)濟技術(shù)指標的考核，也是對關(guān)鍵績效指標的考核，絕對不是對企業(yè)方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現(xiàn)，也列入績效考核的內(nèi)容?？己酥笜诉^多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關(guān)注的，哪些東西是自己最應該做的。
1、將企業(yè)的財務報表來進行分離;。
2、梳理好企業(yè)的人力資源組織架構(gòu);。
3、按照組織架構(gòu)設定每個崗位的崗位職責;。
4、設定每個崗位的作業(yè)指導書;。
5、設定每個崗位的述職報告;。
6、設定每個崗位的物品保管表;。
7、設定每個崗位的流程工作進度表;。
考核方案制定篇二
3、調(diào)研、分析、確定企業(yè)員工各個職類的工作性質(zhì)和職責特征;。
4、討論、確定各個職類的崗位績效考核方法;。
5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件;。
7、指導各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標準;。
8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標準;。
考核方案制定篇三
為確保公司戰(zhàn)略目標的順利實施，透過利用績效考核手段到達激發(fā)員工工作激情，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。
2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據(jù);。
3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋;三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。
6、結(jié)果導向原則：突出業(yè)績，強調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧潛力或者關(guān)鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻。
1、集團公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工;。
2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工;。
3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負責人及管理人員;。
4、參控股企業(yè)外派人員。
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務的完成狀況，根據(jù)年初確定的目標職責及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權(quán)將考核時間順延。
成立億利資源集團公司考評委員會。
主任：執(zhí)行總裁。
副主任：運營總監(jiān)。
秘書長：人力資源部經(jīng)理。
成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理。
各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會。
(一)中層以上人員。
為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核資料由五部分組成。分別。
為：經(jīng)營指標、員工隊伍建設、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略、綜合素質(zhì)(管理潛力、執(zhí)行潛力、改革創(chuàng)新潛力、廉潔自律、與員工的溝通)上級臨時交辦任務的完成狀況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、經(jīng)營指標。
以年初職責書簽訂指標為考核資料(硬指標)：(主要生產(chǎn)加工企。
業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù);非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標完成狀況為考核依據(jù);流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行)安全工作一票否決。
權(quán)重占總考核的80%。
考核主體：考評小組評定、綜合管理部帶給考核指標。
考核周期：月度督察、半年考核。
考核主體：自評結(jié)合直接上級的辦法進行;權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、員工隊伍建設。
員工隊伍建設是指本企業(yè)定員的合理性、人員的流失率及人員綜合素質(zhì)。
的提升程度;權(quán)重占總考核的5%。
考核主體：采取自評、直接上級評定與集團公司職能部門相關(guān)負責人評。
定相結(jié)合的辦法進行;權(quán)重分別為10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、綜合素質(zhì)。
考核周期：年度考核。
5、上級臨時交辦任務。
上級臨時交辦任務是指未列目標職責書內(nèi)的工作資料;權(quán)重占總考核的5%，有一項任務按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法;權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
部門經(jīng)理。
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核資料由五部分組成。分別為：集團公司總體經(jīng)營指標完成狀況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設、綜合素質(zhì)(專業(yè)潛力、管理潛力、執(zhí)行潛力、學習創(chuàng)新潛力、客戶滿意度)上級臨時交辦任務的完成狀況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團公司總體經(jīng)營指標完成狀況。
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。
考核主體：綜合管理部帶給指標、考評委員會評定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作業(yè)績。
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核資料。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。
考核主體：自評與考評委員會相結(jié)合的辦法;權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務規(guī)劃及實施方略。
職能系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司。
戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)劃及具體實施方略;權(quán)重占總考核的10%。
考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定;權(quán)重分別為10%、60%、
30%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接管轄范圍的員工隊伍建設。
考核周期：半年考核。
5、綜合素質(zhì)。
客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務來往的人員評定。
考核周期：年度考核。
6、上級臨時交辦任務。
上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作資料;權(quán)重占總。
考核分數(shù)的5%，有一項任務按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務資料不能超出被考核者的業(yè)務和職能范圍。
考核主體：由自評結(jié)合直接上級評定的辦法進行;權(quán)重分別為10%、90%。
考核周期：月度督察、半年考核。
考核方案制定篇四
中層干部管理培訓是企業(yè)一項非常重要的工作，中層干部在企業(yè)所處的地位也是非常重要的，所以在培訓的時候不能按照以前的方法進行培訓有有所創(chuàng)新，具體要要做到：
1、培訓多樣化。
中層改那不培訓多樣化不只是形式多樣化，內(nèi)容也要多樣化，培訓形式多樣化就是要舉行各種各樣的培訓，不能只讓中層干部坐在屋里學習，要結(jié)合具體的情況進行演練；內(nèi)容多樣化是要公司的中層領(lǐng)導掌握多種多樣的知識，不管是管理能力，還有專業(yè)的技能、職業(yè)素養(yǎng)、心態(tài)等各方面的知識。
2、培訓目標化。
培訓要有一個目標，要確立一個目標，為了達到這個目標而培訓。比如通過這次培訓認識到公司的戰(zhàn)略、策略、運營、人員的互動關(guān)系，學會如何認識到管理中的核心要則；通過下次培訓掌握員工管理中的識人、用人、育人、勵人和留人的技巧；再一次培訓能夠運用員工激勵技術(shù)，提升下屬工作意愿等。
3、考核具體化。
培訓過后為了見效果還要進行考核，考核集自我評價、群眾評價、專家評價、校領(lǐng)導評價四位一體。堅持單位目標考核結(jié)果與單位領(lǐng)導考核結(jié)果相結(jié)合，堅持定量考核與定性考核相結(jié)合，堅持管理崗位職責考核與專業(yè)技術(shù)崗位職責考核相結(jié)合，堅持縱向考核與橫向考核相結(jié)合，堅持考核結(jié)果與干部任用和獎懲相結(jié)合等。
考核方案制定篇五
2.為保障企業(yè)飛速發(fā)展需求，打造一支具備戰(zhàn)略視野廣、職業(yè)素養(yǎng)高、業(yè)務能力硬、親和力強的專業(yè)管理層隊伍，并以此為核心提高全體員工綜合素質(zhì)。
二、培訓目的。
1.迅速提高管理層的綜合管理能力；
3.增加管理層對企業(yè)、市場、員工等綜合環(huán)境的敏銳觀察與快速反應能力；
4.提升管理層對自身價值的認可與企業(yè)歸屬感。
三、培訓定位及目標。
四、培訓時間。
1.暫定每月兩次，具體時間待行政人事部通知。
五、培訓課程（暫計劃一季度）。
1.六月：管理層的素質(zhì)要求、角色定位、工作職責；
3.八月：時間與沖突管理，有效溝通管理，員工抱怨處理技巧，團隊建設與管理。
考核方案制定篇六
1、咨詢費用收取標準。
咨詢服務收費行內(nèi)通行的作法是，按投入的專家工作時數(shù)或工作日數(shù)計算。其標準為1500元(人民幣)/專家工作小時，或12000元(人民幣)/專家/工作日。亦可協(xié)商打包確定。
2、咨詢費支付辦法。
咨詢費按比例，分期支付。一般情況是分兩期，按7：3支付。項目首期付款到乙方賬戶之后，一周內(nèi)乙方專家到甲方駐地啟動項目。第二期付款在其項目進行到一半時支付。
考核方案制定篇七
1.2為公司制定相應的政策提供客觀依據(jù)，同時促進公司各項管理工作的開展，確保公司總體目標的實現(xiàn).
二、考核范圍。
2.1公司各職能部門管理人員及員工。
2.2另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：
2.2.1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工。
2.2.2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假、停職六個月以上。
2.2.3、兼職、特約人員。
三、考核原則。
3.2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則；
3.3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、考核程序。
考核的一般操作程序：
4.1、員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估。
4.2、直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。
4.3、間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認定。
五、考評依據(jù)。
5.1部門績效分數(shù)：《部門負責人本月工作計劃完成情況得分統(tǒng)計表》（總裁董事長助理，總經(jīng)理助理提供）。
5.2員工考核分數(shù)：《部門員工月度績效考核評分表》（各部門提供）。
六、考核時限。
6.4每月22日前，績效考核部將統(tǒng)計匯總后的《月度績效考核評分表》進行報批；
7.1、公司實行兩級考核制，即先對部門進行考核，再對員工進行考核。
7.2、考核等級比例控制：
八、考評結(jié)果應用。
8.1、薪酬計算方法。
被考評人考評成績匯總后，即根據(jù)本次考評分數(shù)計算考評當期被考評人的實得績效工資。
被考評人從月度工資總額中提取15%作為當月品績考評的績效工資基數(shù)z。當月實得績效工資z按下表方法計算。
8.2、各級管理人員勝任能力評估，全年月度品績考評平均分數(shù)作為加薪、晉升、年終獎或培養(yǎng)的依據(jù)。
8.3、連續(xù)三個月實得績效工資為零的，視具體情況作降級、降職處理。
8.4、對于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按公司獎懲制度相關(guān)規(guī)定懲處。
九、考核細則。
9.1公司將根據(jù)績效實施過程中的具體情況，進行方案的適當調(diào)整。
9.2新招聘人員在試用期內(nèi)不參與考核；
9.3考核期內(nèi)工作崗位發(fā)生異動人員，異動當月按工作天數(shù)多的崗位所在部門進行考核；
9.4當月因?。ê伲┗蛞蚴抡埣俪銮诓粷M15個工作日的員工，不參與考核。
十、考核申訴。
10.1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
10.2、部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人力資源部提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。
10.3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。
十一、實施及解釋權(quán)限。
11.1、公司可根據(jù)實施的具體情況及時進行調(diào)整，本辦法由人力資源部負責解釋，并受理員工申訴事宜。
11.2、本辦法于x年x月正式執(zhí)行。
十二、附件。
附件：《部門員工月度績效考核評分表》。
考核方案制定篇八
薪酬管理是人力資源管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，那么對于各個公司不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如何定制呢?在制定薪酬結(jié)構(gòu)的過程中需要考慮哪些內(nèi)容呢?下面，我們一起看一下一些hr分享自己公司的薪酬結(jié)構(gòu)是如何制定的吧。
基本工資是固定的。
上海百特醫(yī)療用品有限公司是生產(chǎn)醫(yī)療用品的企業(yè)，全國有1000多人，上海這邊設有工廠，工人就有250名左右。對于這部分工人，百特提供的薪酬比較固定，根據(jù)崗位來，甚至包括季度獎、年終獎。公司不會因為銷售情況、經(jīng)營業(yè)績的好壞增加或者減少工人的季度獎、年終獎。這是為了保證一線員工隊伍的穩(wěn)定。
而對于office職員，季度獎、年終獎就和公司的經(jīng)營情況相關(guān);尤其是高層的管理人員，他們的季度獎、年終獎直接與公司整個業(yè)績掛鉤。
office職員的薪酬組成是基本工資加上績效工資(通常稱獎金)，另外就是津貼和年度、季度獎金。對于跳槽或者剛畢業(yè)進公司的員工，獎金部分hr無法給定，這需要看個人今后的表現(xiàn)。但是，基本工資是能定下來的。我們通常說的跳槽談薪，恐怕談的也就是這部分。
對于基本工資，規(guī)范的公司都是有一套體系的，有衡量標準。它不是個人說了算，也不是哪個領(lǐng)導說了算，而是由hr按照公司薪酬設計來定的。例如百特公司，基本工資主要是看職位和背景。每個職位都對應有一個層次的基本工資，這塊薪酬部分是固定的。就拿我的職位來說，c&bspecialist(薪資福利專員)是屬于professional層次，拿的就是professional層次的基本工資。至于背景，包括個人的工作經(jīng)驗、個人能力等方面，每個方面所占的比重有所不同。具體制定時，百特會參照市場專業(yè)的薪酬報告，而且每年都會做一定的調(diào)整。調(diào)整通常都是走高的，極少有下調(diào)的。
有極個別職位，因為特別重要，或者這方面的人才在市場上很稀缺，公司會在薪酬上給予一定的傾斜。為了保持整個薪酬體系的公平性和穩(wěn)定，這些職位非常少。
堤內(nèi)“損失”堤外“補”
上海綠力保健品科技有限公司作為一家民營企業(yè)，我們的薪酬設計學習了外企普遍采用的一套薪酬體系，盡管我們現(xiàn)在做得還不如人家復雜細致，但基本的框架是相同的。我們公司現(xiàn)在采用的是職級式的薪酬體系，每個崗位都有相對應的薪酬。
所謂的職級，就是把崗位分成一般員工、主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理等幾個層次，每個層次有不同的薪酬。你來應聘，應聘的是哪個職級，就拿哪個職級的薪水。做主管的自然比一般員工拿的多，做經(jīng)理的自然比主管拿的多。但是也有可能這個部門的主管和別的部門經(jīng)理拿的差不多。因為除了縱坐標外，還有一條橫坐標做參考，那就是你所處的職能部門。不同的職能部門，對公司的重要性不同，薪酬自然也不一樣。比如，會計、文員和銷售，對應的職能部門分別是財務、行政和銷售，即使處于同一職級，基本薪酬也會有區(qū)別。
除了根據(jù)崗位(職級以及職能)在整個薪酬體系中所處的位置決定你的薪酬外，個人的背景也會影響到你的薪酬。
這里我說的都是薪酬里比較固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是獎金。這是完全根據(jù)個人業(yè)績來的。
hr可以根據(jù)你的學歷、專業(yè)、職位決定你的基本薪酬，但獎金的主動權(quán)就掌握在你自己手中。獎金是根據(jù)個人的績效來的，hr能定標準、定系數(shù)，卻不能預先定你在考核中的分數(shù)。
給我一個高薪的理由先。
環(huán)球?qū)崢I(yè)科技控股有限公司對于員工的薪酬設計基于3個方面，一是內(nèi)部標準，二是市場行情，三是實際能力。內(nèi)部標準，即整個公司的薪酬體系，應聘的職位決定了基本工資。
basic的薪酬與職務、職級掛鉤。每個公司在設計薪酬時，都會先進行崗位分析，而薪酬最基本的部分都是根據(jù)崗位來定的。換句話說，這個崗位值多少就給多少。
而個人因素就體現(xiàn)在第三點――實際能力部分。市場行情這一點就無需多言了。
判斷個人能力，環(huán)球會從多方面考慮。首先是面試時的表現(xiàn)，它顯示了應聘者在領(lǐng)導力、影響力或者技術(shù)等方面是否具備特長。其次是過去的工作經(jīng)歷：不但要看你究竟做到了什么職位，還得看過去公司的規(guī)模，你具體負責的項目大小、難易等等因素。最后，公司也會參考你前一份工作的薪水。
考核方案制定篇九
四方線索查尋外部跡象。
除了察覺內(nèi)部動靜之外，hr也要有意識地主動了解外部競爭對手的業(yè)務發(fā)展及人才需求動向，以免“禍”到臨頭而渾然不覺。具體可從以下四個方面多加關(guān)注。
1.競爭對手有業(yè)務調(diào)整計劃。如果競爭對手由于業(yè)務變化出現(xiàn)組織架構(gòu)調(diào)整，其業(yè)務與本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務方向趨同，為了補充新的組織架構(gòu)下的職位空缺，競爭對手有可能會展開獵挖行動。
2.獵頭公司不愿簽訂或推遲簽訂協(xié)議。如果企業(yè)有意向與某獵頭公司合作，而該獵頭公司不愿意簽訂協(xié)議，或提出推遲簽訂協(xié)議，那么據(jù)此可推斷出該獵頭公司或許正在與這家企業(yè)的同行合作，正在獵挖該企業(yè)的人才。
3.從企業(yè)合作的獵頭公司得知相關(guān)信息。獵頭行業(yè)的人才信息傳播渠道是非常廣的，而且獵頭們每天都與相關(guān)行業(yè)的候選人溝通，非常了解行業(yè)內(nèi)人才的動態(tài)。從企業(yè)目前合作的獵頭公司顧問那里可側(cè)面了解到自己企業(yè)的人才是否在遭到同行獵挖。企業(yè)可將獵頭顧問視為自己觀測外部市場的眼睛。
4.從企業(yè)已離職員工那里得知相關(guān)信息。離職員工到了別的企業(yè)甚至是競爭對手的企業(yè)，以外部的眼光來看待原企業(yè)，更容易獲取到行業(yè)內(nèi)對原企業(yè)的真實評價信息。所以，向離職員工打聽行業(yè)競爭對手是否正在獵挖本企業(yè)的人才也是一個有效的渠道。
當然，不管是從與合作的獵頭公司還是從離職員工那里了解信息，都有一個前提，那就是hr需與他們成為知心好友，否則，別人為何要與你配合呢?至于如何與他們成為朋友，每個人的做法各不相同，在此不予贅述。
被挖人才，特征鮮明。
如果遭遇獵挖，企業(yè)必須知道自己哪個部位正受到對手“攻擊”或“侵犯”，才能集中力量保護好自己，并做出反擊。簡單來看，容易被獵挖的通常是企業(yè)的核心人才，我們可以從獵頭目標群體的特征及其目標職位清單兩個角度來看待企業(yè)容易被獵挖的對象。
獵頭目標群體的特征。
從獵頭目標群體的特征來看，獵頭關(guān)注的人才群體一般都是“三高”人才，即高學歷、高職位、高價位的人才。這些人才往往具有以下六大特征：
2.任職過2-5家單位，職業(yè)發(fā)展穩(wěn)步提升;。
3.名牌大學畢業(yè)生、有外資企業(yè)或國外留學經(jīng)歷者;。
4.擔任過大中型企業(yè)部門經(jīng)理以上職位者;。
5.行業(yè)稀缺技術(shù)人才或?qū)I(yè)人才;。
6.綜合素質(zhì)與管理才能出眾者。
獵頭目標職位清單。
從獵頭目標職位清單來看，獵頭重點獵挖的職位如下：
3.高級研究與開發(fā)人員;。
4.具有創(chuàng)造發(fā)明的高級技能型人才;。
5.核心技術(shù)、工藝及制度設計人員;。
6.其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。
根據(jù)以上兩個方面，企業(yè)需要整理出以上職位的人員名單，重點關(guān)注這些人的工作、生活狀態(tài)，及時了解他們對職業(yè)發(fā)展的想法，并注意在平時就圍繞這些職位進行人才梯隊建設與外部人才儲備。
應對獵挖，積極行動。
當企業(yè)遭遇較大規(guī)模的人才獵挖，人才面臨批量化流失的風險時，該如何進行危機管理呢?下面以一家企業(yè)的真實案例來進行闡述。
某集團企業(yè)(以下稱a企業(yè))在年初(3、4月份)短短2個月內(nèi)連續(xù)接到近10位員工的離職申請，而且集中在全國各地分公司某業(yè)務線的中基層管理職位。該企業(yè)總部及區(qū)域人力資源部門紛紛接到內(nèi)部員工的反饋：他們接到了外部同一競爭對手(以下稱b企業(yè))的電話“騷擾”。該公司人力資源部立即引起警惕，收集相關(guān)數(shù)據(jù)、信息并綜合分析后，確認企業(yè)遭遇到了b企業(yè)的集中性獵挖，于是迅速召開專項會議，做出了以下應對策略。
摸清對方業(yè)務發(fā)展狀況、組織架構(gòu)、薪酬福利，進行swot分析。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。a企業(yè)首先通過反向約見b企業(yè)的在職員工，以及與本企業(yè)業(yè)務部門管理人員溝通，充分了解b企業(yè)近兩年的業(yè)務發(fā)展狀況，并獲取其最新的組織架構(gòu)圖(包括其總部與所有分支機構(gòu))。
其次，a企業(yè)通過各種渠道收集b企業(yè)的薪酬福利信息，特別是與a企業(yè)重合或業(yè)務職能類似的職位薪酬信息，形成兩家企業(yè)的薪酬對比列表。
另外，a企業(yè)運用swot工具對a、b兩家企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅進行分析。特別關(guān)注b企業(yè)優(yōu)于a企業(yè)，可能會對人才產(chǎn)生吸引力的地方，以及b企業(yè)劣于a企業(yè)，即b企業(yè)的“軟肋”所在。
分析b企業(yè)人才需求所在，盤點職位與人才清單。
結(jié)合b企業(yè)業(yè)務發(fā)展計劃與組織架構(gòu)圖，a企業(yè)分析了b企業(yè)在今明兩年的人才需求狀況，然后分析b企業(yè)可能獵挖a企業(yè)的區(qū)域、層級、職位，并逐一圈定相關(guān)職位，該職位清單就是潛在的“作戰(zhàn)熱點”。
a企業(yè)根據(jù)該職位清單盤點目前的在職人員，然后將這些人員分為兩類：一類是最有可能先遭到獵挖的人員，另一類是較有可能遭到獵挖的人員。如果對方獵挖某部門的正職經(jīng)理(一類名單)不成，很可能會挖該部門的副職經(jīng)理(二類名單)。
重點溝通核心人才，獲得雙向承諾，形成心理約束。
a企業(yè)隨即要求人力資源部、業(yè)務部門中高層分別與名單上的所有人員進行溝通，主要溝通要點為：
1.是否接到過獵挖電話;。
2.如果接到獵挖電話會如何考慮;。
3.介紹b企業(yè)的發(fā)展狀況，以及與a企業(yè)對比的優(yōu)劣勢;。
4.了解員工最近的工作狀態(tài)及對職業(yè)發(fā)展的想法;。
5.介紹公司的未來發(fā)展規(guī)劃及對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，希望員工安心工作。
為了保證溝通到位，a企業(yè)提出“一個都不能少”的要求，而且要提交溝通簡要信息，比如是否接到電話、是否有離職傾向、職業(yè)發(fā)展期望等。通過這種正面溝通的方式，絕大部分的受訪員工都做出了不會考慮b企業(yè)的承諾，這對預防員工離職形成了一定的心理約束。同時，a企業(yè)hr客觀且開誠布公地將b公司的情況告知員工，闡明a企業(yè)與b企業(yè)的優(yōu)劣勢，分析對員工職業(yè)發(fā)展機遇的影響如何(實際情況是a企業(yè)明顯優(yōu)于b企業(yè))，避免員工因為不了解而做出非理性的決策。
考核方案制定篇十
一、考核目的：
為了完善薪資管理體系，提高工作績效，提供員工職務的調(diào)整、薪酬福利、培訓及獎金核定的依據(jù)，增強績效管理和績效改進。保障組織有效運行，特制定本制度。
二、考核范圍：全體員工(進入公司不滿3個月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加月度、年終考核)。
三、考核原則：
3.1以客觀事實為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準繩；
3.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。
四、考核公式及其換算比例：
4.2績效換算比例:kpi績效總計100分占50﹪；360度考核總計xxx分占30﹪；個人行為鑒定總計占20﹪。
5.1績效考核：為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，對員工品性、業(yè)績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。
5.2kpi(keyperformanceindex)：即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。
5.3360度考核：是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。
5.4個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、培訓、工作流程等規(guī)章制度而被處罰分數(shù)或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行為的結(jié)果。
6.1kpi績效根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容制訂,每個被考核人有10項考核內(nèi)容,總分為100分,根據(jù)工作權(quán)重分別計分。占績效考核總分的比例為50﹪。
6.2主管級以下人員，在360度考核中分數(shù)，為部門管理類人員的平均分。
6.3個人行為鑒定考核。
6.3.1個人行為鑒定考核總分為100分。
6.3.2遲到、早退一次每次扣除2分。
6.3.3曠工半天每次扣除5分依次類推.
6.3.4忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分。
6.3.5每月請事假1天以上(不含)每天扣除1分依次類推.
6.3.6警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分。
6.3.7嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分。
6.3.8提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實踐證明確實有益者,根據(jù)實際情況給予獎勵。
6.3.9無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓者一次扣除5分依次類推。
6.3.10在rohs推行體系中，一項不達標者扣除個人行為鑒定分數(shù)20分。
七、考核時間：
7.1月度考核：次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工作日內(nèi)結(jié)束。
7.2年度考核：在次年1月的第2個星期考核，14個工作日內(nèi)結(jié)束。
八、考核等級/比例：
8.1個人績效津貼比例：
根據(jù)個人職務、職等、層級分類，f1-8不做考核，其他人員參照《薪資管理辦法》中的考核工資標準。
8.2個人績效津貼給付比例：
優(yōu)等：當月績效基本津貼×120﹪；
甲等：當月績效基本津貼×100﹪；
乙等：當月績效基本津貼×90﹪；
丙等：當月績效基本津貼×80﹪；
丁等：當月績效基本津貼×70﹪。
九、年度考核規(guī)定及薪資提升標準：
9.1年度考核是調(diào)整員工下年度工資水平,頒發(fā)年終獎金的依據(jù)。
9.2進入公司不滿3個月者不參加年終考核。
在公司服務滿1年按考核成績予以提薪(針對職員類)，具體參考標準如下：
優(yōu)等：薪資上調(diào)二級檔位。
甲等：薪資上調(diào)一級檔位。
乙等：薪資檔位不變。
丙等：薪資下調(diào)一級檔位。
丁等：解雇。
9.2生產(chǎn)直接人員,根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)調(diào)整。
十、考核紀律：
10.1上級考核必須公正、公平、認真、負責，上級領(lǐng)導不負責或不負責或不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職、扣除當月績效獎或扣分處理。
10.2各部門負責人要認真組織,慎重打分,凡在考核中消極應付,將給予扣分甚至扣除全月績效和崗位津貼。
10.3考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。
10.4弄虛作假者,考核者與被考核者的績效一律按總分的0記分。
考核方案制定篇十一
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結(jié)。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。
考核結(jié)果的反饋。
考績應與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。
