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華為swot分析篇一
華為簡(jiǎn)介：華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵麻L(zhǎng)孫亞芳。2008年，華為公司成為世界專利“申請(qǐng)數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。
2009年，合同銷售額300億美元，國(guó)內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。
華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績(jī)，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長(zhǎng)11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)124億人民幣。
華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、ip、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全ip融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活
一swot分析：
一、s分析
核心競(jìng)爭(zhēng)力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個(gè)方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其優(yōu)勢(shì)具體體現(xiàn)在：
1．業(yè)務(wù)排名
美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司dell'oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場(chǎng)份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場(chǎng)份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場(chǎng)份額，第二季度17%）。
2．技術(shù)實(shí)力
華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在fmc、ims、wimax、iptv等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，8萬(wàn)多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計(jì)申請(qǐng)專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)，在3gpp 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。
3．成本優(yōu)勢(shì)
在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國(guó)家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在中國(guó)一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，同時(shí)中國(guó)人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。
4．優(yōu)質(zhì)服務(wù)
對(duì)于國(guó)內(nèi)，華為立足中國(guó)用戶，做本土化的服務(wù)。中國(guó)不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對(duì)國(guó)際巨頭相繼涌入中國(guó)，企圖瓜分這個(gè)全球最大的市場(chǎng)，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖佟?yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
5．領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀
華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時(shí)代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其it界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國(guó)it界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。
二、w分析
華為的劣勢(shì)也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃烈
這是民營(yíng)企業(yè)，特別是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢(shì)，也是它的劣勢(shì)。在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績(jī)中，這對(duì)一家企業(yè)來(lái)說是極其致命的。
2．財(cái)力相對(duì)較弱
相對(duì)于國(guó)際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財(cái)力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場(chǎng)上融資；也不需要公示社會(huì)，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對(duì)于華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)造成了一定的障礙。
3．歷史影響
由于歷史原因，人們對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。同時(shí)，華為的低價(jià)策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。
4．低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象
三、o分析
通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來(lái)了機(jī)遇，我國(guó)3g市場(chǎng)商機(jī)無(wú)限，實(shí)際上，終端匱乏已經(jīng)是國(guó)內(nèi)3g發(fā)展一個(gè)最大絆腳石。由于全球3g市場(chǎng)發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2g手機(jī)相比，3g手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國(guó)內(nèi)3g市場(chǎng)仍然是一個(gè)上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機(jī)多終端形態(tài)并存的市場(chǎng)。而華為的優(yōu)勢(shì)在于wcdma。早在1998年，華為就開始了wcdma測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國(guó)的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國(guó)、韓國(guó)等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。從2000年開始，wcdma測(cè)試ue已成為各3g網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測(cè)試工具。當(dāng)時(shí)全球3g網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國(guó)電信巨頭還未形成壟斷市場(chǎng)的局面，所以在時(shí)間上對(duì)華為大力發(fā)展3g終端非常有利。依據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3g市場(chǎng)，3g手機(jī)終端作為運(yùn)營(yíng)商語(yǔ)音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)，將會(huì)越來(lái)越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)等核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)。
四、t分析
華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個(gè)方面：
1．同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈
與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢(shì)。隨著電信運(yùn)營(yíng)商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價(jià)格撒手锏”有可能失去吸引力。
2． 移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低
要使移動(dòng)業(yè)務(wù)普及，降低資費(fèi)已成為電信運(yùn)營(yíng)商必須采取的吸引顧客的手段。資費(fèi)的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價(jià)，從而不可避免的降低利潤(rùn)。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。
3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)
金融危機(jī)過后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟reach法令注冊(cè)或預(yù)注冊(cè)的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場(chǎng)，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨rosh指令、weee指令和reach法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。
4．國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的開放
國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國(guó)際上實(shí)力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價(jià)格也許不再成為優(yōu)勢(shì)。
二．外部環(huán)境分析
（一）政治與法律環(huán)境
（1）政府
自80年代以來(lái)，中國(guó)電信服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松價(jià)格管制、打破獨(dú)家壟斷和管制機(jī)構(gòu)改革并產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來(lái)政企合一、行政性獨(dú)家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競(jìng)爭(zhēng)格局。（2）國(guó)外科技立法趨勢(shì)
電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展；注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展增強(qiáng)監(jiān)管主體監(jiān)管能力；電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同；降低市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻
（3）企業(yè)的法律意識(shí)
2003年春節(jié)前夕，世界著名的it公司——思科起訴華為多項(xiàng)侵權(quán)事件發(fā)生。
（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境
近年來(lái)，中國(guó)逐步成長(zhǎng)為世界最大的移動(dòng)電話市場(chǎng)，但無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外市場(chǎng)上，中國(guó)手機(jī)制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。短期內(nèi)中國(guó)企業(yè)還無(wú)力在高端智能手機(jī)市場(chǎng)與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)，但針對(duì)無(wú)法負(fù)擔(dān)高級(jí)品牌的消費(fèi)者仍能開創(chuàng)出有利商機(jī)
（三）社會(huì)環(huán)境
在梳理華為今年來(lái)的海外路徑時(shí)發(fā)現(xiàn)，華為在走出國(guó)門時(shí)，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰(zhàn)線，時(shí)至今日，華為仍然有無(wú)法打開局面的市場(chǎng)，但是，其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。
（四）技術(shù)環(huán)境
在以個(gè)人電腦取代大型機(jī)為代表的第一次it 產(chǎn)業(yè)革命之后，云計(jì)算已經(jīng)引發(fā)第二次it 產(chǎn)業(yè)革命，從以個(gè)人電腦為中心的計(jì)算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算模式。云計(jì)算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個(gè)領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡
二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
1．行業(yè)新進(jìn)入者威脅
高技術(shù)、高投入、高回報(bào)，曾經(jīng)是電信設(shè)備制造業(yè)的鮮明特征。然而，隨著全球電信業(yè)務(wù)資費(fèi)的不斷下降，通信已經(jīng)不再是神秘而高貴的高科技。
電信設(shè)備制造業(yè)正從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè)，逐步演變?yōu)橐粋€(gè)以服務(wù)、成本競(jìng)賽為核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。因此，市場(chǎng)對(duì)快速服務(wù)能力、高效的成本競(jìng)爭(zhēng)力的要求會(huì)越來(lái)越高。誰(shuí)不適應(yīng)這個(gè)大趨勢(shì)，誰(shuí)就將被淘汰。再有，經(jīng)歷了3g時(shí)代的浪潮后，4g即將到來(lái)，因此誰(shuí)不想被淘汰，就必須技術(shù)上創(chuàng)新。
2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
國(guó)外有愛立信，諾基亞，摩托羅拉，國(guó)內(nèi)中興，在需求持續(xù)下滑、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球通信設(shè)備市場(chǎng)，各大廠商都在尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略，并購(gòu)已成為謀取戰(zhàn)略市場(chǎng)、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。例如；阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯(lián)手、愛立信收購(gòu)馬可尼，都是整個(gè)產(chǎn)業(yè)降低成本、提高市場(chǎng)集中度的體現(xiàn)。在中國(guó)國(guó)內(nèi)3g項(xiàng)目啟動(dòng)，對(duì)于中興、華為等國(guó)內(nèi)通信設(shè)備制造商，面臨的機(jī)會(huì)不僅僅是市場(chǎng)增大帶來(lái)的潛在機(jī)會(huì)，更重要的是，3g競(jìng)爭(zhēng)格局的歷史性轉(zhuǎn)變。中興在td領(lǐng)域處于第一陣營(yíng)，cdma2000設(shè)備供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)日益明顯；華為在wcdma領(lǐng)域頻頻突破歐美市場(chǎng)，也處于該領(lǐng)域的第一陣營(yíng)，同時(shí)在cdma2000領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位，因此在中國(guó)，華為面臨的最大競(jìng)爭(zhēng)者就是中興了。中興與華為的成長(zhǎng)都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價(jià)格、人海戰(zhàn)術(shù)著稱并迅速打開了市場(chǎng)，且在最近幾年自身的技術(shù)和服務(wù)實(shí)力都有一個(gè)飛躍式的提升。目前，華為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中興，這來(lái)源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進(jìn)。華為的海外市場(chǎng)收入已經(jīng)超過其全部收入的75%，投入更已達(dá)到95%以上，而中興的海外收入僅占據(jù)一半。在國(guó)際化進(jìn)程中，以中興、華為為代表的中國(guó)電信設(shè)備制造企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的投入力度，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家通信設(shè)備企業(yè)進(jìn)行全面競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)影響到海外跨國(guó)電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國(guó)家的國(guó)家戰(zhàn)略安排，中國(guó)企業(yè)正面臨這些跨國(guó)巨頭和其所在國(guó)家的市場(chǎng)封鎖。
3．替代品的威脅
就華為主要產(chǎn)品而言，其替代性還是比較小的。其主要產(chǎn)品有quidway系列路由器，quidway? 交換機(jī)，quidway? eudemon 系列安全網(wǎng)關(guān)，以及無(wú)線上網(wǎng)卡系列。雖然無(wú)線上網(wǎng)卡和網(wǎng)關(guān)都能替代路由 器，但由于華為生產(chǎn)通信設(shè)備產(chǎn)品的多樣性，因此對(duì)其所產(chǎn)生的影響較小。
4．購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力
購(gòu)買者在華為先推出產(chǎn)品與中興推出產(chǎn)品的這段時(shí)間里，對(duì)于廠商的選擇度較小，甚至處于被動(dòng)地位，故其議價(jià)能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產(chǎn)品推出后，購(gòu)買者的議價(jià)性會(huì)稍有提高?？傮w來(lái)說，消費(fèi)者在華為的通信設(shè)備產(chǎn)品方面其議價(jià)能力還是比較小的。這得益于華為的技術(shù)上的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。
但是在華為的手機(jī)市場(chǎng)上，消費(fèi)者的議價(jià)能力明顯增強(qiáng)。由于國(guó)產(chǎn)手機(jī)商一直偏重于追求生產(chǎn)規(guī)模。對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)和資金投入不夠，造成了長(zhǎng)期以來(lái)一直缺乏核心技術(shù)和專利，發(fā)展受制于人的局面。5．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力
從行業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)律來(lái)看，我國(guó)的通信設(shè)備制造行業(yè)已經(jīng)步入成熟期。
華為作為全球領(lǐng)先的設(shè)備供應(yīng)商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，pcb板。oem部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應(yīng)行業(yè)的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應(yīng)商的主要用戶，其供應(yīng)商的命運(yùn)與華為的命運(yùn)息息相關(guān)，因而這批供應(yīng)商對(duì)華為的威脅就會(huì)減少，甚至華為向這批零配件供應(yīng)商賒賬，這些零配件供應(yīng)商也不會(huì)跑掉。
二． 內(nèi)部環(huán)境分析
（一）華為的經(jīng)營(yíng)能力
2008年，華為公司成為世界專利“申請(qǐng)數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。
2009年，合同銷售額300億美元，國(guó)內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。
華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績(jī)，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長(zhǎng)11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)124億人民幣。
（二）華為的營(yíng)銷能力
在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起得到一個(gè)比較高的位置，從這個(gè)位置上獲得的收入是起源收入的若干倍
職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來(lái)的負(fù)面影響也不可以忽視而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來(lái)解決
物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿了戰(zhàn)斗力
（三）華為的生產(chǎn)能力
生產(chǎn)能力不足，由于訂單通常期限短，定量大，華為的生產(chǎn)線需要24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，另外由于物流能力的不足，常常是華為的產(chǎn)品供應(yīng)跟不上。
同時(shí)，財(cái)力相對(duì)較弱，生長(zhǎng)線建設(shè)無(wú)法跟上發(fā)展腳步，相對(duì)于國(guó)際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財(cái)力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場(chǎng)上融資；也不需要公示社會(huì)，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對(duì)于華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)造成了一定的障礙。
評(píng)價(jià)
發(fā)展策略:
技術(shù)———宣傳———售后
1.堅(jiān)持技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新
創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備不管市場(chǎng)怎樣變化，擁有自己的核心優(yōu)勢(shì)技術(shù)和領(lǐng)先于市場(chǎng)普遍應(yīng)用的設(shè)備是每家通信企業(yè)必須的追求。擁有更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就意味著在以后的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更大的的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，這也是企業(yè)的根本目的。
2.加大宣傳力度
培養(yǎng)客戶和市場(chǎng)，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員
多組織與國(guó)外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會(huì)展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名。
3.售后服務(wù)
在產(chǎn)品質(zhì)量過硬的基礎(chǔ)上提高售后服務(wù)質(zhì)量，一個(gè)企業(yè)的售后服務(wù)，可以在極大程度上影響一個(gè)企業(yè)的品牌。
華為swot分析篇二
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析――華為公司swot矩陣分析
一、企業(yè)背景：
華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。
二、企業(yè)優(yōu)勢(shì)（s）：
華為公司的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下五點(diǎn): 1.業(yè)務(wù)排名:華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利31869件，ｐｃｔ國(guó)際專利申請(qǐng)8892件，海外專利9279件。已獲授權(quán)專利17765件，其中海外授權(quán)3060件。在ltc/epc領(lǐng)域，華為基本專利數(shù)全球領(lǐng)先。另外，2008年華為首次位居pct申請(qǐng)量榜首。
2.產(chǎn)品和技術(shù): 華為人最引以為豪的競(jìng)爭(zhēng)力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國(guó)內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實(shí)力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場(chǎng)上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，3g坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。
3.成本優(yōu)勢(shì): 華為的客戶化定制能力這個(gè)指標(biāo)在2007年全球20個(gè)重點(diǎn)國(guó)家客戶滿意度條查結(jié)果中超過愛立信。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在中國(guó)一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，同時(shí)中國(guó)人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。
4.立足中國(guó)用戶，本土化的服務(wù):對(duì)于國(guó)內(nèi)，華為立足中國(guó)用戶，做本土化的服務(wù)。中國(guó)不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對(duì)國(guó)際巨頭相繼涌入中國(guó)，企圖瓜分這個(gè)全球最大的市場(chǎng)，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
5.研發(fā)投入: 2010年后華為加大了研發(fā)投入，研發(fā)費(fèi)用達(dá)到16556百萬(wàn)元，同比增加24.1%。投入51000多名員工（占總數(shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國(guó)、德國(guó)、印度及中國(guó)等地設(shè)立了20個(gè)研究所，還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立了20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化成為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。
三、企業(yè)劣勢(shì)（w）：
1.領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃烈：這是民營(yíng)企業(yè)，特別是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢(shì)，也是它的劣勢(shì)。在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績(jī)中，這對(duì)一家企業(yè)來(lái)說是極其致命的。
2.財(cái)力相對(duì)較弱 ：相對(duì)于國(guó)際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財(cái)力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場(chǎng)上融資；也不需要公示社會(huì)，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對(duì)于華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)造成了一定的障礙。
3.品牌問題：很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó)制造”的產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。
四、企業(yè)機(jī)會(huì)（o）：
1.成長(zhǎng)潛力：
華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。再加上中國(guó)電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國(guó)家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。再加上改革開放以來(lái)積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，2.國(guó)際行情：
中國(guó)電信業(yè)重組后，3g建網(wǎng)逐步展開，td、cdma和wcdma的建設(shè)尤其快速壯大，市場(chǎng)規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國(guó)廠商帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)。2008年開始的金融危機(jī)，給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來(lái)了機(jī)遇。所以就整體而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，3.市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：
中國(guó)研發(fā)成本的低廉給華為帶來(lái)了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。根據(jù)資料，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬(wàn)美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬(wàn)～15萬(wàn)美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300～1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝?gòu)?qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。
4.行業(yè)前景：
近十年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國(guó)制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國(guó)引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營(yíng)商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營(yíng)設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低。
在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)，更是利用其“性價(jià)比”，使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。
五、“威脅”（t）：
1．同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈：與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢(shì)。隨著電信運(yùn)營(yíng)商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價(jià)格撒手锏”有可能失去吸引力。
2．移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低：要使移動(dòng)業(yè)務(wù)普及，降低資費(fèi)已成為電信運(yùn)營(yíng)商必須采取的吸引顧客的手段。資費(fèi)的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價(jià)，從而不可避免的降低利潤(rùn)。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。
3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)： 金融危機(jī)過后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟reach法令注冊(cè)或預(yù)注冊(cè)的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場(chǎng)，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨rosh指令、weee指令和reach法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。
4．國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的開放：國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國(guó)際上實(shí)力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價(jià)格也許不再成為優(yōu)勢(shì)。
華為swot分析篇三
華為技術(shù)有限公司swot分析
前言：之所以把華為選作我做swot分析的對(duì)象，是因?yàn)橹白鍪澜?00強(qiáng)時(shí)的感觸。世界500強(qiáng)里的中國(guó)公司，基本上是靠壟斷經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)，而沒有一家民營(yíng)企業(yè)。雖然這是由我們國(guó)家的體制造成的，但中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。華為卻是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里的異數(shù)，它2008年的合同銷售額達(dá)233億美元，而國(guó)際市場(chǎng)收入所占比例超過75%。這不得不引起我們的深思，在我們的大多數(shù)企業(yè)為爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而打得頭破血流時(shí)，華為卻早早的完成占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的任務(wù)繼而將眼光投向了世界。更為重要的是，與眾多的借助外來(lái)科研成果的中國(guó)企業(yè)不同，華為走過了一段孤獨(dú)而漫長(zhǎng)的技術(shù)研發(fā)苦旅，也正是這一段過程，造就了華為強(qiáng)有力的技術(shù)實(shí)力。2009年1月27日，wipo在其網(wǎng)站公布2008年全球pct（patent cooperation treaty專利合作協(xié)定）申請(qǐng)量，數(shù)據(jù)顯示，2008年中國(guó)華為技術(shù)有限公司以1,737件pct申請(qǐng)，由2007年的第4位(1,365件)一路直上，首次位于pct申請(qǐng)量榜首。
華為簡(jiǎn)介： 華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)（hsdpa/wcdma/edge/ gprs/gsm，cdma2000 1x evdo/cdma2000 1x，td-scdma和wimax）、核心網(wǎng)（ims，mobile softswitch，ngn）網(wǎng)絡(luò)（fttx，xdsl，光網(wǎng)絡(luò)，路由器和lan switch）、電信增值業(yè)務(wù)（in，mobile data service，boss）、終端（umts/cdma）等領(lǐng)域。
swot分析：
一、s分析 核心競(jìng)爭(zhēng)力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個(gè)方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其優(yōu)勢(shì)具體體現(xiàn)在：
1．業(yè)務(wù)排名
美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司dell'oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場(chǎng)份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場(chǎng)份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場(chǎng)份額，第二季度17%）。
2．技術(shù)實(shí)力
華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在fmc、ims、wimax、iptv等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，8萬(wàn)多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計(jì)申請(qǐng)專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)，在3gpp 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。
3．成本優(yōu)勢(shì)
在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國(guó)家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在中國(guó)一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，同時(shí)中國(guó)人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。
4．優(yōu)質(zhì)服務(wù)
對(duì)于國(guó)內(nèi)，華為立足中國(guó)用戶，做本土化的服務(wù)。中國(guó)不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對(duì)國(guó)際巨頭相繼涌入中國(guó)，企圖瓜分這個(gè)全球最大的市場(chǎng)，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
5．領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀
華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時(shí)代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其it界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國(guó)it界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。
二、w分析
華為的劣勢(shì)也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃烈
這是民營(yíng)企業(yè)，特別是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢(shì)，也是它的劣勢(shì)。在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績(jī)中，這對(duì)一家企業(yè)來(lái)說是極其致命的。
2．財(cái)力相對(duì)較弱
相對(duì)于國(guó)際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財(cái)力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場(chǎng)上融資；也不需要公示社會(huì)，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對(duì)于華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)造成了一定的障礙。
3．歷史影響
.由于歷史原因，人們對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。同時(shí)，華為的低價(jià)策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。
4．低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象
三、o分析
通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來(lái)了機(jī)遇，我國(guó)3g市場(chǎng)商機(jī)無(wú)限，實(shí)際上，終端匱乏已經(jīng)是國(guó)內(nèi)3g發(fā)展一個(gè)最大絆腳石。由于全球3g市場(chǎng)發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2g手機(jī)相比，3g手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國(guó)內(nèi)3g市場(chǎng)仍然是一個(gè)上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機(jī)多終端形態(tài)并存的市場(chǎng)。而華為的優(yōu)勢(shì)在于wcdma。早在1998年，華為就開始了wcdma測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國(guó)的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國(guó)、韓國(guó)等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。從2000年開始，wcdma測(cè)試ue已成為各3g網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測(cè)試工具。當(dāng)時(shí)全球3g網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國(guó)電信巨頭還未形成壟斷市場(chǎng)的局面，所以在時(shí)間上對(duì)華為大力發(fā)展3g終端非常有利。依據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3g市場(chǎng)，3g手機(jī)終端作為運(yùn)營(yíng)商語(yǔ)音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)，將會(huì)越來(lái)越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)等核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)。
四、t分析
華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個(gè)方面：
1．同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈 與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢(shì)。隨著電信運(yùn)營(yíng)商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價(jià)格撒手锏”有可能失去吸引力。
2． 移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低
要使移動(dòng)業(yè)務(wù)普及，降低資費(fèi)已成為電信運(yùn)營(yíng)商必須采取的吸引顧客的手段。資費(fèi)的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價(jià)，從而不可避免的降低利潤(rùn)。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。
3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)
金融危機(jī)過后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟reach法令注冊(cè)或預(yù)注冊(cè)的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場(chǎng)，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨rosh指令、weee指令和reach法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。
4．國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的開放
國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國(guó)際上實(shí)力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價(jià)格也許不再成為優(yōu)勢(shì)。
五、優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)策略（s.o.）
1．成為世界級(jí)通信制造企業(yè)
利用全球電信業(yè)的快速發(fā)展和國(guó)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)，華為應(yīng)以成為世界級(jí)的通信制造企業(yè)為目標(biāo)。
2．創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備
不管市場(chǎng)怎樣變化，擁有自己的核心優(yōu)勢(shì)技術(shù)和領(lǐng)先于市場(chǎng)普遍應(yīng)用的設(shè)備是每家通信企業(yè)必須的追求。擁有更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就意味著在以后的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更大的的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，這也是企業(yè)的根本目的。
3．實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)資源的最佳整合和配置
一家大企業(yè)，特別是一家國(guó)際化企業(yè)，擁有比小企業(yè)多得多的人力和財(cái)力優(yōu)勢(shì)，如何把這些優(yōu)勢(shì)運(yùn)用起來(lái)為壯大發(fā)展服務(wù)，不造成冗員與鋪張浪費(fèi)，是管理者必須著重考慮的事情，而實(shí)行全球范圍內(nèi)資源的整合和配置，是走向全球化的必經(jīng)途徑。
六、優(yōu)勢(shì)威脅策略（s.t.）
1．提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)水平，吸引對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求較高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的用戶 2．加強(qiáng)與政府相關(guān)部門合作，充分利用政治帶動(dòng)經(jīng)濟(jì) 3．用技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行跨國(guó)合作
七、劣勢(shì)機(jī)會(huì)策略（w.o.）
1．將人員向有潛力的市場(chǎng)調(diào)配
2．培養(yǎng)客戶和市場(chǎng)，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員 3．采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道
4．充分利用全球市場(chǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，利用自己先進(jìn)的技術(shù)走出去
八、劣勢(shì)威脅策略（w.t.）
1．裁除不合適的員工 2．多組織與國(guó)外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會(huì)展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名度 3．合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營(yíng)，通過參股等，參與國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品
4．對(duì)資本要進(jìn)入國(guó)家的法律、體制等進(jìn)行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況
這就是我的一些關(guān)于華為的swot分析，由于水平有限，難免有失偏頗，但是這次分析也讓我學(xué)到了很多東西，明白了許多道理。最后，引用華為語(yǔ)錄的一句話來(lái)說明我做這次swot分析的收獲——“華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)”——我也希望自己能夠不斷成長(zhǎng)。
華為swot分析篇四
風(fēng)景園林與建筑學(xué)院、旅游與健康學(xué)院
《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》課程論文
題目：基于華為2015年財(cái)務(wù)報(bào)表所做的華為公
司swot分析
學(xué)號(hào)：201406010110 姓名：李蒙蒙
專業(yè)班級(jí)：旅游管理141班 任課教師：顧曉艷
2016年4月23日
基于華為2015年財(cái)務(wù)報(bào)表所做的華為公司swot分析
摘要：隨著近年來(lái)對(duì)海外國(guó)際市場(chǎng)通訊業(yè)務(wù)的快速拓展，華為已經(jīng)超過愛立信，成為全球第一大信息與通訊解決方案供應(yīng)商。2015年實(shí)現(xiàn)全球銷售收入3950億人民幣，同比增長(zhǎng)37%；凈利潤(rùn)369億人民幣，同比增長(zhǎng)33%。目前，華為有17萬(wàn)多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。一家始于1987年、注冊(cè)資金只有2萬(wàn)元的小公司是如何快速成長(zhǎng)為國(guó)際行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的？這二十多年它經(jīng)歷了怎樣的困境與變革？它未來(lái)的發(fā)展方向又是怎樣的？本文基于華為2015年財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)華為企業(yè)進(jìn)行了swot分析，希望能從中找出一些答案。
關(guān)鍵詞：華為；優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)；機(jī)遇；挑戰(zhàn)；對(duì)策 strengthes優(yōu)勢(shì)分析
1.1 業(yè)務(wù)排名
華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，2015全年實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣3950億元，同比增長(zhǎng)37%。從最初的幾十人團(tuán)隊(duì)到17萬(wàn)大軍，如今，作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為已經(jīng)超過愛立信成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。
1.2 技術(shù)實(shí)力
華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，10年累計(jì)投入2400+億元，2015年研發(fā)費(fèi)用占總收入15%【1】。目前，華為在fmc、ims、wimax、iptv等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已成功推出了解決方案。華為在印度、美國(guó)、日本、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，全球研發(fā)人約79000名，占公司總?cè)藬?shù)的45%。累計(jì)申請(qǐng)專利技術(shù)3萬(wàn)多項(xiàng)，連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，居全球首位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)科技的制高點(diǎn)，在3gpp技術(shù)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“全球少數(shù)能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。
1.3 管理模式
1.3.1 管理思想
華為的總裁是任正非，這是一位因觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。由于他是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的很多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新的管理思想。除了任正非獨(dú)特個(gè)人思想，他還堅(jiān)持每周讀兩本外國(guó)管理學(xué)著作，以及時(shí)從中學(xué)習(xí)吸收外國(guó)先進(jìn)的管理思想，不至于落后于世界企業(yè)的管理步伐。
1.3.2 管理制度
1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括ibm等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。其中，實(shí)行中國(guó)企業(yè)史無(wú)前例的員工持股制度，98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%
【2】
這無(wú)疑造就了華為式管理的向心力，及大地激勵(lì)了員工的工作熱情。而且，華為的輪值co o、輪值ceo制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個(gè)公司的決策過程越來(lái)越科學(xué)化和民主化。
不斷地學(xué)習(xí)歐美先進(jìn)的管理思想和模式，并使之本土化，這種持續(xù)的管理變革無(wú)疑是華為發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力。
1.4 優(yōu)質(zhì)服務(wù)
對(duì)于國(guó)內(nèi)，華為立足中國(guó)用戶，做本土化的服務(wù)。中國(guó)不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對(duì)國(guó)際巨頭相繼涌入中國(guó)，企圖瓜分全球最大的市場(chǎng)，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠用客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。華為的服務(wù)在業(yè)界有良好的口碑，所以客戶具有較強(qiáng)的黏性。例如，2012年，日本福島大地震，核電站發(fā)生泄漏，當(dāng)?shù)鼐用窦娂婋x開福島，而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設(shè)備。
1.5 成本優(yōu)勢(shì)
1.5.1 人力成本
在2007年，華為的全球20個(gè)國(guó)家的用戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要?dú)w功于華為強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要聘用大量研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在中國(guó)，一個(gè)研發(fā)人員的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，同時(shí)中國(guó)人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)成本的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也即是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。1.5.2 原材料成本
另一個(gè)主要成本優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期良好合作，以及國(guó)內(nèi)資源價(jià)格較之于國(guó)際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對(duì)較低。在華為每年銷售上千萬(wàn)臺(tái)設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢(shì)明顯。
1.5.3 服務(wù)成本
再者，當(dāng)時(shí)華為在國(guó)內(nèi)的交易/交付成本相對(duì)較低，質(zhì)量成本與國(guó)外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來(lái)彌補(bǔ);還有，中國(guó)一直沒有成體系的知識(shí)產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國(guó)內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國(guó)內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢(shì)。【3】weaknesses劣勢(shì)分析
2.1 領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃烈
這是民營(yíng)企業(yè)，特別是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的通病。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的解讀而來(lái)，很雜，很泛。有時(shí)候，任正非的一篇內(nèi)部講話，就是華為的指導(dǎo)方針。領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢(shì)，也是它的劣勢(shì)，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使華為現(xiàn)在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功之下很容易造成人的自大。2.2 財(cái)力相對(duì)薄弱
相對(duì)于國(guó)際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財(cái)力還是相對(duì)薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場(chǎng)上融資；也不需要社會(huì)公示，也一定程度上造成了華為的不透明，對(duì)華為進(jìn)攻國(guó)際市場(chǎng)形成了一定的障礙。
2.3 宣傳公關(guān)不足
國(guó)內(nèi)很多人都知道華為，主要是由于“這是一家高薪企業(yè)”，但是具體是銷售什么產(chǎn)品的，大多數(shù)人并不清楚。宣傳的不足不利于企業(yè)形象的樹立以及知名度的持久傳播。近年來(lái)，華為也傳出了不少“因壓力過大，員工自殺”的負(fù)面新聞，引起了大眾對(duì)于華為“狼性文化”的討論批評(píng)。面對(duì)廣大媒體及公眾的質(zhì)疑之聲，華為采取了沉默處理的方法，嚴(yán)重的影響了華為的企業(yè)形象。
2.4 嚴(yán)酷的企業(yè)文化
2.4．1 床墊文化 在華為，幾乎每個(gè)開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來(lái)再干。這就是華為獨(dú)創(chuàng)的“床墊文化”。高工資帶來(lái)的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來(lái)的財(cái)富是否值得。事實(shí)上，員工的超時(shí)勞動(dòng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會(huì)的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。
2.4.2 狼性文化
建立初期，華為創(chuàng)立了獨(dú)特的“狼性文化。任正非對(duì)此的解釋是：企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體【4】奮斗的意識(shí)。“狼性文化”促使華為人總是將自己放在一個(gè)攻擊者的位置，不會(huì)放過任何一個(gè)細(xì)小的機(jī)會(huì)，他們有著強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，將全力以赴、不惜任何代價(jià)取得成功?！袄切晕幕笔潜半p刃劍”，它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響?！袄切浴逼浔举|(zhì)所體現(xiàn)的是殘酷無(wú)情、不擇手段、無(wú)視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。
不管是“床墊文化”還是“狼性文化”，都越來(lái)越凸顯著其明顯的缺陷，違背當(dāng)代國(guó)際化人性化管理的要求。
2.5 大企業(yè)病
華為大企業(yè)病已經(jīng)在很多方面體現(xiàn)，上上下下、里里外外的人都能感覺到。不久前網(wǎng)上有前華為高管的一篇文章，更是做了直白的表示。機(jī)構(gòu)臃腫，流程緩慢，內(nèi)部政治，大企業(yè)病的特征，該有的華為都有了 opportunities 機(jī)會(huì)分析
3.1 互聯(lián)網(wǎng)+
隨著互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的到來(lái)，使得以寬帶、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)為代表的ict技術(shù)，正成為各個(gè)行業(yè)加速轉(zhuǎn)型的引擎。工業(yè)4.0、智能交通等領(lǐng)域的發(fā)展意味著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將利用ict技術(shù)進(jìn)行新一輪的“進(jìn)化”。智能終端開啟了互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年，4g建設(shè)熱潮真正來(lái)臨，無(wú)線寬帶步入any where 5mbps時(shí)代，在新終端和超寬帶的帶動(dòng)下，業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化也在逐漸深入。一方面，個(gè)人消費(fèi)需求進(jìn)入sns+時(shí)代，另一方面，數(shù)字化將深入到人們生活中的各個(gè)場(chǎng)景，在教育、醫(yī)療、旅游等行業(yè)，越來(lái)越多的遠(yuǎn)程數(shù)字化體驗(yàn)將代替現(xiàn)有模式“ict基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)由過去的支撐系統(tǒng)向驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，成為繼土地、勞動(dòng)力、資本之后新的生產(chǎn)要素?！比A為稱，到2025年，全球?qū)⒂谐^1000億的連接，這將是一個(gè)規(guī)?？涨暗氖袌?chǎng)，如何存儲(chǔ)和處理、傳送與分發(fā)、獲取與呈現(xiàn)這些龐大的數(shù)據(jù)流量，既是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，也是華為的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。國(guó)家戰(zhàn)略 在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的大背景下，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被作為重要的增長(zhǎng)點(diǎn)，成為本屆政府重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域。隨著“十二五規(guī)劃”國(guó)家寬帶、信息強(qiáng)國(guó)等一系列戰(zhàn)略的發(fā)布，將引發(fā)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和通信行業(yè)的新一輪“增長(zhǎng)”趨勢(shì)。這無(wú)疑給華為的持續(xù)發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展以及產(chǎn)業(yè)升級(jí)提供了強(qiáng)大的政策支持。
【5】3.2 全球化趨勢(shì)
全球化趨勢(shì)加強(qiáng)，華為利用自身資源和能力積極開展跨國(guó)并購(gòu)，進(jìn)一步擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。threat 威脅分析
4.1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，與愛立信、思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)等方面處于劣勢(shì)。而且通信行業(yè)華為位居全國(guó)第二，僅次于愛立信。這樣的位置，無(wú)論是前面的愛立信，還是后面的諾基亞、阿郎以及中興都會(huì)全力運(yùn)用各種條件和資源進(jìn)攻華為。但是在歐美市場(chǎng)特別是美國(guó)市場(chǎng)由于華為總裁任正非的軍方背景，不是上市公司，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅就特別大。
4.2 新貿(mào)易壁壘
由于近幾年來(lái)歐美市場(chǎng)持續(xù)爆發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，為保護(hù)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)，多數(shù)歐美國(guó)家都會(huì)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)、貿(mào)易保護(hù)和“國(guó)家安全”為借口，對(duì)華為等大型跨國(guó)公司進(jìn)行各類調(diào)查和打壓。
4.3 個(gè)人崇拜主義
華為內(nèi)部個(gè)人崇拜主義嚴(yán)重，任正非等領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)無(wú)疑會(huì)影響到華為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃。
4.4 信息安全
自華為方面表示，自從上世紀(jì)90年代，華為就檢測(cè)出美國(guó)方面有人在監(jiān)視華為，但華為并不知道這是來(lái)自美國(guó)政府的監(jiān)控。而2013年斯諾登爆出美國(guó)國(guó)家安全局(nsa)監(jiān)控華為公司的事實(shí)。因此，華為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略著實(shí)是困難重重，而另一方面，華為的信息與技術(shù)安全問題也正經(jīng)受著來(lái)自美國(guó)國(guó)家安全局的考驗(yàn)。advice 建議
5.1 企業(yè)管理模式
精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，減少大企業(yè)病的弊端，建設(shè)積極健康的企業(yè)文化，制定科學(xué)合理的工作時(shí)間，多為員工的身心健康考慮；優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)人選拔模式，實(shí)行科學(xué)而有序的晉升體制、穩(wěn)健而透明的領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制。
5.2 提高核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)行業(yè)合作
繼續(xù)加大研發(fā)投入，提高核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，并持續(xù)開發(fā)新的全球領(lǐng)先技術(shù)；同時(shí)加強(qiáng)與國(guó)際行業(yè)伙伴的合作與聯(lián)系，帶動(dòng)行業(yè)共同發(fā)展，合作才能共贏。
5.3 規(guī)避貿(mào)易壁壘
加強(qiáng)與國(guó)外政府部門的溝通與合作，盡量減少新型貿(mào)易壁壘的影響。
5.4 加強(qiáng)宣傳，做好公關(guān)
加強(qiáng)宣傳力度，合理利用網(wǎng)絡(luò)媒體的力量，樹立良好的企業(yè)形象，提升企業(yè)的品牌知名度。
［1］華為2015年報(bào)告[eb/ol].華為官網(wǎng)，2016—04--01
［2］全面解讀華為發(fā)展歷程;為何全世界都怕它[eb/ol].網(wǎng)易財(cái)經(jīng)，2015—09--16 ［3］揭秘一個(gè)真實(shí)的華為：華為員工能拿多少薪水[eb/ol].網(wǎng)易財(cái)經(jīng)綜合，2014—05--24 ［4］王永德.狼性管理在華為［m］.湖北.武漢大學(xué)出版社，2010-4-1 ［5］凈利超“后四大”之和 “全球第一”的華為未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略解讀.新京報(bào) 2015-04-03
華為swot分析篇五
華為智能手機(jī)的swot分析案例
一.優(yōu)勢(shì)分析
核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在強(qiáng)手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對(duì)此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個(gè)方面樹立自己的品牌優(yōu)勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.業(yè)務(wù)排名：
2009年1月27日，wipo在其網(wǎng)站公布2008年全球p（patent cooperation treaty專利合作協(xié)定）申請(qǐng)量。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國(guó)華為技術(shù)有限公司以1,737件pct申請(qǐng)，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居pct申請(qǐng)量榜首。
2.產(chǎn)品和技術(shù)
華為人最引以為豪的競(jìng)爭(zhēng)力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國(guó)內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實(shí)力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場(chǎng)上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，3g坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。華為利用自身在ipd、cmm方面的管理優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、擴(kuò)展能力以及業(yè)務(wù)特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴(kuò)展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計(jì)方法，全部數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品采用統(tǒng)一的vrp通用操作平臺(tái)和imanager n2000/quidview網(wǎng)管系統(tǒng)，保持持續(xù)的asic系列芯片的開發(fā)投入，不斷推出性價(jià)比更優(yōu)的解決方案與產(chǎn)品。
3.低價(jià)優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)低廉的勞動(dòng)力使得華為在產(chǎn)品成本上比國(guó)外廠商更具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。4.立足中國(guó)用戶，本土化的服務(wù)，今天的中國(guó)不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長(zhǎng)最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。華為顯然對(duì)這一點(diǎn)有著清晰的認(rèn)識(shí)：國(guó)內(nèi)廠商要想在競(jìng)爭(zhēng)中超越國(guó)外廠商，就必須在“本土化”這三個(gè)字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎(chǔ)上做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競(jìng)爭(zhēng)力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。
6.研發(fā)投入
在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達(dá)到國(guó)際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場(chǎng)領(lǐng)先度與跨國(guó)公司基本達(dá)到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。
二．劣勢(shì)分析
華為的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.身為民營(yíng)企業(yè)，難免具有一般民營(yíng)企業(yè)都存在的通病，即領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會(huì)輿論，我行我素，如果需要，會(huì)隨時(shí)裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競(jìng)爭(zhēng)殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個(gè)原因。
2.財(cái)力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財(cái)力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會(huì)阻礙國(guó)際化進(jìn)程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。
3.由于人們對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。同時(shí)，華為的低價(jià)策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。
4.低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象 5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢(shì)必會(huì)影響工作效率。
三．機(jī)會(huì)分析
通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來(lái)了機(jī)遇，我國(guó)3g市場(chǎng)商機(jī)無(wú)限，實(shí)際上，終端匱乏已經(jīng)是國(guó)內(nèi)3g發(fā)展一個(gè)最大絆腳石。由于全球3g市場(chǎng)發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2g手機(jī)相比，3g手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國(guó)內(nèi)3g市場(chǎng)仍然是一個(gè)上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機(jī)多終端形態(tài)并存的市場(chǎng)。而華為的優(yōu)勢(shì)在于wcdma。早在1998年，華為就開始了wcdma測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國(guó)的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國(guó)、韓國(guó)等區(qū)域建有研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。從2000年開始，wcdma測(cè)試ue已成為各3g網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測(cè)試工具。當(dāng)時(shí)全球3g網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國(guó)電信巨頭還未形成壟斷市場(chǎng)的局面，所以在時(shí)間上對(duì)華為大力發(fā)展3g終端非常有利。依據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3g市場(chǎng)，3g手機(jī)終端作為運(yùn)營(yíng)商語(yǔ)音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集中體現(xiàn)，將會(huì)越來(lái)越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)
四.威脅分析
華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個(gè)方面：
1.與思科，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢(shì)。隨著電信運(yùn)營(yíng)商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價(jià)格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球電信提供商正把更多業(yè)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以利用中國(guó)低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（shanghai bell）以及tcl建立了合資企業(yè)。北電網(wǎng)絡(luò)已與電子產(chǎn)品集團(tuán)中國(guó)普天（china putian）結(jié)盟，制造3g移動(dòng)設(shè)備。這將使華為的低價(jià)優(yōu)勢(shì)不再明顯，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大。
3.金融危機(jī)過后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟reach法令注冊(cè)或預(yù)注冊(cè)的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場(chǎng)，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨rosh指令、weee指令和reach法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)我國(guó)通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。
4，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國(guó)際上實(shí)力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)
建議：
1．企業(yè)管理模式
作為重視企業(yè)文化和規(guī)范管理的科技企業(yè)，華為可以考慮引入“機(jī)構(gòu)知識(shí)管理”，建立有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)文化、模式和手段，有序地提升員工和整個(gè)機(jī)構(gòu)的最核心競(jìng)爭(zhēng)力（不斷學(xué)習(xí)知識(shí)的能力和有組織的機(jī)構(gòu)知識(shí)資源），直接輔助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí)，“機(jī)構(gòu)知識(shí)管理”有助于建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的企業(yè)工作文化，可以協(xié)助華為發(fā)展成為學(xué)習(xí)型的現(xiàn)代組織。
2．領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制
這里談到的領(lǐng)導(dǎo)人，并非指最高決策者一人，而是指企業(yè)戰(zhàn)略及決策層的一個(gè)群體，領(lǐng)袖人物個(gè)體在企業(yè)中的作用被中外企業(yè)的一個(gè)個(gè)傳奇故事（創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型）不斷印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展的具體實(shí)現(xiàn)則更有賴于一個(gè)系統(tǒng)化的組織架構(gòu)，以及協(xié)同配合的整個(gè)決策和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制和員工晉升機(jī)制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機(jī)制既是領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制的基礎(chǔ)和驗(yàn)證體系，又可以提供源源不斷的優(yōu)秀人才儲(chǔ)備和優(yōu)秀人才檔案。
3．人力資源管理
華為一直以來(lái)人才的流入流出都比較大，甚至被人指責(zé)造成了人力資源上的大浪費(fèi)。在高速騰飛的階段，企業(yè)無(wú)可避免地被使用一些非常規(guī)的人力資源策略，而非常手段也確實(shí)會(huì)產(chǎn)生非常的激勵(lì)效果和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
然而隨著市場(chǎng)逐步成熟、企業(yè)逐步成熟，激動(dòng)人心的需要被規(guī)范有序的需要所取代，科學(xué)化和制度化的崗位考評(píng)、升降機(jī)制、長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)所占的份額、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時(shí)還可以借此機(jī)會(huì)解決一些其他管理問題，如人員流動(dòng)性過高、人力資源配置不盡科學(xué)、人力資源成本過高、培訓(xùn)費(fèi)用過高等。
4．經(jīng)營(yíng)及管理手段
在具體管理手段的運(yùn)作層面，華為所面對(duì)的挑戰(zhàn)主要在于能否切實(shí)貫徹執(zhí)行經(jīng)過論證的管理體系，以及能否借助自身的學(xué)習(xí)能力和知識(shí)資源實(shí)現(xiàn)自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速發(fā)展期“非常規(guī)”運(yùn)作的后遺癥（研發(fā)管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、成本控制、財(cái)務(wù)管理，等等）；調(diào)試出適合未來(lái)發(fā)展的企業(yè)工作文化、組織行為模式（機(jī)制）和管理制度規(guī)范。
