中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀(五篇)

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中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀篇一

第一部分

一、建立內(nèi)部控制規(guī)范體系的目的：

1、為建立和完善公司內(nèi)部控制體系和內(nèi)部控制制度,及時識別并應對公司經(jīng)營中存在的風險,保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整,提高公司整體的經(jīng)營管理水平和風險防范能力,促進公司戰(zhàn)略目標的實 現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展；

2、為貫徹實施《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引,以及按 照中國證監(jiān)會等相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的要求。

二、公司組織架構(gòu)

公司董事會：下設(shè)戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核四個專業(yè)委員會,為董事會提供專業(yè)決策支持。

公司總經(jīng)理辦公會：在《公司章程》及董事會授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行董事會決議,行使公司經(jīng)營管理權(quán),對董事會負責。

三、內(nèi)部控制工作組織保障

公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)與實施是公司董事會、經(jīng)營管理層、全體員工共同參與的過程。公司董事會是公司內(nèi)部控制建立健全和有效實施的責任主體,董事長為內(nèi)控建設(shè)的第一責任人。

在董事會的整體主導下,公司確立內(nèi)控規(guī)范實施工作的組織架構(gòu)及職能,設(shè)立內(nèi)控領(lǐng)導小組、內(nèi)控管理小組、內(nèi)控工作小組和內(nèi)控評價小組,為建立和實施公司內(nèi)部控制體系提供有效的組織保障。

1、內(nèi)控領(lǐng)導小組：

組長：董事

副組長：總經(jīng)理

成員：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)

2、內(nèi)控管理小組

組長：副總經(jīng)理

組員：副總經(jīng)理、副總經(jīng)理兼董事會秘書、財務總監(jiān)、總經(jīng)理助理、監(jiān)事

3、內(nèi)控工作小組

組長：副總經(jīng)理

組員：集團公司各部門負責人、各子公司第一負責人

4、內(nèi)控評價小組

組長：董事會審計委員會主任

組員：董事會審計委員會委員、副總經(jīng)理、獨立董事、監(jiān)事會主席、職工代表監(jiān)事、監(jiān)事、審計負責人

四、各小組的內(nèi)控建設(shè)工作職責如下:

1、內(nèi)控領(lǐng)導小組職責

(1)主導推動內(nèi)部控制的建立健全和有效實施

(2)定期及階段性的工作審議及向董事會溝通匯報

(3)對現(xiàn)存的內(nèi)控問題、整改計劃進行審議

(4)推動各階段整改

(5)負責審批《內(nèi)部控制管理手冊》

(6)負責審批內(nèi)部控制評價相關(guān)工作方案

(7)負責審閱內(nèi)部控制自我評價工作記錄底稿

(8)負責對全年測評問題發(fā)現(xiàn)進行審議,并在提交董事會審議前進行基礎(chǔ)性認定復核,同時推動整改

(9)負責審批內(nèi)部控制評價報告

(10)負責其他與此相關(guān)的重要協(xié)調(diào)、溝通、資源配置等事項

2、內(nèi)控管理小組職責

(1)審議公司內(nèi)控體系建設(shè)的范圍和項目計劃,并提交領(lǐng)導小組。

(2)定期聽取工作小組的匯報,對各項工作成果進行審核并向領(lǐng)導小組匯報。

(3)負責監(jiān)督領(lǐng)導小組審批通過的內(nèi)部控制實施方案的落實情況。

(4)協(xié)調(diào)工作中出現(xiàn)的各種問題,確保內(nèi)控體系建設(shè)工作正常進行。

3、內(nèi)控工作小組(項目組)職責

(1)負責內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃和組織實施的具體工作,主要工作內(nèi)容包括:

①在第一年建設(shè)期,在獨立咨詢顧問的指導和協(xié)助下,全面開展內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實施,逐步成為未來持續(xù)建設(shè)的具體職能機構(gòu);根據(jù)相關(guān)監(jiān)管要求及不斷變化,跟蹤國內(nèi)外法律、法規(guī)的相關(guān)要求和資本市場的動態(tài),及時掌握最新內(nèi)部控制理論發(fā)展狀況和實踐實務,開展政策調(diào)研,建立并不斷完善體系框架, 組織和執(zhí)行相關(guān)具體工作;

②圍繞內(nèi)部控制體系總體目標,制定體系建設(shè)規(guī)劃,分解任務、建立實施路徑與步驟,并組織實施;

③建立風險管理機制,以控制環(huán)境、風險評估控制活動、信息傳遞與溝通、內(nèi)部監(jiān)督為內(nèi)容要素,建立內(nèi)控體系、工作機制與程序及相關(guān)制度規(guī)范和記錄文檔;

④參與現(xiàn)狀梳理診斷、整改與完善、內(nèi)控手冊設(shè)計工作,指導、監(jiān)督總部各部門、子公司體系建設(shè)實施和運行工作;

⑤組織開展內(nèi)部控制全員培訓,制定培訓規(guī)劃,準備相關(guān)培訓材料、組織并實施培訓計劃。

(2)負責內(nèi)部控制體系的運行維護,主要工作內(nèi)容包括:

①建立內(nèi)部控制體系的運行維護工作機制;負責對風險管理、流程及控制活 動制度規(guī)范、工作程序等的整體修訂完善和實施;

②識別公司的內(nèi)外部環(huán)境變化,判斷對既有內(nèi)部控制活動的影響,持續(xù)維護和完善風險控制文檔;

③負責《內(nèi)部控制管理手冊》的維護完善和變更頒布。

4、內(nèi)控評價小組職責

負責內(nèi)部控制體系的監(jiān)督評價、對外報告、外部內(nèi)控審計工作配合,主要工作內(nèi)容包括:

(1)組成評價工作組

(2)制定評價工作方案及評價規(guī)則

(3)實施內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行有效的測試

(4)認定問題發(fā)現(xiàn),并與被評價單位溝通,由被評價單位負責人簽字確認

(5)匯總子、分公司以及母公司的評價結(jié)果

(6)向內(nèi)控領(lǐng)導小組提交工作方案、工作底稿、結(jié)果報告等,并進行溝通匯報

(7)編報問題認定及內(nèi)部控制評價報告,遞交內(nèi)控領(lǐng)導小組審議,最終經(jīng)總經(jīng)理、財務總監(jiān)審核后,報審計委員會,最終由董事會審核

(8)作為外部審計師內(nèi)控獨立測試評價的內(nèi)部銜接職能機構(gòu),組織公司并配合審計師的測評工作

5、公司董事會辦公室職責

就內(nèi)控相關(guān)工作和事宜,組織安排董事會層面的工作程序,負責披露內(nèi)部控制評價報告、及其他定期提交監(jiān)管機構(gòu)的報告。

6、公司及子公司職責

公司及子公司按照內(nèi)部控制體系的各項要求,全面參與配合內(nèi)部控制體系的建立和完善工作,全員參與相關(guān)的培訓和輔導工作,配合內(nèi)外部評價測試工作, 嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制相關(guān)政策、制度、規(guī)范及工作程序和機制匯報內(nèi)部控制體系實施運行情況。

第二部分:內(nèi)部控制建設(shè)工作計劃

一、內(nèi)控建設(shè)工作目標

內(nèi)控建設(shè)是由公司董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)以下基本目標的一系列控制活動：

1、確保公司財務報告及相關(guān)信息披露真實、準確、完整,及時和公平;

2、確保公司經(jīng)營活動和發(fā)展的合規(guī)合法性;

3、合理保障公司資產(chǎn)的安全;

4、提升公司整體的運營管理效率效果;

5、最大限度地減少或規(guī)避風險,保證公司協(xié)調(diào)、持續(xù)、快速發(fā)展,促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略;

6、建立統(tǒng)一、規(guī)范、有效運行的內(nèi)部控制體系,進一步完善和優(yōu)化公司的 內(nèi)部控制,提高公司的經(jīng)營管理水平和效率,增強公司的風險防范能力。

二、內(nèi)部實施范圍

內(nèi)部控制規(guī)范實施的范圍覆蓋公司下屬各部門、各分子公司,覆蓋公司所有 業(yè)務及各環(huán)節(jié)。內(nèi)控體系的建設(shè),將通過風險識別與評估的程序,以《基本規(guī)范》和配套指引的遵循依據(jù),識別公司所面臨的影響公司戰(zhàn)略、業(yè)務、財務、合規(guī)及資產(chǎn)安全等目標實現(xiàn)的重要內(nèi)外部風險,在公司層面、業(yè)務流程與循環(huán)層面、信息環(huán)境與系統(tǒng)層面,通過全面梳理與改善,建立風險控制程序和具體措施,實現(xiàn)對關(guān)鍵風險的應對方案,并建立和實施持續(xù)維護和評價監(jiān)控的機制。

三、內(nèi)控建設(shè)實施工作計劃

1、第一階段--準備階段(一個月)

(1)公司制定內(nèi)部控制規(guī)范實施工作方案,經(jīng)董事會審議后公告并下發(fā)各部門;

(2)公司成立內(nèi)控領(lǐng)導小組、內(nèi)控管理小組、內(nèi)部工作小組、內(nèi)控評價小 組,組織召開啟動動員大會,加強全體員工對建立內(nèi)部控制的認同,進一步完善公司內(nèi)部環(huán)境;

(3)聘請具有內(nèi)控專業(yè)經(jīng)驗的獨立咨詢服務中介機構(gòu),指導和協(xié)助公司完 成此項工作;

(4)組織公司各部門了解、學習內(nèi)部控制規(guī)范制度及其參加相關(guān)啟動培訓。

2、第二階段—建設(shè)實施階段(六個月)

(1)現(xiàn)狀自查與完善、內(nèi)控體系及《內(nèi)控手冊》建立、內(nèi)控執(zhí)行培訓階斷(三個月)

專業(yè)咨詢機構(gòu)對公司內(nèi)部控制規(guī)范提出指導意見；

確定內(nèi)部控制規(guī)范實施的范圍包括公司及子公司各項業(yè)務流程,建立模塊與流程框架體系,梳理現(xiàn)行流程,識別和梳理風險點和在設(shè)計層面已有的控制活動, 建立風險清單，識別內(nèi)控缺陷;建立內(nèi)部控制缺陷的報告機制,根據(jù)公司實際情況結(jié)合內(nèi)控規(guī)范與要求,確定內(nèi)控缺陷評價標準,對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷進行分類分析,針對不同的內(nèi)控缺陷類型判斷其風險，形成內(nèi)控缺陷整改方案。

將內(nèi)控缺陷整改方案提交內(nèi)控實施領(lǐng)導小組審議。根據(jù)梳理成果及確認的整改方案,編制完善的內(nèi)部控制制度文檔,包括流程 圖和風險控制矩陣,形成《內(nèi)部控制手冊》,作為公司整改和執(zhí)行所遵循的依據(jù)。對公司全員就設(shè)計成果,進行執(zhí)行實施和整改的全面培訓和輔導。

(2)整改執(zhí)行、試運行階段(三個月)

各相關(guān)部門及下屬單位按照內(nèi)控缺陷整改方案進行逐一整改,并由內(nèi)控工作 小組和外部咨詢顧問進行針對性的輔導并監(jiān)督整改完成;《內(nèi)部控制手冊》全面在公司進行試運行一個季度,并根據(jù)試運行情況進行合理調(diào)整和固化。

3、第三階段--內(nèi)控自我測試、評價階段(六個月)

(1)第一輪自評測試(一個月)

設(shè)計并編制《自我評價測試工作手冊》,包括測試計劃與方案、相關(guān)規(guī)則及工作底稿模板搭建等。履行風險評估程序,確定第一輪測試工作范圍。自評工作小組在外部咨詢顧問的指導和協(xié)助下,進行第一輪自評測試,形成第一輪自評測試報告,提交內(nèi)控實施項目領(lǐng)導小組審議;督促相關(guān)單位進行執(zhí)行層面的整改。

(2)第二輪自評測試(三個月)

確定第二輪測試工作范圍,制定第二輪測試計劃,自評工作小組在外部咨詢顧問的指導和協(xié)助下,進行第二輪自評測試,形成第二輪自評測試報告, 提交內(nèi)控實施項目領(lǐng)導小組審議,督促相關(guān)單位進行執(zhí)行層面的整改。

公司內(nèi)控評價小組對全年的內(nèi)控運行情況進行評價,對最終問題進行認定,編寫《認定報告》、《內(nèi)部控制評價報告》并提交內(nèi)控領(lǐng)導小組、審計委員會、公司董事會審議。

4、第四階段--內(nèi)控審計階段(年報前)

確定聘請的內(nèi)部控制審計會計師事務所(準備階段開始);

配合審計會計師事務所做好內(nèi)部控制審計工作,在年報前完成內(nèi)部控制審計工作,按照要求披露內(nèi)部控制審計報告。

三、內(nèi)控自我評價工作計劃

(一)自我評價范圍

公司內(nèi)部控制評價范圍包括公司本部及所屬的各子、分公司。

(二)內(nèi)部控制缺陷的評價標準

內(nèi)控評價工作組根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營管理特點、重要業(yè)務風險等,確定內(nèi)部控制缺陷的評價標準,將內(nèi)部控制缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

(三)組織實施自我評價工作

公司內(nèi)控評價工作組對被評價單位進行現(xiàn)場測試,通過個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、實地查驗、測試、抽樣和比較分析等方法,充分收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計和運行是否有效的證據(jù),編制內(nèi)部控制評價工作底稿,研究分析內(nèi)控缺陷。

(四)編制缺陷匯總表

根據(jù)現(xiàn)場測試獲得的證據(jù),對內(nèi)部控制缺陷進行初步分析認定,并按其影響程度確定分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷,編制缺陷評價匯總表。

(五)提出認定意見和整改意見

內(nèi)控評價工作組對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及成因、表現(xiàn)形式和影響程度進行綜合分析和全面復核,提出認定意見和整改意見,編制整改任務單,督促相關(guān)部門和單位落實整改,并以書面形式向內(nèi)控規(guī)范領(lǐng)導小組和董事會報告,重大缺陷由董事會最終予以認定。

(六)完成內(nèi)部控制自我評價報告編寫

內(nèi)控評價工作組根據(jù)內(nèi)部控制自我評價工作結(jié)果,結(jié)合評價工作底稿和內(nèi)控缺陷匯總表等資料,按照《企業(yè)內(nèi)部基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》規(guī)定的程序和要求,編制內(nèi)部控制評價報告。

四、內(nèi)控審計工作計劃

按照監(jiān)管部門要求,聘請財務審計機構(gòu)對公司的內(nèi)部控制進行獨立的有效性測試和審計。公司應積極配合會計師事務的審計工作,提供審計所需的內(nèi)控文件和資料, 做好內(nèi)控審計工作。

五、內(nèi)控實施規(guī)范工作的信息披露

公司在年報前完成內(nèi)控審計工作,披露內(nèi)控評價報告和內(nèi)控審計報告。

中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀篇二

淺議基層農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)

建立嚴密的內(nèi)部控制體系是金融企業(yè)保持持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本保證, 也是國有商業(yè)銀行股份制改革的目標之一。在農(nóng)行上市一年多的時候，再次深入研究企業(yè)內(nèi)部控制理論及實踐，對于公司的健康、全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義和深遠的歷史意義。作為基層行的內(nèi)控文化建設(shè)，應更注重有良好的內(nèi)控文化環(huán)境，堅持以人為本，培育全員對內(nèi)控文化建設(shè)的創(chuàng)新意識，防范操作風險?，F(xiàn)就基層農(nóng)行內(nèi)部控制體系建設(shè)做一簡要分析。

一、基層農(nóng)行內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力。雖然自上而下，農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部的很多違法違規(guī)行為是被明文禁止的，但是由于基層農(nóng)行的地域局限性和業(yè)務范圍有限，執(zhí)行情況卻不夠樂觀，某些違規(guī)操作仍然得以暢通無阻，就是因為現(xiàn)有制度沒有得到切實的執(zhí)行。衡量內(nèi)控體系有效與否的標準并不在于銀行制定了多少制度，而主要看制度的執(zhí)行力如何。我國商業(yè)銀行的內(nèi)控機制在形式上并無明顯缺陷，但明顯存在內(nèi)控責任制的缺失，未能形成相互聯(lián)系、相互依賴、相互制約的內(nèi)控機制。崗位自我約束機制制度不健全，有章不循，違章操作，有些創(chuàng)新業(yè)務相關(guān)制度尚未建立就盲目運作。銀行各部門的風險防范職責界定不明確，導致在部門業(yè)務環(huán)節(jié)沒有實施關(guān)鍵的控制活動或控制活動的失敗。缺乏嚴格的、經(jīng)常性的檢查，互相監(jiān)督制度執(zhí)行上也存在脫節(jié)情況，這些都增大了商業(yè)銀行的操作風險。全面控制存

立關(guān)鍵崗位人員輪崗制，實行重要崗位競聘制和業(yè)績考核制。三是內(nèi)部控制文化尚未建立。內(nèi)部控制是一個需要全員共同努力才能實現(xiàn)的過程，隨著業(yè)務的發(fā)展與外部監(jiān)管的加強,雖然各級管理人員和員工的風險意識逐步增強，但內(nèi)部控制文化并未真正形成，特別是有些基層行還未充分認識到內(nèi)部控制和風險管理的重要性，在把握內(nèi)部控制與自身業(yè)務發(fā)展和風險管理的關(guān)系上，存在著認識偏差和管理上的不規(guī)范,有的甚至將內(nèi)部控制與業(yè)務發(fā)展和工作效率對立起來,難以自覺地將內(nèi)部控制制度落實到日常工作中去。

（四）內(nèi)部控制缺乏主動的風險識別與評價機制。內(nèi)部控制制度本身的不完善以及體系間的相互脫節(jié)，造成制度之間缺乏有機的聯(lián)系，內(nèi)部控制措施零散、不系統(tǒng)，監(jiān)督檢查環(huán)節(jié)不到位，內(nèi)部控制結(jié)果不穩(wěn)定，對風險識別缺乏主動性，對內(nèi)部控制持續(xù)改進缺乏驅(qū)動力。如有些行僅僅滿足于決策環(huán)節(jié)的“審貸分離”，而對貸款發(fā)生時以及發(fā)生后的具體風險程度缺乏具體風險評估及控制的風險管理監(jiān)控手段，使得貸款業(yè)務管理存在著難以預測的風險。目前，農(nóng)行在內(nèi)部控制建設(shè)上更多著眼于制度建設(shè)，對制度設(shè)計的合理性以及執(zhí)行的效率則缺乏有效的衡量和評價手段。

（五）內(nèi)控控制缺乏系統(tǒng)性。內(nèi)控機制是內(nèi)部控制的核心，是商業(yè)銀行防范化解經(jīng)營風險，促進各項業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。但長期以來，由于農(nóng)業(yè)銀行面臨著越來越激烈的競爭環(huán)境，有些商業(yè)銀行受利益驅(qū)動的影響，重經(jīng)營輕管理，重業(yè)務發(fā)展輕內(nèi)部控制監(jiān)督，將業(yè)務發(fā)展與強化內(nèi)部控制對立起來，將經(jīng)營管理與內(nèi)控機制相分離，使得商業(yè)銀行內(nèi)控機制嚴重缺乏科學性、規(guī)范性和系統(tǒng)性，對銀行各項業(yè)務風險難能進行有效分析

視程度的根源是對內(nèi)控評價人員出具評價結(jié)果的“擔心”和對責任人的認定及處理結(jié)果不確定性的“擔心”。想從根本上提高內(nèi)控管理水平，提高內(nèi)控評價結(jié)果類別，應采取以下措施：各級行應有一名副行長主管內(nèi)部控制建設(shè)工作并常抓不懈；組織各級行中層干部和相關(guān)員工認真詳細的研讀《內(nèi)控評價全書》，力爭系統(tǒng)掌握內(nèi)控評價的意義、內(nèi)容及依據(jù)，從而在日常工作中，自覺遵守各項法律法規(guī)，逐步提高本行的內(nèi)控評價檔次。

（三）進一步培養(yǎng)一支政治素質(zhì)過硬，業(yè)務技術(shù)精良的內(nèi)控評價隊伍。內(nèi)部控制評價工作是一項繁雜的系統(tǒng)工程，沒有稱職的人員來參與評價，也難以發(fā)揮其作用。一是內(nèi)控評價人員的組成要選配具有一定理論基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗的業(yè)務骨干組成；二是要建立內(nèi)控評價人員“一專多能”的激勵考核機制。對于在內(nèi)控評價工作中，認真負責、業(yè)績突出、評價結(jié)論科學準確，受到被評價行認可的內(nèi)控評價人員，給予提拔、獎勵等，鼓勵內(nèi)控評價人員履職盡責。對于工作平平，業(yè)績淡淡，又不思進取的內(nèi)控人員要調(diào)離其崗位，同時每年都要從其他部門挑選骨干力量充實到內(nèi)控評價工作崗位。三是下大力氣抓好教育培訓和基礎(chǔ)管理工作。充分利用內(nèi)外部資源，創(chuàng)新培訓形式和手段，定期開展內(nèi)控評價基礎(chǔ)理論學習和實踐調(diào)研活動，保障內(nèi)控評價人員后續(xù)教育的時間和質(zhì)量。

（四）進一步轉(zhuǎn)變風險管理理念, 健全風險評估體系。首先應該加強基層農(nóng)行管理層對風險管理的認識, 對風險進行系統(tǒng)、及時、有效的管理。要在上級行的指導下，借鑒國際先進經(jīng)驗和手段, 從風險組織流程、風險計量模型、風險數(shù)據(jù)庫、風險管理信息系統(tǒng)等方面建立科學的內(nèi)部評級法, 逐步建立覆蓋所有風險業(yè)務的監(jiān)控和評價預警系統(tǒng), 并進行持續(xù)的監(jiān)控

內(nèi)部控制體系建設(shè)中的重要課題。

（七）建立風險識別與評價機制，健全內(nèi)部控制體系。風險識別與評價機制是內(nèi)部控制制度建設(shè)的重要組成部分，具有保證內(nèi)部控制合理性和有效性的作用，應建立主動的風險識別與評價機制，不僅要強調(diào)結(jié)果評價，更要重視內(nèi)部控制過程評價，要充分體現(xiàn)預防為主的內(nèi)部控制思路，基層農(nóng)行應對各項業(yè)務操作規(guī)程進行統(tǒng)一，規(guī)范內(nèi)部控制制度，以有利于監(jiān)督控制工作的深入。

中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀篇三

內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案

為積極穩(wěn)妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設(shè)過程中防范風險的能力，促進集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，特制定本方案。

一、集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的基本情況

集團公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，這些制度的有效執(zhí)行對提高集團公司管理水平和各階段發(fā)展目標的實現(xiàn)起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、****公司等單位內(nèi)控體系建設(shè)調(diào)研的情況，以及國務院國資委對中央企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統(tǒng)化的體系。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位；下級單位對上級多頭匯報、多頭請示；同級業(yè)務單位之間業(yè)務交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標也不相適應，需要我們對現(xiàn)有的各項管理制度進行梳理并系統(tǒng)化，以形成一套科學、完整的制度化體系。

二、內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性

內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實施的，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內(nèi)部控制體系是國內(nèi)外企業(yè)長期管理實踐經(jīng)驗的結(jié)晶，有助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準則，有效規(guī)避風險。

（一）實施內(nèi)控體系建設(shè)是實現(xiàn)集團公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標的需要。

“十一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，率先建成一流的社會主義現(xiàn)代化和具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。隨著集團公司的發(fā)展，尤其是實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，客觀上需要集團公司理順內(nèi)部管理流程，針對關(guān)鍵的風險控制點，采取積極穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內(nèi)部控制體系，增強抵御內(nèi)外部風險的能力，為實現(xiàn)集團公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。

（二）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司提升科學管理水平的需要。

內(nèi)部控制是企業(yè)科學管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要依托。建立并認真執(zhí)行一套設(shè)計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)控體系，將有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營管理中的突出風險，有助于企業(yè)強化內(nèi)部管理控制措施，有助于用規(guī)范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內(nèi)控體系的長期有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經(jīng)營活動處于受控狀態(tài)，全面提升集團公司的科學管理水平。

（三）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司履行出資人職責的需要。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)集團公司發(fā)展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內(nèi)控體系建設(shè)，規(guī)范出資人與經(jīng)理人之間的代理關(guān)系和授權(quán)管理，明確各自的職責和權(quán)限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業(yè)實現(xiàn)信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管理上、制度上形成一套規(guī)避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風險，實施有力監(jiān)督，增強有效防范風險的能力，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制或降低內(nèi)部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權(quán)益。

（四）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司實施依法治企的需要。

二、當前企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計的誤區(qū)

近年來，越來越多的企業(yè)將內(nèi)部控制制度作為企業(yè)管理的主要手段，內(nèi)部控制制度的建設(shè)受到了廣大企業(yè)的高度重視，我國企業(yè)在內(nèi)部控制制度的設(shè)計領(lǐng)域開展了卓有成效的實踐，取得了長足的進步。但是由于經(jīng)驗不足、內(nèi)部控制制度設(shè)計人員素質(zhì)不高等原因，在現(xiàn)階段，我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度設(shè)計從總體上看質(zhì)量不高，對內(nèi)部控制各要素的設(shè)計不系統(tǒng)、不科學，企業(yè)的內(nèi)部控制制度設(shè)計仍存在著諸多誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度設(shè)計時忽略了實施成本問題，雖然制定出了嚴謹?shù)膬?nèi)部控制制度，但是實行該制度所花費的成本超過了因此而產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，缺乏可操作性，得不償失。

第二，企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度設(shè)計時過于注重制度的文字編寫，忽略了制度的執(zhí)行和其作用的發(fā)揮，使制度流于形式，有的企業(yè)甚至將制定內(nèi)部控制制度作為應付相關(guān)部門檢查、審計的手段，沒有真正意識到企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要性。

第三，企業(yè)在進行內(nèi)部控制制度設(shè)計時對內(nèi)部控制監(jiān)督機制設(shè)計的重視程度不夠，導致對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督薄弱，難以確保制度的執(zhí)行和其有效性。由于監(jiān)督的失效容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，將影響全體企業(yè)員工的控制意識和行為，嚴重的甚至導致內(nèi)部控制的失敗。

第四，對已經(jīng)制定的內(nèi)部控制制度，很多企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況及時對內(nèi)部控制制度作出適當?shù)恼{(diào)整，致使內(nèi)部控制制度不適應企業(yè)的發(fā)展，難以對企業(yè)新的經(jīng)濟業(yè)務進行有效控制。第五，在內(nèi)部控制制度的設(shè)計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執(zhí)行，如果內(nèi)部控制制度未得到員工的認同和理解，那么制度最終會淪為一紙空文。

三、企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計要點

企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計的優(yōu)劣將直接影響內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性，因此，在進行企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計過程當中，應該避免走入設(shè)計誤區(qū)，并抓住設(shè)計要點進行制度設(shè)計，以確保企業(yè)內(nèi)部控制制度的科學合理。

1．控制目標設(shè)計

企業(yè)內(nèi)部控制制度首先需要有明確的控制目標?？刂颇繕耸枪芾斫?jīng)濟活動的基本要求、實施內(nèi)部控制的最終目的，同時也是評價內(nèi)部控制的最高標準。簡單來說，設(shè)置企業(yè)內(nèi)部控制目標解決了企業(yè)為什么要進行控制的問題，為內(nèi)部控制指明了努力的方向。在企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計中，企業(yè)內(nèi)部控制目標的定位應該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，應該把握控制目標的動態(tài)性、層次性和全面性的特征進行設(shè)計。眾所周知，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，由于發(fā)展戰(zhàn)略各異，其內(nèi)部控制的側(cè)重點有所不同，因此，企業(yè)內(nèi)部控制目標具有動態(tài)性，進行內(nèi)部控制目標設(shè)計應該隨企業(yè)的發(fā)展而變化，實行跟蹤控制；還應該針對企業(yè)的不同治理結(jié)構(gòu)層次、內(nèi)容對企業(yè)內(nèi)部控制目標進行分解，滿足內(nèi)部控制目標的層次性要求，做到目標明確、分而治之。同時，還要在制度上體現(xiàn)對內(nèi)部控制多個目標間的協(xié)調(diào)，使整體控制效果達到最佳狀態(tài)。

2．控制流程設(shè)計

控制流程是依次貫穿于某項業(yè)務活動始終的基本控制步驟及相應環(huán)節(jié)，控制流程往往是與業(yè)務流程相吻合的。在企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計中，控制流程的設(shè)計應該是與企業(yè)控制目標相適應的?？刂屏鞒痰脑O(shè)計思路和方法很多，如按會計科目設(shè)計、按經(jīng)濟業(yè)務類型設(shè)計、按經(jīng)營單位或管理部門設(shè)計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設(shè)計思路，都需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，結(jié)合企業(yè)所制定的內(nèi)部控制目標進行權(quán)衡比對，從而選擇最適合的設(shè)計思路和方法。為了確保制度設(shè)計的科學合理，在進行流程設(shè)計之前應該對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟業(yè)務進行分類、整合和提煉，避免重復設(shè)計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經(jīng)濟事項被重復進行設(shè)計)。另外，在進行控制流程設(shè)計時不可避免會出現(xiàn)交叉或重復的內(nèi)容，此時需要對這些內(nèi)容進行適當調(diào)整，否則將影響其客觀性。

3．控制點設(shè)計

控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關(guān)鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進行管理。關(guān)鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)制定內(nèi)部控制措施的關(guān)鍵在于抓住關(guān)鍵控制點，企業(yè)管理者只有將注意力集中于業(yè)務處理過程當中發(fā)揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業(yè)務活動的控制目標至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點上，才能確保內(nèi)部控制的效率和效果。因此，控制點的設(shè)計非常重要，其中關(guān)鍵控制點的選擇更是重中之重。內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點應該以選擇關(guān)鍵的成本項目、業(yè)務活動、業(yè)務環(huán)節(jié)、重要要素及重要資源為選擇依據(jù)，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業(yè)競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發(fā)生且可能造成重大損失的環(huán)節(jié)設(shè)定為內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點。值得注意的是，不同的經(jīng)濟業(yè)務活動其關(guān)鍵控制點是不同的，某環(huán)節(jié)在某項業(yè)務中屬于內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點并不意味著它永遠都是，也許在其他的業(yè)務活動中，該環(huán)節(jié)僅是一般控制點。因此，在進行內(nèi)部控制制度設(shè)計中，必須根據(jù)管理或內(nèi)部控制目標的具體要求、業(yè)務活動的類型及特點等來選擇和確定企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點。4．控制權(quán)限設(shè)計

內(nèi)部控制權(quán)限的設(shè)計是企業(yè)建立內(nèi)部控制制度的精髓之一，控制權(quán)限是否設(shè)置合理，直接決定了內(nèi)部控制制度的客觀性和有效性。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須建立合理的授權(quán)機制，對內(nèi)部控制的控制權(quán)限進行合理配置。筆者認為，對內(nèi)部控制權(quán)限進行設(shè)計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。明確內(nèi)部控制的控制權(quán)限應從授權(quán)階段就開始進行控制。管理層在進行授權(quán)時，應該統(tǒng)籌考慮授權(quán)的范圍、層次與責任，將所有的經(jīng)營活動都納入授權(quán)范圍，把經(jīng)濟活動的重要性列為權(quán)限劃分的重要依據(jù)，防止出現(xiàn)權(quán)力重疊或責任真空的現(xiàn)象，做到權(quán)責明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權(quán)限開展工作提供依據(jù)。管理者通過合理授權(quán)以保證經(jīng)營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現(xiàn)權(quán)力制衡。在設(shè)計中實現(xiàn)相互牽制也非常重要，若同一項經(jīng)濟業(yè)務由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現(xiàn)管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監(jiān)督，進行控制權(quán)限設(shè)計同樣需要考慮這方面的問題。

5．控制監(jiān)督設(shè)計

內(nèi)部控制監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內(nèi)部控制的管理監(jiān)督及內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)部控制的再監(jiān)督活動的總稱，是隨著時間的推移而評估制度執(zhí)行質(zhì)量的過程。在我國，很多企業(yè)并非沒有建立內(nèi)部控制制度，困擾企業(yè)的主要問題是所建立的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效果不佳，某些參與制定內(nèi)部控制制度的負責人內(nèi)部控制意識薄弱，致使內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)或出現(xiàn)“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)忽視了對內(nèi)部控制監(jiān)督的設(shè)計，監(jiān)督機制不完善。因此，要確保企業(yè)所建立的內(nèi)部控制制度被切實執(zhí)行并獲得良好的執(zhí)行效果，就必須對內(nèi)部控制過程施以恰當?shù)谋O(jiān)督，內(nèi)部控制監(jiān)督設(shè)計的重要性可見一斑。在進行內(nèi)部控制設(shè)計時，應該關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)部控制缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整。要將內(nèi)部控制監(jiān)督工作列為企業(yè)日常工作之一，將內(nèi)部審計列為重點監(jiān)督手段，使內(nèi)部審計充分發(fā)揮監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營業(yè)務、提供完善內(nèi)部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監(jiān)督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設(shè)性建議，使企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷得以及時、果斷處理。

6．控制制度體例設(shè)計

企業(yè)內(nèi)部控制制度體例是內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內(nèi)部控制制度的體例是不需要作重大調(diào)整的。倘若內(nèi)部控制制度的體例設(shè)計不合理，企業(yè)對體例作出重大調(diào)整時，將會耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調(diào)整內(nèi)部控制制度的體例也不利于制度的執(zhí)行，同時也削弱了制度的權(quán)威性。因此，內(nèi)部控制制度體例的設(shè)計至關(guān)重要，在設(shè)計時，不但要考慮一般的設(shè)計問題，還要考慮到所設(shè)計的制度體例能夠適應今后修改完善的要求，預留一定的修訂、完善空間。例如，對內(nèi)部控制制度條目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能夠較好地解決對業(yè)務流程、控制步驟和控制點進行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規(guī)定等應該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業(yè)務流程當中?？偟膩碚f，就是內(nèi)部控制制度的體例設(shè)計要確保制度整體結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，同時可以適應修訂和完善的需求。

四、結(jié)語

總之，建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)增強市場競爭力、迎接經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)的必然選擇。應該看到，我國的企業(yè)內(nèi)部控制尚不成熟，對內(nèi)部控制制度的設(shè)計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度的設(shè)計。企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計是一個動態(tài)的過程，制度設(shè)計人員要在具體執(zhí)行、正確評價等實踐過程當中不斷完善內(nèi)部控制制度，才能真正確保企業(yè)控制目標的實現(xiàn)。

中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀篇四

行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃方案范文

一、內(nèi)控體系建設(shè)工作的總體目標

根據(jù)省財政廳、省監(jiān)察廳、省審計廳及省衛(wèi)計委文件的要求，結(jié)合我縣“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略的要求，提高效益，回報社會，惠及職工。按照“全面啟動、分批實施、務求實效”的原則，以全面測試、梳理醫(yī)院內(nèi)部控制現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，以防范風險和提高效率為重點，以分析單位內(nèi)部控制缺陷、補充修訂管理制度、職責分工和業(yè)務流程為手段，建立涵蓋本單位的決策層、執(zhí)行層、業(yè)務層等各個層級的全員、全過程內(nèi)控體系。從而有效保證本站經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。

單位內(nèi)部控制體系建設(shè)的總體目標是：按照單位內(nèi)控建設(shè)工作的整體部署，于2016年年底前完成內(nèi)部控制的建設(shè)和實施工作，力爭到2017年底，遵照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》（試行）和《醫(yī)院內(nèi)部控制制度（試行）》，在全站范圍內(nèi)建立統(tǒng)一、規(guī)范、完善的內(nèi)部控制體系并使之有效運行。

二、內(nèi)部控制體系建設(shè)的原則及要素

內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要任務是：建立覆蓋我站各項經(jīng)營管理活動的內(nèi)部控制體系；制定評價標準、監(jiān)督檢查并促進內(nèi)部控制制度有效執(zhí)行；實現(xiàn)內(nèi)部控制與全面風險管理有機結(jié)合，提高基礎(chǔ)管理水平和風險防控能力。此次內(nèi)控建設(shè)具體包括全面預算、收支管理、采購業(yè)務、資產(chǎn)管理、建設(shè)項目管理、合同管理、財務報告、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)等在內(nèi)的醫(yī)院運營管理的各個方面。

按照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》（試行）的要求，梳理、修訂、健全單位現(xiàn)有各項規(guī)章制度，細化、完善各項經(jīng)營管理業(yè)務（工作）流程，建立適應我站經(jīng)營管理實際需要的內(nèi)部控制制度體系。

（一）建立內(nèi)控體系的必要性：完善的內(nèi)部控制制度體系是約束、規(guī)范醫(yī)院管理行為的準則，是減少風險、風險防控的基本保證，可以保障經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和管理水平，促進醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。

（二）建立與實施內(nèi)部控制遵循下列基本原則:

1.全面性原則。內(nèi)部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程,覆蓋醫(yī)院的各種業(yè)務和事項。

2.重要性原則。內(nèi)部控制應當在全面風險管理控制的基礎(chǔ)上,關(guān)注重點領(lǐng)域和高風險領(lǐng)域。

3.制衡性原則。內(nèi)部控制應當在醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等各方面相互制約、相互監(jiān)督,同時兼顧運營效率。

4.適應性原則。內(nèi)部控制應當與經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應,根據(jù)業(yè)務發(fā)展和管理需要持續(xù)改進內(nèi)部控制制度，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整，建立動態(tài)調(diào)整機制，防止制度缺失和流程缺陷。

5.成本效益原則。內(nèi)部控制應當權(quán)衡實施成本與預期效益,以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。

（三）建立與實施有效的內(nèi)部控制涵蓋如下五個要素:

1.內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),主要包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、人力資源政策、企業(yè)文化等。

2.風險評估。風險評估是醫(yī)院及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險,合理確定風險應對策略。

3.控制活動?？刂苹顒邮俏艺靖鶕?jù)風險評估結(jié)果,采用相應的控制措施,將風險控制在可承受度之內(nèi)。

4.信息溝通。及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息,確保信息在單位內(nèi)部、本院與外部之間進行有效溝通。

5.監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是對內(nèi)部控制體系建立與實施情況進行監(jiān)督檢查,評價內(nèi)部控制的有效性,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷時,應當及時加以改進。

（四）以價值管理為主線，以風險管理為導向，全面梳理和優(yōu)化各項業(yè)務（工作）流程，明確關(guān)鍵領(lǐng)域和控制點，制定修訂完善制度流程，制作內(nèi)部控制制度匯編，建立形成內(nèi)部控制制度體系。

（五）按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推進內(nèi)部控制信息化建設(shè)，各業(yè)務流程嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)控制措施在線運行。

三、建立內(nèi)部控制組織體系

為確保醫(yī)院內(nèi)控建設(shè)工作順利推進,保證內(nèi)控機制有效運行,醫(yī)院將建立內(nèi)部控制組織體系，通過建立健全內(nèi)部控制的組織體系，使管理層及決策層能及時獲得適當信息；全體員工能共同參與內(nèi)部控制建設(shè)，共擔內(nèi)部控制責任；各層級、各部門、各崗位明確內(nèi)部控制職責。

內(nèi)部控制的組織架構(gòu)有四個層面，分別是決策、管理、執(zhí)行、監(jiān)督。決策層面包括：院長辦公會、內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組；管理層面包括：內(nèi)部控制建設(shè)執(zhí)行小組；執(zhí)行層面包括醫(yī)院內(nèi)部各職能部門和各業(yè)務部

門；監(jiān)督層面是單位審計部門。

（一）院長辦公會

是我院最高決策機構(gòu)，負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施；審議內(nèi)控評估報告；審議內(nèi)控與風險管理的重大策略，重大風險及內(nèi)控缺陷的解決方案；審議內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組設(shè)置及其職責方案；審批內(nèi)控最終工作成果；有關(guān)內(nèi)部控制及風險管理的其他事項。

（二）內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組職責

醫(yī)院將設(shè)立內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組，待領(lǐng)導過會討論通過后實施。

內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組組長由院長擔任,是內(nèi)控體系建設(shè)的第一責任人。內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組對內(nèi)控工作實施進行全面領(lǐng)導、決策、部署和指揮。

內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組

組長：xxx

副組長：xxx、xxx

成員：xxx、xxx、xxx、xxx

主要職責：

1.負責確定內(nèi)控體系建設(shè)的總體目標、政策、制度、工作范圍；

2.負責明確內(nèi)控體系建設(shè)的整體部署及內(nèi)控工作的運行管理；

3.負責針對內(nèi)控管理缺陷提出合規(guī)性管理建議及改進方案并推進整改；

4.有關(guān)內(nèi)部控制管理的其他事項。

（三）內(nèi)控工作小組職責

內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組下設(shè)內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行辦公室,內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行辦公室

設(shè)在財務部門，由財務科科長擔任主任，執(zhí)行辦公室負責內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的具體開展。

內(nèi)控體系建設(shè)執(zhí)行辦公室

主任：xxx

副主任：xxx

成員：xxx、xxx、xxx、主要職責：

1.負責內(nèi)控體系建設(shè)成員的職責分工；

2.負責確定內(nèi)控體系建設(shè)的具體時間安排；

3.負責組織醫(yī)院內(nèi)部資源的對接、溝通、協(xié)調(diào)；

4.記錄或更新業(yè)務流程圖、評估內(nèi)控設(shè)計及操作的有效性；

5.反饋內(nèi)控缺陷、上報內(nèi)控工作執(zhí)行情況及重大問題、將內(nèi)控評估報告提交內(nèi)部控制建設(shè)領(lǐng)導小組審閱；

6.內(nèi)控工作文檔管理；

7.負責本次內(nèi)控體系建設(shè)的其他實施工作。

（四）內(nèi)審部門職責

作為內(nèi)部審計職能部門，審計科室要對內(nèi)控建設(shè)實施情況進行日常監(jiān)督和專項檢查，配合內(nèi)控執(zhí)行小組對本院內(nèi)控建設(shè)工作進行評估。

（五）各職能部門及業(yè)務部門

為內(nèi)控工作小組開展工作提供支持和協(xié)助，組織安排本部門或單位涉及內(nèi)控工作所需資源，協(xié)調(diào)本部門或單位內(nèi)控工作開展的各項重要事宜。

各職能部門及業(yè)務部門應由專人兼職負責本部門的內(nèi)控管理工作，即內(nèi)控管理員。內(nèi)控管理員職責包括：

1.聯(lián)系本單位內(nèi)控建設(shè)執(zhí)行辦公室相關(guān)人員，提供工作所需各項資料；

2.協(xié)助組織描述本單位的主要業(yè)務流程、關(guān)鍵控制點及重要的控制措施，協(xié)助內(nèi)控問題記錄，提出整改建議或方法等；

3.協(xié)助本單位內(nèi)控缺陷的整改，及時反饋缺陷整改情況以及內(nèi)部控制的主要情況等；

4.編制本部門內(nèi)控評價報告。

5.組織安排與內(nèi)控管理相關(guān)的其他工作。

由于內(nèi)控管理員是內(nèi)控工作辦公室與各職能部門或業(yè)務部門對接溝通的紐帶，起到承上啟下的作用，所以內(nèi)控管理員的工作需要各部門領(lǐng)導的大力支持，需要全體員工的積極參與與通力協(xié)作。

四、內(nèi)控體系建設(shè)工作步驟

內(nèi)控建設(shè)工作涉及我站運營管理的全過程,包括各個層面、各類業(yè)務、各項制度流程，涉及面廣，計劃于2016年8月至2017年底完成內(nèi)部控制體系構(gòu)建工作。

中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀篇五

銀行內(nèi)部控制體系建設(shè)“五要點”

隨著中國經(jīng)濟的進一步市場化、全球化，國內(nèi)各家銀行所處的環(huán)境日益復雜，任何一個因素的變化，都會引起經(jīng)營的不確定性，從而產(chǎn)生風險。

隨著中國經(jīng)濟的進一步市場化、全球化，國內(nèi)各家銀行所處的環(huán)境日益復雜，任何一個因素的變化，都會引起經(jīng)營的不確定性，從而產(chǎn)生風險。即使在金融市場高度發(fā)達的西方經(jīng)濟體中，金融機構(gòu)風險管理與內(nèi)部控制依然是一個重要課題。中國銀行業(yè)要參與全球市場競爭，在日漸成形的全球金融新秩序中發(fā)揮其自身優(yōu)勢，必須擁有與其他國際性銀行接軌的內(nèi)部控制與風險管理體系。內(nèi)部控制監(jiān)管的趨勢

國內(nèi)外金融監(jiān)管機構(gòu)都已經(jīng)關(guān)注到，建立有效內(nèi)部控制與風險管理體系對現(xiàn)代銀行機構(gòu)的重要性，發(fā)布了一系列針對加強銀行機構(gòu)內(nèi)部控制與風險管理體系的監(jiān)管制度。

在國內(nèi)，2008年6月28日，財政部聯(lián)合證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委共同發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。該規(guī)范確立了中國企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制的標準框架?；疽?guī)范描述的標準框架，將內(nèi)部控制五要素分別確定為內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。與基本規(guī)范相配套的企業(yè)內(nèi)部控制應用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引等目前正在公開征求意見，將于近期正式發(fā)布，并與基本規(guī)范一并形成完整的中國版內(nèi)部控制標準體系。

為保證《基本規(guī)范》對銀行業(yè)的適用性，銀監(jiān)會將配合基本規(guī)范頒布銀行業(yè)內(nèi)部控制應用指引。該應用指引對銀行應關(guān)注的風險進行了進一步闡明，明確銀行業(yè)建立內(nèi)部控制體系的治理架構(gòu)、職責分工等，并對信貸業(yè)務、資金業(yè)務、存款和柜臺業(yè)務、中間業(yè)務從業(yè)務層面應用的角度分章節(jié)進行了進一步闡述。德勤研究表明，自從美國薩班斯法案實施以來，銀行機構(gòu)已經(jīng)投入大量資金和精力在風險與內(nèi)部控制方面合規(guī)工作中。有統(tǒng)計表明，全球金融機構(gòu)已經(jīng)累計投入超過1.2萬億美金在內(nèi)部控制合規(guī)工作上，并且這項投入一直處于遞增趨勢，并將在2010年達到頂峰。當然，在投入大量金錢和精力后，銀行機構(gòu)的投資者們也看到了這些投資的回報，包括股東信心增加，信用評級提高，資本成本下降，風險管理能力增強等。直至今日，銀行機構(gòu)仍在探尋風險與收益的理想平衡點。

內(nèi)控與“協(xié)議”管理結(jié)合建設(shè)內(nèi)部控制體系必須以風險為導向，而在銀行業(yè)，風險管理必須提到《新巴塞爾資本協(xié)定》。國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)正在積極推進中國銀行機構(gòu)的《新巴塞爾協(xié)議》合規(guī)工作。2009年2月，銀監(jiān)會選定包括國家開發(fā)銀行在內(nèi)的7家銀行機構(gòu)作為2010年首批滿足合規(guī)的銀行，這些銀行必須在2010年開始符合《新巴塞爾協(xié)議》的要求。

從內(nèi)容看，《新巴塞爾協(xié)議》側(cè)重的是銀行機構(gòu)的風險管理和監(jiān)管當局的監(jiān)督。實際《新巴塞爾協(xié)議》在更深層次上，是一份銀行機構(gòu)內(nèi)部控制的規(guī)范文件。新巴塞爾協(xié)議的實施與銀行內(nèi)部控制體系的建設(shè)具有密不可分的關(guān)系：

首先，銀行機構(gòu)內(nèi)部控制的核心就是風險控制。銀行機構(gòu)在經(jīng)營中面臨的主要風險有信用風險、市場風險和操作風險等，《新巴塞爾協(xié)議》提供了一種以計算經(jīng)濟資本充足率實現(xiàn)對銀行主要風險定量管控的手段，是銀行內(nèi)部控制體系的重要環(huán)節(jié)。

其次，《新巴塞爾協(xié)議》的制定，吸收了2003年7月美國coso公布的《風險管理整體框架》(草案)的理念，即考慮了coso《風險管理整體框架》(草案)提出的八個因素：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控。在實施《新巴塞爾協(xié)議》的同時，必須考慮控制環(huán)境、政策與制度、職責分工、監(jiān)督等配套的常規(guī)內(nèi)部控制管理手段，才能形成銀行機構(gòu)完善的內(nèi)部控制體系。

內(nèi)控體系建設(shè)需要滿足相關(guān)法規(guī)要求

銀行建設(shè)內(nèi)部控制體系時，面臨著諸多的內(nèi)控法規(guī)及監(jiān)管要求，銀行在執(zhí)行上述眾多部門發(fā)布的有關(guān)內(nèi)部控制法規(guī)的過程中，可能會存在如下挑戰(zhàn)：首先，內(nèi)控法規(guī)政出多門，各部門對內(nèi)控的規(guī)范不可避免地存在各自獨特的考量，銀行要滿足所有法規(guī)的要求，需要對這些法規(guī)有深刻的了解。其次，上述法規(guī)之間可能存在一些重疊、矛盾的規(guī)定，銀行需要根據(jù)具體情況綜合考慮并進行適當?shù)奶幚怼?/p>

因此，在體系設(shè)計的初期就需要根據(jù)各銀行具體情況，明確涉及的所有的內(nèi)控法規(guī)及監(jiān)管要求，并綜合考慮對各項內(nèi)部控制規(guī)定如何統(tǒng)籌并與銀行自身現(xiàn)狀進行結(jié)合的問題。

強化制度的執(zhí)行力

制度的實行力是內(nèi)部控制體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。作為金融行業(yè)較其他行業(yè)而言，政府的監(jiān)管相對更嚴格，企業(yè)自身的制度相對也較全面，但是制度再多、再

完善，執(zhí)行者不去執(zhí)行或執(zhí)行不到位，再好的制度也發(fā)揮不了作用。因此，制度建設(shè)是業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展的前提和保障，而制度執(zhí)行力才是最關(guān)鍵。

銀行強化制度的執(zhí)行力可以關(guān)注以下幾個方面：

首先，建立明確的崗位責任體系，形成嚴格的單位和崗位履責考評制度，對各項工作任務落實到具體的責任單位和責任崗位，將單位和崗位完成任務情況與績效掛鉤，對各項工作實行限時完成，對交辦的事項，必須在要求的期限或承諾的期限內(nèi)完成。并從榮譽、薪酬、職務、股權(quán)等方面構(gòu)建全方位的激勵約束機制，促進各崗位人員嚴格履責。同時要強化履責情況的監(jiān)督檢查，通過工作績效評定、述職評議、檢查審計監(jiān)督等形式，促進各崗位干部員工認真落實崗位職責。

其次，制定嚴密的責任追究機制。責任追究是實施責任約束最具威懾力的環(huán)節(jié)，是保障責任約束切實發(fā)揮效果的措施保證。銀行機構(gòu)必須建立起覆蓋各崗位的責任追究制度，對各種不履責行為，按有關(guān)規(guī)定及時給予相應的處理或處罰。再次，培育良好的內(nèi)控文化，加強對員工的職業(yè)道德培訓。銀行機構(gòu)可以通過思想觀念來控制和約束員工的意識和行為，這就是內(nèi)控文化的作用。應采取多種渠道，對員工開展廣泛的培訓和教育，培養(yǎng)員工誠信和道德，從源頭上控制、減少潛在風險的發(fā)生?？梢哉f，員工素質(zhì)的提高對于加強執(zhí)行力和風險壓降具有積極的意義，尤其對于金融業(yè)顯得尤為重要。

充分重視和利用it手段

銀行業(yè)金融機構(gòu)的一個典型特點是it的應用水平高，對其依賴性也很強，因此，it在內(nèi)控的建設(shè)成為一個關(guān)鍵因素。領(lǐng)先銀行的實踐和德勤全球經(jīng)驗表明，要有充分發(fā)揮it的作用，應當考慮的內(nèi)容非常很多。

下面舉例說明：

首先，建立個性化的、與銀行整體戰(zhàn)略匹配的it內(nèi)控機制。每家銀行均具有與其他不同的業(yè)務戰(zhàn)略和特色，信息化的戰(zhàn)略和實施思路也不同，故而在建設(shè)it內(nèi)控時應了解自身的真實需求，設(shè)計一套適合自身發(fā)展現(xiàn)狀的it內(nèi)控發(fā)展目標和路線。同時，由于國內(nèi)銀行業(yè)正處于一個高速發(fā)展的時期，銀行的內(nèi)控體系還需要具備良好的適應性，以確保在銀行業(yè)務快速發(fā)展的同時，相關(guān)的內(nèi)控工作仍然有效。

其次，充分利用信息系統(tǒng)，優(yōu)化內(nèi)部控制體系。銀行的交易的一個重要特點是實時性強(如柜臺交易、資金交易)。在這種情況下傳統(tǒng)手工控制已經(jīng)不能完全

適用新環(huán)境下的需求，因此，銀行應開發(fā)與其it應用水平相關(guān)的內(nèi)控機制，以滿足業(yè)務發(fā)展和風險管理的雙重要求。

這種通過系統(tǒng)化的控制手段的應用，不僅提高了控制的效果，而且還極大地提高了工作效率，而這在手工方式下，是不可能實現(xiàn)的。同時，這些控制是系統(tǒng)自動實現(xiàn)的，最大限度地減小或避免了人為的干預或干擾，從而控制的準確性有很大提升，人員舞弊的機會也相應地降低。

再次，建立健全數(shù)據(jù)質(zhì)量保證機制，提供持續(xù)不斷的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。銀行最核心的it資產(chǎn)是其海量數(shù)據(jù)(如客戶信息、交易數(shù)據(jù)等)。這些數(shù)據(jù)是銀行業(yè)務的核心資產(chǎn)，其重要性不僅體現(xiàn)在業(yè)務運作、管理和決策支持等方面，更是銀行實現(xiàn)basel ii合規(guī)要求的關(guān)鍵要素(例如模型的開發(fā)和驗證)。

為確保銀行的數(shù)據(jù)質(zhì)量，維護數(shù)據(jù)安全，德勤建議從數(shù)據(jù)管理的生命周期入手(如圖)：

該方法從銀行的全局出發(fā)，將各類風險與數(shù)據(jù)進行有機聯(lián)系，明確數(shù)據(jù)在生命周期各個階段相應角色的職責，分析出發(fā)生問題的真正根源，然后有針對性地采取校正方案，從而以合理的投入，獲得高質(zhì)量的產(chǎn)出數(shù)據(jù)，并為銀行提供持續(xù)數(shù)據(jù)優(yōu)化的能力等長期收益。

建立獨立的內(nèi)部監(jiān)督體系

銀行機構(gòu)內(nèi)部控制運行的狀況如何、運行質(zhì)量怎樣，需要進行稽核和不斷修正，內(nèi)部稽查是內(nèi)部控制的最后一道防線，是控制的關(guān)鍵。

為了提高內(nèi)部監(jiān)管效率，應采取以下措施：

首先，應建立獨立的、具有監(jiān)督權(quán)威的內(nèi)部稽核部門。銀行機構(gòu)的內(nèi)部審計應當具有充分的獨立性，實行全行系統(tǒng)垂直管理。

其次，銀行應當建立有效的內(nèi)部控制報告和糾正機制，業(yè)務部門、內(nèi)部審計部門和其他人員發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制的問題，均應當有暢通的報告渠道和有效的糾正措施。例如，總行內(nèi)部稽核部門下可設(shè)置審計舉報辦公室(各分支機構(gòu)也相應設(shè)立審計舉報辦公室)，公布舉報熱線，接受社會各界的監(jiān)督和投訴，并對投訴事項進行記錄和調(diào)查，從而可能在較早階段(如貸款尚未發(fā)放階段)發(fā)現(xiàn)并阻止未嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的行為或者舞弊行為;某些銀行機構(gòu)每年與業(yè)務部門關(guān)鍵崗位的員工簽訂服務承諾，并對其崗位可能存在的高風險操作領(lǐng)域提出警示，對可能出現(xiàn)的違規(guī)行為尤其是舞弊行為進行極早防范和提示;某些銀行機構(gòu)要求業(yè)務

部門關(guān)鍵崗位的員工定期填寫個人狀況調(diào)查表，以對可能出現(xiàn)的舞弊行為跡象早發(fā)現(xiàn)、早預防。

最后，要不斷提高稽核人員業(yè)務素質(zhì)，既要加強審計技能的培訓和法律知識的更新，加強計算機相關(guān)知識的培訓，更要精通國際及國內(nèi)審計準則、會計準則、信息系統(tǒng)審計標準及其他相關(guān)知識。選拔具有豐富工作經(jīng)驗和綜合分析能力的人員從事稽核工作，并采取經(jīng)常性培訓制度，更新知識結(jié)構(gòu)，使稽核人員能適應新形勢，確保內(nèi)控制度的全面執(zhí)行。