無論是身處學(xué)校還是步入社會(huì),大家都嘗試過寫作吧,借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢?下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文,希望能夠幫助到大家,我們一起來看一看吧。
聯(lián)合庫存管理案例篇一
重要性
企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開源有著重要的作用,物流部門作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出,通過節(jié)流增加的利潤(rùn)。
一般來講,企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面:客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制?,F(xiàn)在,越來越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式,也就是通過合理直轄市各部門的運(yùn)作,適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績(jī)上標(biāo),來達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。具體措施
對(duì)庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開:
一)正確確定庫存物料:
對(duì)一般性的企業(yè)來說,其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種,多則成千上萬種,并且在大多數(shù)的情況下,不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫存和非庫存的物料。
一般來說,企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動(dòng)式(反應(yīng)式)和推動(dòng)式(計(jì)劃式),前者是基于需求(生產(chǎn)或客戶的訂單),僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式,jit和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。
二)減少不可用庫存:
雖然很多時(shí)候庫存是必須存在的,但并不是所有的庫存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要,或者說這些庫存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的,降低庫存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,在途庫存、淤帶(滯銷)庫存、預(yù)留庫存(可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨)、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。
在實(shí)際的工作中,不可用庫存通常通過以下的途徑來降低:
1、在途庫存??s短交貨運(yùn)輸時(shí)間:從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短,先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性(價(jià)格、體積重量等)選擇合適的運(yùn)輸方式,對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說,價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn),反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫存乃至庫存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的,否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式,也是降低庫存成本的一個(gè)重要方面,尤其是在國(guó)際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠,到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉庫,需要經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所,在這個(gè)過程中,貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè),付款的期限越長(zhǎng),則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小。選擇正確的廠址,企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫存的水平,距離越短,交貨時(shí)間越短,庫存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海,其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間,降低庫存。
2、預(yù)留庫存??刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌?duì)客戶來說可以大大降低其庫存的水平,但是對(duì)供貨方來說卻是不小的壓力,所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制,在確實(shí)需要的情況下,才能向客戶提供整批銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通,忙消除因付款、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫存。
3、淤滯庫存。通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生。
通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理,制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍,縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來降低在制品的庫存,通過加快產(chǎn)品檢測(cè)來降低待檢品的庫存。
改善庫存管理的對(duì)策 試論存貨理問題
存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品,或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過程中的產(chǎn)品,或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表,往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重,而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理,主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析,最后進(jìn)行有效控制,達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。
企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要,另一方面是出自價(jià)格的考慮,零購物資的價(jià)格往往較高,而整批購買在價(jià)格上有優(yōu)惠。但是,過多地存貨要占用較多資金,并且會(huì)增加包括倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支,因此,進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡,達(dá)到兩者的最佳結(jié)合,這就是存貨管理的目標(biāo)。
存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn),它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下,存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右,商業(yè)流通企業(yè)的則更高,其管理利用情況如何,直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此,一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力,應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下,企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實(shí)施正確的存貨管理方法,來降低企業(yè)的平均資金占用水平,提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因
1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。
材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多,尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如,甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工,月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零,而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊;原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗,而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本;原輔材料并未領(lǐng)用消耗,而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本;購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗,購貨發(fā)票未到,期末又沒有按規(guī)定暫估入庫,造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。
2.內(nèi)部控制制度不健全。
在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程,使采購銷售工作無章可依,還會(huì)提供暗箱操作的溫床,增加了營(yíng)私舞弊的可能性。
3.流動(dòng)資金占用額高。
因庫存量大,導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高,有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60%以上,給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。
4.非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。
為控制流動(dòng)資金占用額,在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量,減少進(jìn)貨量,從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。
5.管理不到位。
毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報(bào),但每年都是只上報(bào),沒有上級(jí)主管部門的批示,沒有處理結(jié)果,致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大,沒有從根本上解決問題。
提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析
1.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定,使賬、物、卡三相符。
存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定,對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨,月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫手續(xù),使賬、物、卡三相符。
2.采用abc控制法,降低存貨庫存量,加速資金周轉(zhuǎn)。
對(duì)存貨的日常管理,根據(jù)存貨的重要程度,將其分為abc三種類型。a類存貨品種占全部存貨的10%~15%,資金占存貨總額的80%左右,實(shí)行重點(diǎn)管理,如大型備品備件等。b類存貨為一般存貨,品種占全部存貨的20%~30%,資金占全部存貨總額的15%左右,適當(dāng)控制,實(shí)行日常管理,如日常生產(chǎn)消耗用材料等。c類存貨品種占全部存貨的60%~65%,資金占存貨總額的5%左右,進(jìn)行一般管理,如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購。通過abc分類后,抓住重點(diǎn)存貨,控制一般存貨,制定出較為合理的存貨采購計(jì)劃,從而有效地控制存貨庫存,減少儲(chǔ)備資金占用,加速資金周轉(zhuǎn)。
3.加強(qiáng)存貨采購管理,合理運(yùn)作采購資金,控制采購成本。
首先,計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì),對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解,掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況,進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購計(jì)劃。其次,要規(guī)范采購行為,增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則,采購員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控;收集各種信息,同類產(chǎn)品貨比多家,以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu);同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購,杜絕暗箱操作,杜絕采購黑洞。這樣,既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行,又有效地控制了采購成本,加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。
4.充分利用erp等先進(jìn)的管理模式,實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。
要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求,就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式,如erp系統(tǒng)。利用erp使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理,最大限度地堵塞漏洞,降低庫存,使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。
聯(lián)合庫存管理案例篇二
服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟
商”開啟一道良方
2010-10-08 21:19:51| 分類: 營(yíng)銷企劃 | 標(biāo)簽:科學(xué)訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號(hào)大中
小 訂閱
庫存不是個(gè)新鮮的話題,但如何系統(tǒng)地治理庫存,對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè),但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的,幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的k品牌為例,截至07年,雖然訂貨總額接近10個(gè)億,但其渠道庫存就達(dá)兩個(gè)多億!應(yīng)收帳款近3個(gè)億!有的區(qū)域庫存、欠款年年增高,代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊,對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言,往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”,每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種,陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵,業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?,令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。
很顯然,代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn),也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通,成為三方利益最大化的巨大障礙。因此,能有效治理代理商不良庫存的方法,無論之于品牌商還是代
理商,都可謂夢(mèng)寐以求!
區(qū)域代理模式下,規(guī)模化分銷的原罪
眾所周知,在區(qū)域代理分銷模式下,國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量,許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例,自2000年到2005年,可謂是“偷著樂”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查,2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右,銷售額在一兩個(gè)億徘徊;而到07年,其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè),銷售額則超過十倍的增長(zhǎng)!許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?;窃谶@一時(shí)期迅速形成。
隨著規(guī)?;咒N持續(xù)壯大,企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng),必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求;分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。目前,許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份,遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多!
而令人頭疼的是,雖然行業(yè)?繁榮昌盛?,但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放,即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè),其訂貨會(huì)模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?,所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?!而且常常是“期貨期貨,就是不按期到
貨!”。
與此同時(shí),繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)!為了盡快搶占市場(chǎng)份額,企業(yè)紛紛采用?蘿卜+大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨,指標(biāo)任務(wù)年年看漲,優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時(shí)候,代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下,連估帶猜地填下了巨額訂單,庫存隱患就此萌生;加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力,巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見,在區(qū)域代理模式下,通過期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)?;咒N,要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素,令不良庫存幾乎陰魂不散。因此,庫存的治理一如治水,不可能一蹴而就,要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效!
正所謂治水必治源。
通過對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析,我們不難發(fā)現(xiàn),代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共
五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
如圖示一:滋生代理商惡性庫存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
第一關(guān)、指標(biāo)制定:指標(biāo)虛高,與代理商實(shí)際銷售能力不匹配,導(dǎo)致溢倉庫存;
第二關(guān)、三級(jí)組貨:選款訂貨不準(zhǔn),產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫存;品類組合結(jié)構(gòu)不合理,造成斷
貨與庫存并生;
第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌:貨期延誤錯(cuò)過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存;
第四關(guān)、動(dòng)銷管理:銷售乏力,動(dòng)態(tài)管理乏術(shù),日漸滋生庫存;
第五關(guān)、庫存處理:缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法,導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。
必須注意的是,五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接,因此,治理代理商的不良庫存,必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),三方聯(lián)動(dòng),才能湊效。
五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存
第一關(guān):指標(biāo)制定
——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué),以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán);
筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì),期間,一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流,說到動(dòng)情處竟涕淚滂沱,令筆者手足無措。原來,該代理商自從接受總部的期貨訂貨制,連續(xù)四年,訂貨指標(biāo)從1000萬漲到去年的3000萬;為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度,該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開拓。結(jié)果到現(xiàn)在,庫存將近1000萬,被加盟商欠近400萬,欠總部500萬?,F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬,本季30%的定金300多萬還沒有著落,早期的借貸又已到期,夫妻為此爭(zhēng)吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。
據(jù)了解,有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí),并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析,往往只注重整體訂貨額的逐年飆升,去年1000萬,今年就得1500萬,不必理由!一律采用“蘿卜+大棒”策略,把貨推給代理商,以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持,致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配,企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上,盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng),代理商一旦照單開藥地填下訂單,庫存與欠款的隱患即已生成。
圖示二:三級(jí)指標(biāo)管理導(dǎo)致庫存的原罪:
筆者愚見,要徹底解決三級(jí)指標(biāo)管理問題,必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動(dòng)的指標(biāo)對(duì)接:
1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對(duì)其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析,尋找任何可能的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì),比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)
等等,為加盟商測(cè)算訂貨指標(biāo);
2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究,查找銷量流失的原因和新的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì),比如可整改的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等,結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測(cè)算,客觀評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)區(qū)域市場(chǎng)的可能增量,并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個(gè)層級(jí)的目標(biāo),從而制定該區(qū)域大、中、小三級(jí)的訂貨指標(biāo);
3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營(yíng)銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo),將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測(cè)算的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接,看哪級(jí)指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過深入分析,從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求,進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo),同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。
4、與此同時(shí),對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核,以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性
效果。
第二關(guān):三級(jí)組貨
——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨,使產(chǎn)品適銷對(duì)路、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力;
自從期貨訂貨會(huì)登上國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái),三級(jí)組貨(即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法)就成為國(guó)內(nèi)鞋服營(yíng)銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會(huì),其中k
品牌的情況最具普遍性:
1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”,款式豐富,琳瑯滿目看上去很美,但很難找到貫穿始終的東西,缺乏獨(dú)有個(gè)性;更重要的是,結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價(jià)格斷層、氣候斷層,而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求,動(dòng)輒幾千個(gè)款,令訂貨者眼花繚亂不知所措;
2、代理商組貨連估帶猜:不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷能力、不了解增量機(jī)會(huì)等等,模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜;
3、加盟商組貨則如賭博押寶,訂貨時(shí)一味尋求 “哪幾個(gè)是暴款?”
從滋生代理商不良庫存的角度探究,我們不難發(fā)現(xiàn):
1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù),則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對(duì)路滿足市場(chǎng)需求,從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫存;
2、如代理商缺乏貨品組合策略,貨品結(jié)構(gòu)不合理,則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng)、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不
能滿足門店銷售需求,則會(huì)導(dǎo)致庫存;
3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫存。
由此可見,三級(jí)組貨導(dǎo)致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求,又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)而導(dǎo)致庫存。因此,三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門店銷售分析。
顯然,這里終端市場(chǎng)研究的核心是消費(fèi)分析和競(jìng)品分析:究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn),包括價(jià)格、風(fēng)格、色系、尺碼等;究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對(duì)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成打擊,突出自身優(yōu)勢(shì)。這需要市場(chǎng)人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來做出判斷。
而這里的門店銷售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類分析:究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤(rùn),哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫存,哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個(gè)門店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門店經(jīng)營(yíng)績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn),才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇,哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量,哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐
標(biāo)和矩陣圖來進(jìn)行定性分析。如圖:
圖示三:品類定性分析——庫存vs銷售額。
圖示四:品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利vs銷量
圖示五:產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析
結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合,產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù),組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。
第三關(guān):貨期統(tǒng)籌
——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況;
k品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目、訂貨缺乏方法,但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù),同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè),如今在貨品組合上已上正軌。然而,問題還遠(yuǎn)沒有解決……
筆者走訪k品牌6個(gè)區(qū)域市場(chǎng),在代理商那聽到最多的就是:定好的貨總是姍姍來遲;想補(bǔ)貨得“望穿秋水”;要退貨幾乎“磨破嘴皮”!貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天,有的還會(huì)被臨時(shí)取消;甚至還有要罷市了才到的,這能不庫存嗎??!?/p>
可見,要控制不良庫存,做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭,能否按期、保質(zhì)、保量向代理
商交付期貨訂單,同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
談起期貨訂單交付問題,國(guó)內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購、生產(chǎn)計(jì)劃?為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨?為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲?這一連串的問題,幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對(duì)的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),據(jù)筆者了解,很多國(guó)內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵,而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%!也就是說,企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷售機(jī)會(huì),幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一!這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)!
毋庸置疑,這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?,必須依靠三方緊密配合,由品牌商主導(dǎo)
期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。
1、計(jì)劃統(tǒng)籌:品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃,并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃(含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃)、采購計(jì)劃(含面料采購計(jì)劃、輔料采購計(jì)劃)、資金計(jì)劃(含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃)。
2、計(jì)劃對(duì)接:代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃,同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃,與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃,最終實(shí)現(xiàn)三方貨期
計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接。
如圖示六:三方計(jì)劃對(duì)接。
3、調(diào)整應(yīng)變:在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上,代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化,如有意外,應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整,并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通,積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。
總之,貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。
第四關(guān):動(dòng)銷管理
——三方在動(dòng)銷管理上如何有效對(duì)接,促進(jìn)良性銷售;
動(dòng)銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點(diǎn):
一、銷售能力弱;
二、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好,臨門一腳太臭;動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī),不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制
庫存。
因此,控制動(dòng)銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生,必須做到:
一、強(qiáng)化銷售能力:
1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí),不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下,品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求,為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援,并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。
2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持,積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對(duì)接,為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù),從提高終端銷售的各個(gè)細(xì)節(jié)來推動(dòng)整體銷量的提升,積硅步而至千里。
二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制:動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高,這需要較大的資源投入,實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理,許多代理商還比較難做到。但對(duì)于核心門店及自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫存狀況。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位(銷量拉動(dòng)型、利潤(rùn)拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等),評(píng)估該產(chǎn)品的銷售周期長(zhǎng)度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng);同時(shí)從利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量(或安全庫存)。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警,就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格,或者開展促銷活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理,那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果,總是吃快壞掉的蘋
果,結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。
有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動(dòng)態(tài)管理,亦頗值借鑒。請(qǐng)客喝酒,菜總是好吃的不夠,不好吃的剩余,酒卻喝得好且很少剩余。究其原因,主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好:敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí),杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒,最后還來個(gè)?滿堂紅?、門前清,清除庫存。這正好應(yīng)了
最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié):
第五關(guān):庫存處理
——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng)、資源對(duì)接。
經(jīng)過上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控,代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn),令遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)難以做到絕對(duì)準(zhǔn)確;加上過程控制的執(zhí)行力問題,庫存往往難以絕對(duì)性避免。
誠(chéng)如此,則庫存處理也是整個(gè)庫存控制體系中不可偏廢的課題。
所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng),故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌,筆者亦不敢在此班門弄斧,姑且將行業(yè)常見的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉,以饗讀者。
1、作為促銷搭售或饋贈(zèng)禮品;
2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化;
3、聚焦競(jìng)品的主力產(chǎn)品集中打擊;
4、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng);
5、作為推廣投入:串換媒體廣告資源,當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品,做公益投入營(yíng)造品牌美譽(yù)度。
小結(jié)
綜上所述,期貨模式下,代理商的庫存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控,且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問題是,在區(qū)域代理模式下,?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來說也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素,許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng),三方很難真正肝膽相照地合力。因此,?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案,如要發(fā)揮它的最大成效,破解三方博弈的局面是前提。
聯(lián)合庫存管理案例篇三
聯(lián)合庫存管理案例:在襄漢公司的應(yīng)用 2010-05-26 15:50:50 來源:互聯(lián)網(wǎng)
在聯(lián)合庫存控制管理下,供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存,而將庫存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉庫中,分銷商不建立自己的庫存,并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中。
聯(lián)合庫存管理(jointly managed inventory,簡(jiǎn)稱jmi)是近年來在國(guó)外出現(xiàn)的一種新的有代表性的庫存管理思想。jmi是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與,供需雙方在共享庫存信息的基礎(chǔ)上,以生產(chǎn)為中心,共同制定統(tǒng)一的采購計(jì)劃,使供應(yīng)鏈過程中的每一個(gè)庫存管理者(供應(yīng)商、制造商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮,保持供應(yīng)鏈相臨的2個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致,從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相臨節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果,庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程,而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。從這點(diǎn)看,jmi實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作。
jmi把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心,庫存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā),同時(shí)參與,共同制定庫存計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作,從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫存波動(dòng)。jmi在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益平衡機(jī)制,建立合理的庫存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫存成本和運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制和與風(fēng)險(xiǎn)成本相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制,在進(jìn)行有效激勵(lì)的同時(shí),避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心,供需雙方共享需求信息,因而起到了提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性作用。
聯(lián)合庫存管理與傳統(tǒng)模型的比較
(1)傳統(tǒng)庫存控制
傳統(tǒng)的庫存控制管理圖見圖1。
《!--[if!vml]--》
從圖中分析,每個(gè)分銷商向公司訂貨,每個(gè)分銷商都建立自己的庫存,公司為滿足分銷商的需求,也要建立自己的庫存。供應(yīng)商為保證供應(yīng),也建立自己的庫存,從供應(yīng)商到制造商(公司)和分銷商各自管理自己的庫存,在庫存管理上各自為政、互不溝通,分銷商多存儲(chǔ)商品增加銷售成本,影響分銷商的獲利,不利于產(chǎn)品銷售。
(2)供應(yīng)鏈管理下的聯(lián)合庫存
供應(yīng)鏈管理下的聯(lián)合庫存控制管理圖見圖2。
從圖中分析,與傳統(tǒng)庫存控制管理相比少兩個(gè)庫存,一個(gè)是供應(yīng)商庫存,一個(gè)是分銷商庫存,這樣就解決了供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。
襄漢公司介紹
襄漢公司成立于1993年,是一家大型設(shè)備制造企業(yè),主要生產(chǎn)舉重機(jī)械設(shè)備和混泥土設(shè)備,如汽車舉重機(jī)、混泥土運(yùn)輸車等,總資產(chǎn)超過25.8億,員工人數(shù)超過4000人,是武漢市重點(diǎn)扶植企業(yè),實(shí)力雄厚。公司產(chǎn)品品種多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,所需要的零部件和所用的材料種類多,庫存物料品種多,庫存管理難度大。
3.1襄漢公司庫存管理存在的問題
襄漢公司的庫存管理還處在供應(yīng)鏈庫存管理的初級(jí)階段,持有庫存主要是為了緩沖生產(chǎn)和銷售方面的不確定性、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)、防范物料預(yù)期的價(jià)格上漲或供給減少以及緩解需求季節(jié)性的波動(dòng)或?qū)崿F(xiàn)均衡生產(chǎn)等。目前,襄漢公司的庫存管理主要存在下面幾個(gè)問題:
3.1.1庫存管理多級(jí)化
襄漢公司沒有成立統(tǒng)一的物流中心,沒有建立大型立體化倉庫,沒法對(duì)物料的采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送進(jìn)行統(tǒng)一管理。銷售、制造、計(jì)劃、采購、運(yùn)輸和倉儲(chǔ)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程各自獨(dú)立,相互之間缺乏業(yè)務(wù)合作,從而導(dǎo)致多級(jí)庫存。物流部門控制原材料、外協(xié)件和外購配件的庫存,制造和生產(chǎn)部門控制原材料到成品的轉(zhuǎn)化過程的半成品庫存和自制件庫存,銷售公司和售后服務(wù)中心分別控制成品庫存和備件庫存。物料由物流部門的倉庫或制造部門的倉庫流向售后服務(wù)中心的倉庫,再流到各地服務(wù)中心辦事處的倉庫,形成多級(jí)庫存管理,增加了庫存占用資金和物流環(huán)節(jié),延長(zhǎng)了物流的周期。
3.1.2庫存質(zhì)量控制成本高
襄漢公司作為一家大型機(jī)械設(shè)備制造公司,是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè),生產(chǎn)所需要原材料和零部件絕大多數(shù)來自對(duì)外采購和對(duì)外協(xié)作,所需物料種類和規(guī)格型號(hào)多,企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量多,分布范圍廣,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一,因此就增加了襄漢公司產(chǎn)品質(zhì)量控制的工作量,增加了檢測(cè)人員及檢測(cè)設(shè)備,從而導(dǎo)致庫存質(zhì)量控制成本高。與此同時(shí),襄漢公司的部分供應(yīng)商是單一的加工企業(yè),自身沒有產(chǎn)品研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力,產(chǎn)品的質(zhì)量較差,為了保證產(chǎn)品質(zhì)量,襄漢公司同樣需要增加質(zhì)量檢測(cè)人員、檢測(cè)設(shè)施和檢測(cè)時(shí)間,從而也導(dǎo)致了公司庫存質(zhì)量控制成本居高不下。
3.1.3庫存持有成本高
襄漢公司的各個(gè)事業(yè)部或分公司都有自己的倉儲(chǔ)系統(tǒng),單獨(dú)進(jìn)行庫存管理。倉庫、貨場(chǎng)、設(shè)施和設(shè)備沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理,沒有得到充分利用,增加了庫存的空間成本。由于倉庫沒有統(tǒng)一管理,公司不同的倉庫持有同一種物料庫存,同時(shí)物料信息不共享,難以調(diào)節(jié)不同部門庫存物料的余缺,導(dǎo)致庫存占用資金增多,從而就增加了庫存的資金成本;由于缺少集中的倉儲(chǔ)中心倉庫,不能集中倉儲(chǔ)和配送,為了保證對(duì)生產(chǎn)過程的連續(xù)供應(yīng),部分工廠或車間都建立了材料和半成本庫,就會(huì)增加公司庫存數(shù)量、延長(zhǎng)庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間,從而也會(huì)導(dǎo)致庫存占用資金增多,增加庫存的資金成本;由于倉庫多,管理人員也就多,整體工作效率低,人員工資和辦公費(fèi)用多,提高了庫存的管理成本。此外,由于部分外購產(chǎn)品質(zhì)量差,需要相應(yīng)增加保險(xiǎn)儲(chǔ)備,從而增加了庫存占用資金和增加了庫存持有成本。
3.2襄漢公司庫存管理存在問題的原因分析
在企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中,存在一定庫存問題是不可避免的,因?yàn)閹齑婀芾淼膬蓚€(gè)目標(biāo)(降低庫存成本、提高服務(wù)水平)具有悖反關(guān)系。分析襄漢公司庫存管理中存在的問題,找出造成這些問題的主要原因,是平衡庫存管理兩個(gè)目標(biāo)的重要途徑,是襄漢公司庫存管理優(yōu)化的必要環(huán)節(jié)。
3.2.1面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫存問題分析
首先,面向供應(yīng)商方面,嚴(yán)重的制約了公司庫存管理。襄漢公司庫存控制的決策與供應(yīng)商聯(lián)系不緊密,沒有充分共享供需雙方庫存信息、采購信息、供貨信息以及庫存中各種物資的歷史分布情況等。供應(yīng)商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測(cè)、臨時(shí)加急訂貨和月消耗與庫存盤點(diǎn)的信息,雙方?jīng)]有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行研究,也沒有必要的信息共享。結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著,大大增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平。
其次是面向公司的分銷商,需求的不穩(wěn)定,從而促使公司的庫存不穩(wěn)定。由于分銷商的用戶的需求不是一成不變的,而是時(shí)常變化無常,這就使分銷商不得不加大庫存量,從而造成了供應(yīng)鏈的“牛鞭效益”,造成了公司供應(yīng)不及時(shí)。其實(shí),這些產(chǎn)品并沒有真正銷售到用戶手中,可能積壓在分銷商手中,從而使分銷商不敢進(jìn)新產(chǎn)品銷售,造成公司和渠道的損失。
3.2.2面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫存問題分析
企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫存問題主要是指生產(chǎn)系統(tǒng)中的不確定因素。生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)系統(tǒng)用于驅(qū)動(dòng)和控制生產(chǎn)的主要工具。在生產(chǎn)部門,物流經(jīng)過上游工作地加工后再送到下游工作地加工,直到該零件部件的生產(chǎn)計(jì)劃完成,下游工序的加工任務(wù)由上游工序決定。
造成生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品庫存的主要原因是它對(duì)需求的處理方式。在以計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)中,對(duì)需求的處理方式是根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和將要發(fā)生的變化對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行模擬,然后用計(jì)劃來表達(dá)模擬的結(jié)果,并用計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。如果產(chǎn)生計(jì)劃的模擬過程能夠與實(shí)際生產(chǎn)過程足夠接近,那么生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時(shí)地為各個(gè)工作地按計(jì)劃提供生產(chǎn)所需的物料,下游工地幾乎沒有等待的時(shí)間。但生產(chǎn)過程的復(fù)雜多變使得模擬十分困難,如車間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會(huì)造成計(jì)劃與實(shí)際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對(duì)其生產(chǎn)的沖擊,不得不設(shè)置一定數(shù)量的安全庫存,這就是企業(yè)的在制品庫存。
一般來說,企業(yè)間的不確定因素在數(shù)量尺度和時(shí)間尺度上都遠(yuǎn)大于生產(chǎn)系統(tǒng)的不確定因素,從而對(duì)于供應(yīng)鏈庫存管理的影響也更大。
襄漢公司聯(lián)合庫存管理實(shí)施策略
建立聯(lián)合庫存管理模式的設(shè)想,就是要打破傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理方法,建立全新的庫存管理模式。商務(wù)部作為聯(lián)系分銷商、經(jīng)銷商的橋梁,成立聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心,負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、下級(jí)供應(yīng)部門交換物流過程中的各種信息、負(fù)責(zé)收集匯總物資采購的各種信息。公司總部設(shè)立一個(gè)總庫作為產(chǎn)品和原材料儲(chǔ)備中心,并按照地理位置在全國(guó)范圍內(nèi)分片設(shè)立 5 個(gè)地區(qū)中心倉庫,分別為東北區(qū)分庫、華北區(qū)分庫、華東區(qū)分庫、西南區(qū)分庫、華南區(qū)分庫,其庫存全部為總庫庫存,由總部商務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配。
總庫和分庫要建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式,首先要總庫和分庫一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程中所需的信息和庫存控制參數(shù),然后建立一種訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式,把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能交給總部處理。其次,需要建立網(wǎng)絡(luò),使分銷商能夠定期跟蹤和查詢到計(jì)算機(jī)的庫存狀態(tài),從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化,對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)(供應(yīng))狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此,需要建立一種能夠使總庫和分銷商的庫存信息系統(tǒng)透明連接、可以實(shí)現(xiàn)查詢目的的方法。再次,為實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合庫存,總部應(yīng)提供 id 代碼、條形碼、條形碼應(yīng)用標(biāo)識(shí)符、edi 或 internet 等支持技術(shù)。
另外,為了使聯(lián)合庫存管理順利實(shí)施,同時(shí)使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù),公司決策層選擇了物流外包方式。在全國(guó)范圍內(nèi)篩選了三家資質(zhì)優(yōu)良、實(shí)力雄厚的第三方物流企業(yè),負(fù)責(zé)公司所有的物流業(yè)務(wù)。
襄漢公司所選用的聯(lián)合庫存控制管理模式見圖3所示。
4.1原材料聯(lián)合庫存
為公司供應(yīng)原材料的供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品直接存入公司(核心企業(yè))的原材料庫中,變各個(gè)供應(yīng)商的分散庫存為公司集中庫存。集中庫存要求供應(yīng)商的運(yùn)作方式是:按公司的訂單組織生產(chǎn),產(chǎn)品完成時(shí),立即實(shí)行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉庫補(bǔ)充庫存。公司庫存控制的管理重點(diǎn)是:既保證生產(chǎn)需要,又要使庫存成本最小,還要為分銷商發(fā)好貨。具體的操作程序是:第一,分析公司原材料供應(yīng)商的資質(zhì)狀況,從中篩選出符合公司技術(shù)條件要求的供應(yīng)商,并確定為合作伙伴,合作伙伴分一級(jí)伙伴和二級(jí)伙伴,二級(jí)伙伴為補(bǔ)充。第二,與確定的合作伙伴簽訂聯(lián)合庫存控制管理協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括:責(zé)任、義務(wù)、利益。公司生產(chǎn)需求計(jì)劃(數(shù)量、時(shí)間)傳遞給供應(yīng)商,供應(yīng)商組織生產(chǎn),生產(chǎn)后按量、按時(shí)配貨發(fā)給公司。公司生產(chǎn)使用或按供應(yīng)商指示發(fā)給其他用戶。第三,加強(qiáng)公司聯(lián)合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符,又要保證不損壞變質(zhì)。第四,搞好管理人員技術(shù)培訓(xùn),提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。第五,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),精心組織,專人負(fù)責(zé)。
4.2產(chǎn)銷聯(lián)合庫存
公司總庫承擔(dān)產(chǎn)品儲(chǔ)備中心的職能,相當(dāng)于整個(gè)全國(guó)分庫的供應(yīng)商。在分庫所轄區(qū)域內(nèi),設(shè)立地區(qū)中心倉庫,承擔(dān)各分銷商產(chǎn)品供應(yīng)工作。中心倉庫的庫存產(chǎn)品由公司總庫配送或分銷商代儲(chǔ)。中心倉庫的管理人員由總部指派,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的接收、配送和管理。各中心倉庫在聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心即商務(wù)總庫的領(lǐng)導(dǎo)下,統(tǒng)一規(guī)范作業(yè)程序,實(shí)時(shí)反饋產(chǎn)品需求信息,使聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心能夠根據(jù)進(jìn)、出庫動(dòng)態(tài)信息,了解產(chǎn)品供應(yīng)情況,充分利用現(xiàn)有資源,合理調(diào)配,提高發(fā)貨速度,以最低的消耗,實(shí)現(xiàn)最大收益,及時(shí)準(zhǔn)確保證分銷商及市場(chǎng)的需求。
建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存關(guān)鍵是:第一,按照分銷商的購貨要求,及時(shí)、準(zhǔn)確、安全地把產(chǎn)品配送到用戶手上;第二,做好售后服務(wù)、技術(shù)資料提供、施工技術(shù)指導(dǎo)、施工人員培訓(xùn);第三,處理好分銷商相關(guān)信息反饋。
結(jié)束語
在聯(lián)合庫存控制管理下,供應(yīng)商企業(yè)取消自己的產(chǎn)成品庫存,而將庫存直接設(shè)置到核心企業(yè)的原材料倉庫中,分銷商不建立自己的庫存,并由核心企業(yè)從成品庫存直接送到用戶手中,通過應(yīng)用這種庫存管理模式:第一,減低原材料采購成本,因?yàn)楦鱾€(gè)供應(yīng)商的物資直接進(jìn)入公司的原材料庫中,即各個(gè)供應(yīng)商的分散庫存為公司的集中庫存,減少了供應(yīng)商的庫存保管費(fèi)用,所以減低了原材料采購成本;第二,降低分銷商銷售成本。分銷商不建立自己的庫存,所售出的商品由公司各區(qū)域分庫直接從產(chǎn)成品發(fā)庫到用戶手中,分銷商取消了自己建立倉庫費(fèi)用對(duì)所售商品的分?jǐn)?,把所有的精力放到了銷售上,從而提高了分銷商的主動(dòng)性、積極性、促進(jìn)了公司的銷售量的增加,提高公司的產(chǎn)銷量。
聯(lián)合庫存管理案例篇四
和瑞公司實(shí)施庫存控制分析
一、采用的庫存控制方法的定義
庫存控制是對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過程的各種物品,產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制,使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法,得到更高的盈利的商業(yè)手段。庫存控制是倉儲(chǔ)管理的一個(gè)重要組成部門。它是在滿足顧客服務(wù)要求的前提下通過對(duì)企業(yè)的庫存水平進(jìn)行控制,力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統(tǒng)的效率,以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、和瑞公司企業(yè)簡(jiǎn)介
和瑞公司系于1999年組建的股份制企業(yè),是當(dāng)?shù)刈畲蟮拿娣燮髽I(yè)之一。公司年加工小麥42萬噸,擁有員工500余人,總資產(chǎn)3.5億元。年產(chǎn)優(yōu)質(zhì)小麥專用粉和高等級(jí)面粉10萬噸、食用油3000噸、豆粕1.2萬噸。2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入1.848億元,創(chuàng)利稅2846萬元。面粉廠新上優(yōu)質(zhì)小麥專用面粉生產(chǎn)線,總投資5000萬元,被全國(guó)光彩事業(yè)促進(jìn)會(huì)和省人民政府列為“全國(guó)光彩事業(yè)重點(diǎn)企業(yè)”和省重點(diǎn)扶持建設(shè)小麥加工轉(zhuǎn)化龍頭企業(yè),現(xiàn)已達(dá)到日處理小麥600噸,可生產(chǎn)蛋糕粉、面包粉、方便面專用粉、水餃、饅頭專用粉、拉面、燴面專用粉7個(gè)種類產(chǎn)品,年可實(shí)現(xiàn)銷售收入1.3億元,創(chuàng)利稅2920萬元,2006年年底新上日處理小麥1000噸的面粉廠。
三、詳細(xì)分析,需要回答以下幾個(gè)問題: 企業(yè)實(shí)施庫存管理的前的狀況?
隨著企業(yè)逐步的發(fā)展壯大,原材料和備品備件的采購資金占公司總體成本的70%以上。生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化,原輔材料的價(jià)格頻繁調(diào)高,存貨積壓不斷上升,使產(chǎn)品成本有了較大的增長(zhǎng)。但是對(duì)于公司原材料倉庫的管理方法一直很落后,存貨不合理,查詢不方便等。因此,公司內(nèi)物品超儲(chǔ)、積壓現(xiàn)象嚴(yán)重、資金占用多、周轉(zhuǎn)速度慢等情況已成為存貨管理中相當(dāng)嚴(yán)重的問題。公司物品品種成百計(jì),其重要程度、消耗數(shù)量、資金占用等各不相同。企業(yè)實(shí)施庫存管理技術(shù)的后的狀況?
(一)優(yōu)化存貨管理流程
1、優(yōu)化存貨管理流程的思路
利用物流的先進(jìn)管理理論和管理方法,對(duì)公司存貨管理的全過程進(jìn)行優(yōu)化組合和合理配置,使存貨管理活動(dòng)中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態(tài),以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出,這是現(xiàn)代存貨管理的趨勢(shì)和重點(diǎn)。加強(qiáng)存貨管理的所有資源,通過業(yè)務(wù)流程重組,增強(qiáng)物流信息系統(tǒng)自動(dòng)處理功能,進(jìn)而縮短存貨周期,提高管理效率,使存貨管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)真正實(shí)現(xiàn)其控制作用,促進(jìn)存貨管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、存貨管理流程設(shè)計(jì)(1)產(chǎn)品入庫驗(yàn)收控制
主要是指產(chǎn)品入庫的數(shù)量和質(zhì)量,一定要做到準(zhǔn)確、安全入庫,并標(biāo)明庫位號(hào),因?yàn)檫@直接關(guān)系到存貨產(chǎn)品的警戒線和印制數(shù)量的實(shí)施。(2)建立嚴(yán)格發(fā)貨制度
發(fā)貨是公司的主旋律,產(chǎn)品只有發(fā)出去,才能變現(xiàn),才是真正的“流動(dòng)資產(chǎn)”。倉庫保管人員要核查發(fā)貨單。無論是何種形式的發(fā)貨單,均要有營(yíng)銷業(yè)務(wù)經(jīng)手人簽字和部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)簽字,儲(chǔ)運(yùn)人員仔細(xì)驗(yàn)單、核發(fā)數(shù)量,并在實(shí)物出庫憑證上簽字。存貨發(fā)出后,倉庫保管人員及時(shí)登記存貨記錄卡片,計(jì)算結(jié)余數(shù),并與存貨產(chǎn)品警戒線對(duì)照。以便及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握存貨的數(shù)量。(3)退貨的控制 公司發(fā)生銷貨退回是很正常的,再大的企業(yè),最好的產(chǎn)品,也得接受市場(chǎng)終端的檢驗(yàn),也難免退貨,這是不能避免的客觀問題。但要有一個(gè)度,即要有一個(gè)占銷售發(fā)出存貨的比例。因?yàn)橥素浨鍐紊辖痤~就是客戶的現(xiàn)金的另一種體現(xiàn)形式,它可以直接沖減公司發(fā)貨金額。并且其直接影響著公司的信譽(yù)、影響主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入和應(yīng)收賬款的確認(rèn),直接抵減了公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此,公司要有退貨的控制制度。收到退回的產(chǎn)品時(shí),要仔細(xì)檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量是否合格,數(shù)量是否與對(duì)方的退貨單相符,能繼續(xù)銷售的可填制銷售退回入庫單。如果客戶退貨損壞嚴(yán)重或不及時(shí),業(yè)務(wù)員要告知客戶,并采取一定的措施。若退回產(chǎn)品的數(shù)量少,則提示對(duì)方,下不為例;若退回產(chǎn)品的數(shù)量多,或雙方按一定比例承擔(dān)等。否則公司損失更大。(4)存貨的盤點(diǎn)制度
將定期盤點(diǎn)與不定期盤點(diǎn)相結(jié)合。清查盤點(diǎn)時(shí),最好由3人以上組成盤點(diǎn)小組,且應(yīng)有財(cái)務(wù)人員參加,防止錯(cuò)盤、重盤、漏盤,既要查清數(shù)量,又要檢查質(zhì)量,根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果,如實(shí)填寫“存貨盤點(diǎn)報(bào)告單”。對(duì)積壓、殘損的存貨單獨(dú)寫清查報(bào)告和處理意見,并同倉庫保管員共同調(diào)整存貨賬務(wù),確保賬實(shí)相符,以保證會(huì)計(jì)存貨核算資料的真實(shí)可靠。
(二)建立存貨最佳存貨量
1、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)
就公司而言,要增強(qiáng)憂患意識(shí),提高對(duì)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)重要性的認(rèn)識(shí)。市場(chǎng)調(diào)查是擺脫市場(chǎng)的低迷狀態(tài),尋求新的目標(biāo)市場(chǎng)、拓展傳統(tǒng)市場(chǎng)的重要的“機(jī)會(huì)性”手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,公司要做好市場(chǎng)調(diào)查與市場(chǎng)預(yù)測(cè)。首先,必須分清公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力,潛在的競(jìng)爭(zhēng)者是誰;其次,根據(jù)有關(guān)市場(chǎng)信息資料,運(yùn)用一定的方法和數(shù)學(xué)模型,預(yù)測(cè)未來一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的方向,為公司制定發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷策略提供科學(xué)依據(jù)。只有這樣,才能了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,弄清對(duì)手的營(yíng)銷策略,才能在競(jìng)爭(zhēng)中抓住機(jī)遇,知己知彼,百戰(zhàn)不殆。營(yíng)銷源于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),又反作用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。公司引入營(yíng)銷機(jī)制,必將進(jìn)一步?jīng)_破束縛,拓展思維,建立全新的發(fā)行理念,必將向更高的層次發(fā)展。
2、科學(xué)確定存貨量
結(jié)合公司自身的實(shí)際模式,對(duì)歷史銷售情況詳細(xì)統(tǒng)計(jì),客觀分析,除去偶然因素的影響,確定每種存貨產(chǎn)品的警戒線,尤其是對(duì)暢銷產(chǎn)品、常銷產(chǎn)品。存貨產(chǎn)品數(shù)一旦低于此數(shù),就要著手生產(chǎn)事宜。因?yàn)閺纳a(chǎn)開始到成品入庫,通常需要一段時(shí)間,而此期間產(chǎn)品的存貨在不斷減少。一定要杜絕客戶己將款項(xiàng)匯入公司帳戶,卻無貨可發(fā),不能給客戶一個(gè)滿意的交待的情況,因?yàn)檫@直接影響公司的聲譽(yù)。企業(yè)實(shí)施庫存管理過程。
從目前情況來看,和瑞公司在存貨管理方面仍然存在一些問題,這些問題不但影響公司資產(chǎn)的流動(dòng)能力,資產(chǎn)管理的效率和盈利能力,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,也不同程度地制約著公司的健康發(fā)展。
(一)存貨管理信息系統(tǒng)存在問題分析
公司目前己使用erp管理信息系統(tǒng),但還存在不能完全滿足管理需要的問題:
1、存貨管理信息系統(tǒng)與其他管理信息系統(tǒng)不能充分共享
公司現(xiàn)有的erp管理信息系統(tǒng)中,存貨系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng),但各信息不能充分共享,一方面導(dǎo)致信息浪費(fèi),另一方面也造成“信息孤島”大量存在,難以實(shí)現(xiàn)信息共享,阻礙了管理效率的提高。例如:存貨管理信息系統(tǒng)不能及時(shí)從其他信息系統(tǒng)獲取必要的信息,其他信息系統(tǒng)亦不能完全及時(shí)從存貨管理信息系統(tǒng)獲取信息。造成產(chǎn)品存貨信息與銷售、生產(chǎn)、采購等部門嚴(yán)重脫節(jié),生產(chǎn)部門不能及時(shí)了解已生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售與發(fā)貨情況,銷售部門不能及時(shí)掌握新產(chǎn)品生產(chǎn)情況,不清楚現(xiàn)有產(chǎn)品的儲(chǔ)備情況,物流(儲(chǔ)運(yùn))部門不了解產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃,不掌握市場(chǎng)部門與客戶之間簽訂的合同條款的相關(guān)內(nèi)容,導(dǎo)致各部門各行其是,產(chǎn)品無計(jì)劃生產(chǎn),某些產(chǎn)品在尚有大批量存貨的情況下繼續(xù)生產(chǎn)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,由此不僅嚴(yán)重影響了產(chǎn)品銷售,而且也造成了公司資源的極大浪費(fèi),導(dǎo)致了產(chǎn)品存貨的急劇膨脹。
2、信息系統(tǒng)管理功能不強(qiáng)
存貨管理信息系統(tǒng)僅僅實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上的運(yùn)行,系統(tǒng)只能為管理人員和決策層提供一般意義上的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計(jì),缺乏必要的信息檢索、對(duì)比分析等綜合管理功能,很難滿足存貨管理中過程控制和決策對(duì)信息的需求。
(二)存貨管理成本問題分析
1、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量管理不當(dāng)
產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量制定是生產(chǎn)管理部門人員經(jīng)常面臨的一個(gè)問題,公司長(zhǎng)期以來在這個(gè)問題上忽略管理,所以造成存貨產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不暢等一系列問題,最終影響產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益和公司的良好運(yùn)行。在傳統(tǒng)做法上,生產(chǎn)數(shù)量由公司主管一人敲定,這種“閉門造車”的做法很不妥。生產(chǎn)數(shù)量大小,主要取決于市場(chǎng)需求大小。這樣的做法對(duì)市場(chǎng)很難有深入了解,極易出現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量制定的盲目性,導(dǎo)致生產(chǎn)決策與現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的脫節(jié)。
3、未能充分利用第三方的物流管理
目前,物流管理水平己成為降低成本、追求利潤(rùn)最大化的重要競(jìng)爭(zhēng)途徑。從我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看,我國(guó)自營(yíng)物流最為普遍,第三方物流發(fā)展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流,而不愿將物流交給第三方,這不僅僅是價(jià)格問題,更重要的是其商業(yè)秘密不可為他人所知。由此,第三方物流服務(wù)市場(chǎng)十分有限。
(三)存貨管理流程存在的問題分析
公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不能很好的適應(yīng)存貨管理,表現(xiàn)有以下兩點(diǎn):
1、局部利益與整體利益沖突
公司目前每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé),資源分散在各個(gè)部門,各部門員工的工作內(nèi)容僅僅局現(xiàn)于那些直接與本部門特性相關(guān)的業(yè)務(wù),如生產(chǎn)人員大多只關(guān)注如何加工好產(chǎn)品,很少了解產(chǎn)品的銷售、退貨以及存貨情況;而銷售人員更多地關(guān)心產(chǎn)品的銷售,很少了解產(chǎn)品本身的質(zhì)量。各部門目標(biāo)利益是相互沖突的,他們所關(guān)心的只是局部利益而不是公司的整體利益。
2、信息不能充分共享
現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制,條塊分割相當(dāng)嚴(yán)重,公司的信息不能充分共享。主要表現(xiàn)如下: ①牽扯到存貨的部門多并且業(yè)務(wù)處理和操作工序繁雜,統(tǒng)計(jì)匯總工作量大、信息可靠程度不高。
②各部門之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。
③各種經(jīng)營(yíng)決策所需的數(shù)據(jù)采集困難、很難及時(shí)獲取所需數(shù)據(jù)。
四、通過企業(yè)實(shí)施庫存管理成效及啟示。
企業(yè)的存貨需要占量大量的流動(dòng)資金,一般地說,企業(yè)存貨占用的流動(dòng)資金占整個(gè)流動(dòng)資金的絕大部分。從保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要來說,存貨要求充足、完備;而從節(jié)約流動(dòng)資金的角度來說,存貨少一些為好(一般以滿足最低需要,比較合理)。因此,科學(xué)、合理地保持存貨量既要基本滿足生產(chǎn)需要,又能盡可能地節(jié)約資金占用,是企業(yè)決策和現(xiàn)代化管理的客觀要求,也是保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。
在市場(chǎng)形勢(shì)多變,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下,存貨既可作為季節(jié)性或不均衡生產(chǎn)的緩沖器,也是需求與供應(yīng)不平衡的調(diào)節(jié)器,是企業(yè)、產(chǎn)、供銷三個(gè)環(huán)節(jié),實(shí)物量和價(jià)值量的體現(xiàn)。目前,大多數(shù)企業(yè)面臨高負(fù)債經(jīng)營(yíng),合理儲(chǔ)備存貨,就可以直接節(jié)約資金,降低資金成本,增加盈利。因此,認(rèn)真地研究企業(yè)存貨決策,對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理,提高資金使用率,加速資金周轉(zhuǎn),提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。