績效工資的算法 績效工資的計算公式(3篇)

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績效工資的算法 績效工資的計算公式篇一

部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對簡單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。

有觀點認(rèn)為，為調(diào)整部門之間績效指標(biāo)難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中應(yīng)該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標(biāo)準(zhǔn)，若強(qiáng)求平衡還會導(dǎo)致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：

（1）方法一：

在指標(biāo)設(shè)置的時候，加設(shè)“完成難度”這一項指標(biāo)，并賦予一定的權(quán)重。比如，公司對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴(yán)格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

（2）方法二：

這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨(dú)設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”。

經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達(dá)成難度的現(xiàn)象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。

調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：

（1）方法一：

設(shè)立公司的整體績效基準(zhǔn)分（可以是全體員工績效考核的平均數(shù)），對各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)公司整體績效基準(zhǔn)分為a，如員工績效考核實際得分為b，該員工所在部門績效考核平均分為c。則部門差異分及為d=c—a，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為b1=b—d，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為b2=b1/a。這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的`水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。

示例：

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為b1=b—d=b—（c—a）=90—（80—75）=85分。其績效考核系數(shù)可確定為b2=b1/a=85/75=1.13。

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：b1=80—（80—75）=75分，其績效考核系數(shù)為b2=b1/a=75/75=1.

與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：b1=80—（70—75）=85分，其績效考核系數(shù)為b2=b1/a=85/75=1.13。

（2）方法二：

在實行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調(diào)整：

第一，可將部門績效賦予一定的權(quán)重作為員工考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門考核在員工考核中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應(yīng)為：

調(diào)整后考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%

對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。

第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。

調(diào)整后考核得分=員工考核得分+部門修正值

部門修正值=部門考核得分—部門員工考核平均得分

如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計算，即：

部門修正值=部門考核得分—σ部門員工考核得分*員工崗位系數(shù)/σ部門員工崗位系數(shù)

第三，可將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進(jìn)行修正：

調(diào)整后考核得分=員工考核得分*部門修正系數(shù)

比如，可將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險，享受高激勵。比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時，部門經(jīng)理為0.6。

（3）方法三：

通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結(jié)束，并且部門考核結(jié)果得到確認(rèn)后進(jìn)行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進(jìn)行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

績效工資的算法 績效工資的計算公式篇二

第一，目的不同。

績效工資的目的在于約束，獎金的目的在于激勵?？冃ЧべY的實質(zhì)是“崗位價值押金”，將員工對應(yīng)的基本工資分拆成兩部分，一部分作為固定工資發(fā)放，另一部分作為績效工資根據(jù)員工個人績效表現(xiàn)調(diào)整發(fā)放。獎金的實質(zhì)是“企業(yè)業(yè)績分紅”，即從企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的超出部分中，拿出一定數(shù)額的業(yè)績獎金，有差別地分配給企業(yè)員工。

第二，權(quán)重比例不同。

績效工資的權(quán)重一般占“基本工資”的20%到幾倍不等。而獎金一般無權(quán)重比例限制，上不封頂，一般視企業(yè)業(yè)績或效益而定。

第三，要項構(gòu)成不同。

績效工資是常規(guī)項目，獎金是非常規(guī)項目。績效工資根據(jù)部門及崗位表現(xiàn)發(fā)放，有一定的范圍區(qū)間，不是有沒有的問題，是多與少的問題;而獎金是企業(yè)的一種額外付酬方式，視企業(yè)效益而定，達(dá)不到預(yù)定的績效目標(biāo)或企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益不理想的狀況下，可以不發(fā)。

第四，掛鉤側(cè)重不同。

績效工資更多與個人績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)，直接受個人績效表現(xiàn)波動的影響;而獎金意在牽引員工關(guān)注企業(yè)的整體業(yè)績表現(xiàn)，主要受企業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)的影響。

績效工資的算法 績效工資的計算公式篇三

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

績效與薪酬管理思考之一：兩種績效系數(shù)計算方法的比較

“員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)”，這種計算績效的公式在不少公司的績效工資的計算方案上頻頻出現(xiàn)，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學(xué)與合理呢？下面簡要做一分析。

1、對公式設(shè)計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績效管理指標(biāo)的影響，績效工資是對員工在績效管理指標(biāo)所指示的方向上所做出努力而進(jìn)行的一種強(qiáng)化。后半部分是崗位績效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績效工資的不同標(biāo)準(zhǔn)，再乘以績效系數(shù)，而這個績效系數(shù)綜合考慮了三方面因素，即分公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和員工個人的績效系數(shù)，在處理上采取了相乘的方法。

2、績效系數(shù)不同設(shè)計方法的比較。

1）相乘法。從后半部分崗位績效工資的計算方法來看，這種相乘會帶來放大效應(yīng)，對員工來說是不公平的。舉例來說，假設(shè)由于市場某種因素影響，分公司所有部門的員工的業(yè)績?nèi)拷禐轭~定工作目標(biāo)的90%，這相應(yīng)就使各部門和整個分公司的業(yè)績降為額定的90%，那么這種績效的變化對員工的影響應(yīng)該是使其績效工資同步降為原來的90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達(dá)到72。9%。因為根據(jù)公平原理，績效工資應(yīng)設(shè)計成與員工個人績效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過于理想化，在實踐中不同部門的業(yè)績增減水平是不一樣的，如果有的部門超額完成指標(biāo)，有的部門剛才完成，而有的部門沒有完成額定指標(biāo)，則分配情況與傳統(tǒng)的按業(yè)績分配（典型的實踐模式比如無差別的計件工資制、提成工資制）就不一樣，前者會帶來眾人劃槳開大船，大家協(xié)力奔小康的團(tuán)隊效應(yīng)，而后者則會出現(xiàn)各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿足個人績效達(dá)標(biāo)而已。

2）加權(quán)法。如果績效工資在計算上不完全將其與個人的業(yè)績完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門與員工個人的利益相統(tǒng)一的話，采取加權(quán)的方法是可以達(dá)成這個目標(biāo)的，但是仍然是要以員工個人的業(yè)績?yōu)橹饕目冃ЧべY評定依據(jù)，比如企業(yè)（或分公司、事業(yè)部）績效系數(shù)、部門績效系數(shù)和個人績效系數(shù)的權(quán)重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區(qū)分權(quán)重要看各方面在具體的績效的取得上相應(yīng)的貢獻(xiàn)到底是多少，而不能完全地出于制約而采取人為強(qiáng)制的績效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據(jù)實際情況比較合理地設(shè)置好不同績效系數(shù)的權(quán)重，這樣雖然所得報酬并不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取連乘法計算績效系數(shù)則不然，由于乘積法相對加權(quán)法具有放大效應(yīng)，從員工個人來看，并不是十分的公平的。

綜上所述，在績效系數(shù)的計算上，相乘法比較激進(jìn)，實施起來有一定風(fēng)險，它一般只適用于團(tuán)隊成員力量比較平均、團(tuán)隊成員有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r，在此情況下，團(tuán)隊成員間會發(fā)生良性互動，互相扶持，從而在個人已往管理環(huán)境條件下能取得的業(yè)績的基礎(chǔ)上，獲得進(jìn)一步的提高，并由績效獎勵獲得行為強(qiáng)化；而加權(quán)法比較溫和，在適用上沒有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求。若以管理學(xué)上大家所熟知的公平原理來判斷，由于公平原理是基于員工個人投入產(chǎn)出角度與他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行社會比較來判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個人角度上來講不符合公平的有關(guān)要求，而加權(quán)法相對更符合公平原理的有關(guān)要求。