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績(jī)效工資的算法 績(jī)效工資的計(jì)算公式篇一
部門(mén)間非績(jī)效差異主要有兩種,一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來(lái)的,比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的指標(biāo)多為量化,且要求較為嚴(yán)格,而其他部門(mén)則多為定性指標(biāo),考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單;另一種則是由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某個(gè)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工考核要求很?chē)?yán)格,而另外一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對(duì)員工考核要求不高。
有觀點(diǎn)認(rèn)為,為調(diào)整部門(mén)之間績(jī)效指標(biāo)難易程度差異而帶來(lái)的績(jī)效差異,在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的過(guò)程中應(yīng)該在部門(mén)之間考慮綜合平衡。但筆者以為,由于各部門(mén)工作具有特殊性,很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn),若強(qiáng)求平衡還會(huì)導(dǎo)致對(duì)某些部門(mén)工作要求的降低,不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問(wèn)題,可以采用以下方法:
(1)方法一:
在指標(biāo)設(shè)置的時(shí)候,加設(shè)“完成難度”這一項(xiàng)指標(biāo),并賦予一定的權(quán)重。比如,公司對(duì)銷(xiāo)售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格,難以完成,而對(duì)后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷(xiāo)售人員“完成難度”一項(xiàng)就可以得到較高的分?jǐn)?shù),而后勤人員得分較低,從而使總體得分更為客觀。
(2)方法二:
這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立,與考核的結(jié)果相乘,來(lái)進(jìn)行修正。比如,某個(gè)員工的考核得分為80分,其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2,則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。
經(jīng)過(guò)上述調(diào)整,可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jī)而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象,并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作,向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。
調(diào)整由于各部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jī)效差異主要有以下幾種辦法:
(1)方法一:
設(shè)立公司的整體績(jī)效基準(zhǔn)分(可以是全體員工績(jī)效考核的平均數(shù)),對(duì)各部門(mén)的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門(mén)差異調(diào)整,具體如下:設(shè)公司整體績(jī)效基準(zhǔn)分為a,如員工績(jī)效考核實(shí)際得分為b,該員工所在部門(mén)績(jī)效考核平均分為c。則部門(mén)差異分及為d=c—a,根據(jù)部門(mén)差異調(diào)整員工績(jī)效考核得分為b1=b—d,員工績(jī)效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為b2=b1/a。這種調(diào)整方法是假定部門(mén)績(jī)效均維持在一致的`水平上,使部門(mén)間績(jī)效相盡的員工考核得分接近,而部門(mén)內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績(jī)差異結(jié)構(gòu)。
示例:
某員工甲,績(jī)效考核得分為90分,部門(mén)考核平均分為80分,公司基準(zhǔn)分為75分,則該員工調(diào)整后得分為b1=b—d=b—(c—a)=90—(80—75)=85分。其績(jī)效考核系數(shù)可確定為b2=b1/a=85/75=1.13。
與甲同部門(mén)的員工乙,績(jī)效考核得分為80分,則調(diào)整后考核得分為:b1=80—(80—75)=75分,其績(jī)效考核系數(shù)為b2=b1/a=75/75=1.
與甲不同部門(mén)的但業(yè)績(jī)相近的員工丙,由于部門(mén)經(jīng)理對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格,績(jī)效考核得分為80分,其所在部門(mén)的平均分為70分,則調(diào)整后考核得分為:b1=80—(70—75)=85分,其績(jī)效考核系數(shù)為b2=b1/a=85/75=1.13。
(2)方法二:
在實(shí)行部門(mén)考核的公司,為了體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的一致性,還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整:
第一,可將部門(mén)績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門(mén)考核在員工考核中占有20%的比重,那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為:
調(diào)整后考核得分=實(shí)際得分*80%+部門(mén)考核得分*20%
對(duì)于部門(mén)經(jīng)理等一些在本部門(mén)中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位,可以適當(dāng)加大部門(mén)考核得分的比重。
第二,可采用員工考核得分加部門(mén)修正值的辦法修正。
調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門(mén)修正值
部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分—部門(mén)員工考核平均得分
如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善,那么部門(mén)修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算,即:
部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分—σ部門(mén)員工考核得分*員工崗位系數(shù)/σ部門(mén)員工崗位系數(shù)
第三,可將部門(mén)考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù),對(duì)員工考核進(jìn)行修正:
調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門(mén)修正系數(shù)
比如,可將考核得分超過(guò)85分的部門(mén)列為優(yōu)秀部門(mén),并將該部門(mén)員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門(mén)員工實(shí)際考核得分為80分,則修正后得分應(yīng)為96分。部門(mén)經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工,以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn),享受高激勵(lì)。比如,當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時(shí),部門(mén)經(jīng)理為1.4;當(dāng)部門(mén)績(jī)效不佳,普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時(shí),部門(mén)經(jīng)理為0.6。
(3)方法三:
通過(guò)考核流程的優(yōu)化可降低部門(mén)間非績(jī)效差異。員工考核可以在部門(mén)考核結(jié)束,并且部門(mén)考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門(mén)的業(yè)績(jī)是通過(guò)部門(mén)內(nèi)員工的工作努力而獲得的,部門(mén)經(jīng)理在對(duì)下屬員工進(jìn)行考核時(shí),就可根據(jù)本部門(mén)的考核結(jié)果來(lái)掌握尺度。在本部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí),可適當(dāng)提高部門(mén)內(nèi)員工的考核得分,當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)較差時(shí),可適當(dāng)壓低部門(mén)內(nèi)員工的考核得分。這樣,也可以使員工績(jī)效與部門(mén)績(jī)效保持一致性。
績(jī)效工資的算法 績(jī)效工資的計(jì)算公式篇二
第一,目的不同。
績(jī)效工資的目的在于約束,獎(jiǎng)金的目的在于激勵(lì)。績(jī)效工資的實(shí)質(zhì)是“崗位價(jià)值押金”,將員工對(duì)應(yīng)的基本工資分拆成兩部分,一部分作為固定工資發(fā)放,另一部分作為績(jī)效工資根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)調(diào)整發(fā)放。獎(jiǎng)金的實(shí)質(zhì)是“企業(yè)業(yè)績(jī)分紅”,即從企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的超出部分中,拿出一定數(shù)額的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金,有差別地分配給企業(yè)員工。
第二,權(quán)重比例不同。
績(jī)效工資的權(quán)重一般占“基本工資”的20%到幾倍不等。而獎(jiǎng)金一般無(wú)權(quán)重比例限制,上不封頂,一般視企業(yè)業(yè)績(jī)或效益而定。
第三,要項(xiàng)構(gòu)成不同。
績(jī)效工資是常規(guī)項(xiàng)目,獎(jiǎng)金是非常規(guī)項(xiàng)目???jī)效工資根據(jù)部門(mén)及崗位表現(xiàn)發(fā)放,有一定的范圍區(qū)間,不是有沒(méi)有的問(wèn)題,是多與少的問(wèn)題;而獎(jiǎng)金是企業(yè)的一種額外付酬方式,視企業(yè)效益而定,達(dá)不到預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)或企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益不理想的狀況下,可以不發(fā)。
第四,掛鉤側(cè)重不同。
績(jī)效工資更多與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián),直接受個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)波動(dòng)的影響;而獎(jiǎng)金意在牽引員工關(guān)注企業(yè)的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn),主要受企業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響。
績(jī)效工資的算法 績(jī)效工資的計(jì)算公式篇三
所謂績(jī)效考核,是一種正式的員工評(píng)估制度。它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)???jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí),提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感,最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。
績(jī)效與薪酬管理思考之一:兩種績(jī)效系數(shù)計(jì)算方法的比較
“員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門(mén)系數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)”,這種計(jì)算績(jī)效的公式在不少公司的績(jī)效工資的計(jì)算方案上頻頻出現(xiàn),但是,這種計(jì)算方法到底是否足夠的科學(xué)與合理呢?下面簡(jiǎn)要做一分析。
1、對(duì)公式設(shè)計(jì)的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健,但并不直接影響員工在具體工作上的行為,員工在具體工作上的行為受績(jī)效管理指標(biāo)的影響,績(jī)效工資是對(duì)員工在績(jī)效管理指標(biāo)所指示的方向上所做出努力而進(jìn)行的一種強(qiáng)化。后半部分是崗位績(jī)效工資,從公式上看,是按崗位的不同制定績(jī)效工資的不同標(biāo)準(zhǔn),再乘以績(jī)效系數(shù),而這個(gè)績(jī)效系數(shù)綜合考慮了三方面因素,即分公司績(jī)效系數(shù)、部門(mén)績(jī)效系數(shù)和員工個(gè)人的績(jī)效系數(shù),在處理上采取了相乘的方法。
2、績(jī)效系數(shù)不同設(shè)計(jì)方法的比較。
1)相乘法。從后半部分崗位績(jī)效工資的計(jì)算方法來(lái)看,這種相乘會(huì)帶來(lái)放大效應(yīng),對(duì)員工來(lái)說(shuō)是不公平的。舉例來(lái)說(shuō),假設(shè)由于市場(chǎng)某種因素影響,分公司所有部門(mén)的員工的業(yè)績(jī)?nèi)拷禐轭~定工作目標(biāo)的90%,這相應(yīng)就使各部門(mén)和整個(gè)分公司的業(yè)績(jī)降為額定的90%,那么這種績(jī)效的變化對(duì)員工的影響應(yīng)該是使其績(jī)效工資同步降為原來(lái)的90%才合理,但是由于采取連乘法,降幅被不合理地大大放大了,達(dá)到72。9%。因?yàn)楦鶕?jù)公平原理,績(jī)效工資應(yīng)設(shè)計(jì)成與員工個(gè)人績(jī)效的變化大致成正比方才公平。但是,剛才的舉例過(guò)于理想化,在實(shí)踐中不同部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)鰷p水平是不一樣的,如果有的部門(mén)超額完成指標(biāo),有的部門(mén)剛才完成,而有的部門(mén)沒(méi)有完成額定指標(biāo),則分配情況與傳統(tǒng)的按業(yè)績(jī)分配(典型的實(shí)踐模式比如無(wú)差別的計(jì)件工資制、提成工資制)就不一樣,前者會(huì)帶來(lái)眾人劃槳開(kāi)大船,大家協(xié)力奔小康的團(tuán)隊(duì)效應(yīng),而后者則會(huì)出現(xiàn)各行其是,不互相配合扶持甚至互相拆臺(tái),只消滿(mǎn)足個(gè)人績(jī)效達(dá)標(biāo)而已。
2)加權(quán)法。如果績(jī)效工資在計(jì)算上不完全將其與個(gè)人的業(yè)績(jī)完成情況直接掛鉤,而是綜合考慮多方面因素,將企業(yè)、部門(mén)與員工個(gè)人的利益相統(tǒng)一的話(huà),采取加權(quán)的方法是可以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的,但是仍然是要以員工個(gè)人的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕目?jī)效工資評(píng)定依據(jù),比如企業(yè)(或分公司、事業(yè)部)績(jī)效系數(shù)、部門(mén)績(jī)效系數(shù)和個(gè)人績(jī)效系數(shù)的權(quán)重比分別為1:2:7或2:2:6,具體如何區(qū)分權(quán)重要看各方面在具體的績(jī)效的取得上相應(yīng)的貢獻(xiàn)到底是多少,而不能完全地出于制約而采取人為強(qiáng)制的績(jī)效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據(jù)實(shí)際情況比較合理地設(shè)置好不同績(jī)效系數(shù)的權(quán)重,這樣雖然所得報(bào)酬并不完全符合員工努力程度,但是大體上從員工個(gè)人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神),而采取連乘法計(jì)算績(jī)效系數(shù)則不然,由于乘積法相對(duì)加權(quán)法具有放大效應(yīng),從員工個(gè)人來(lái)看,并不是十分的公平的。
綜上所述,在績(jī)效系數(shù)的計(jì)算上,相乘法比較激進(jìn),實(shí)施起來(lái)有一定風(fēng)險(xiǎn),它一般只適用于團(tuán)隊(duì)成員力量比較平均、團(tuán)隊(duì)成員有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r,在此情況下,團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)發(fā)生良性互動(dòng),互相扶持,從而在個(gè)人已往管理環(huán)境條件下能取得的業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上,獲得進(jìn)一步的提高,并由績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)獲得行為強(qiáng)化;而加權(quán)法比較溫和,在適用上沒(méi)有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求。若以管理學(xué)上大家所熟知的公平原理來(lái)判斷,由于公平原理是基于員工個(gè)人投入產(chǎn)出角度與他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行社會(huì)比較來(lái)判斷是否公平,故相乘法相對(duì)比較偏離該理論的精神,從個(gè)人角度上來(lái)講不符合公平的有關(guān)要求,而加權(quán)法相對(duì)更符合公平原理的有關(guān)要求。