一鍵復(fù)制
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財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度規(guī)范流程篇一
第一條 為加強(qiáng)行政事業(yè)單位內(nèi)部權(quán)力運(yùn)行的制約和監(jiān)督，規(guī)范重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策行為，確保單位經(jīng)濟(jì)活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督既相互監(jiān)督又相互制約，促進(jìn)單位廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建設(shè)，提高單位經(jīng)濟(jì)決策的質(zhì)量和效益，根據(jù)《中華人民共和國會計(jì)法》、《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》等財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，以及黨內(nèi)有關(guān)法規(guī)要求，特制定本控制制度。
第二條 重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離機(jī)制的基本要求是：
(一)決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離機(jī)制既要求過程的分離，又要求崗位的分離。
(二)決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離的機(jī)制建設(shè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)單位的實(shí)際情況。
第三條 議事決策機(jī)制通常包括以下幾個(gè)方面：
(一)建立健全議事決策制度;
(三)建立審核審批制度;
(四)做好決策紀(jì)要的記錄、傳閱和保存工作;
(五)加強(qiáng)對決策執(zhí)行的追蹤問效，建立可操作性的決策問責(zé)制度。
第四條 下列重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策，應(yīng)當(dāng)由單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究決定，實(shí)行單位辦公聯(lián)席會議或?qū)ｎ}討論會制度。
(一)研究本單位年度預(yù)算、審核年終決算;
(二)1萬元以上的大額資金的使用;
(三)大宗設(shè)備、服務(wù)的采購，1萬元以上的固定資產(chǎn)添置、書刊印刷等項(xiàng)目的開支。
(四)基本建設(shè)項(xiàng)目;
(五)重大外包業(yè)務(wù);
(六)對外投資和融資業(yè)務(wù);
(七)重要資產(chǎn)處置;
(八)信息化建設(shè)以及預(yù)算調(diào)整;
(九)其他重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的內(nèi)部決策。
重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定和本單位實(shí)際情況確定，一經(jīng)確定，不得隨意變更。 單位資金使用或支出1萬元以上的，資產(chǎn)處置或其他事項(xiàng)金額超過1萬元的，屬于重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)。
第五條 領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究決策重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，必須嚴(yán)格遵守“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會議決定”的原則，實(shí)行集體議事，并以會議表決形式體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)集體的意志，不得以傳閱會簽或個(gè)別征求意見等形式代替集體議事和會議表決。
第六條 重大經(jīng)濟(jì)議事決策原則
(一)堅(jiān)持黨的民主集中制原則，貫徹集體領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的制度。凡屬領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)范圍內(nèi)決定的事項(xiàng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定程序，由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定。
(二)少數(shù)服從多數(shù)原則。每位領(lǐng)導(dǎo)班子成員要積極參與集體領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)表個(gè)人意見，在發(fā)揚(yáng)民主的基礎(chǔ)上必須執(zhí)行少數(shù)服從多數(shù)的原則，允許保留個(gè)人意見，但必須無條件執(zhí)行會議形成的決定。
(三)保密原則。領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須嚴(yán)格遵守保密紀(jì)律。領(lǐng)導(dǎo)班子會議討論或決定的有關(guān)事項(xiàng)，不宜公布的或領(lǐng)導(dǎo)班子正式通知或傳達(dá)之前，與會者不得泄露。
第七條 凡是研究決定重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的會議，須有三分之二以上領(lǐng)導(dǎo)成員到會方可舉行，其中分管此項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)成員、紀(jì)檢部門負(fù)責(zé)人必須到會。
第八條 單位領(lǐng)導(dǎo)班子研究決定重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，按下述程序進(jìn)行：
(一)會前協(xié)調(diào)。研究決定重大問題的會議不得搞臨時(shí)動議(重大突發(fā)性事件和緊急情況除外)。議題應(yīng)在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)成員之間作會前協(xié)調(diào)，然后由領(lǐng)導(dǎo)班子主要負(fù)責(zé)人決定是否上會。
(二)準(zhǔn)備材料。由分管領(lǐng)導(dǎo)組織有關(guān)部門廣泛征求意見，準(zhǔn)備規(guī)范化的上會材料，包括議案本身和科學(xué)論證材料。未廣泛征求意見、無科學(xué)論證材料的，不得進(jìn)入議事程序，且與會人員可以此為由宣布棄權(quán)，并將棄權(quán)理由載入會議記錄。
(三)提前通知。會議通知(含議題及科學(xué)論證等有關(guān)資料)一般提前2個(gè)工作日書面送達(dá)應(yīng)到會人員，并履行簽收手續(xù)。確實(shí)無法書面送達(dá)的，應(yīng)設(shè)法用電話或其它形式通知。
(四)充分討論。會議由主要負(fù)責(zé)人主持。會議先由分管領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)部門介紹情況，然后安排足夠的時(shí)間對議題進(jìn)行充分討論。討論時(shí)主要負(fù)責(zé)人不應(yīng)首先表明自己的觀點(diǎn)，須聽取其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的意見后再表明自己的態(tài)度。因故未到會的領(lǐng)導(dǎo)班子成員的意見，可用書面形式在會上表達(dá)。
(五)逐項(xiàng)表決。會議由主持人視討論情況決定可否進(jìn)入表決程序。意見比較一致時(shí)，可進(jìn)行表決;持贊成與反對意見(含未到會領(lǐng)導(dǎo)班子成員的書面意見)的人數(shù)接近時(shí)，除了在緊急情況下必須按多數(shù)意見執(zhí)行外，應(yīng)當(dāng)暫緩表決，留待下次會議討論。
會議實(shí)行逐項(xiàng)表決。表決一般采用記名形式(含口頭和書面等形式)，須將每位班子成員的表決意見記錄在案，以示負(fù)責(zé)。未到會領(lǐng)導(dǎo)班子成員的書面意見可事后傳達(dá)記錄，政策法規(guī)另有規(guī)定的除外。非領(lǐng)導(dǎo)班子成員不參加表決。與會人員會后有權(quán)查閱會議記錄。
(六)做出決策。決策的形成采取少數(shù)服從多數(shù)和單位領(lǐng)導(dǎo)最后決定相結(jié)合的形式。按照少數(shù)服從多數(shù)的決策原則，贊成票數(shù)超過應(yīng)到會領(lǐng)導(dǎo)班子成員的半數(shù)為通過;單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分尊重表決結(jié)果，最終形成會議決定。
(七)形成紀(jì)要。會議須形成“單位重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策紀(jì)要”，按獨(dú)立序列實(shí)行年度編號。除了有特殊保密需要的議題，內(nèi)容可以從簡外，會議紀(jì)要須記錄每個(gè)議題的討論、表決情況及最后的決定，說明形成決定的依據(jù)和理由，明確落實(shí)決定的責(zé)任及實(shí)施監(jiān)督的辦法。重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)會議紀(jì)要除發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)班子成員和有關(guān)部門外，還需按有關(guān)規(guī)定上報(bào)上級分管領(lǐng)導(dǎo)和主管部門。單位領(lǐng)導(dǎo)否定多數(shù)人的意見做出最后決定的，須在紀(jì)要中說明理由，并承擔(dān)責(zé)任。
第九條 會議應(yīng)及時(shí)制作會議檔案，包括會議通知、議案、科學(xué)論證材料、會議原始紀(jì)錄、會議紀(jì)要等有關(guān)文件。會議檔案須永久保存。
第十條 領(lǐng)導(dǎo)班子決議形成后，領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)部門按照分工認(rèn)真組織實(shí)施，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)班子報(bào)告執(zhí)行情況。辦公室負(fù)責(zé)對決議貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行督辦。
第十一條 紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)等部門應(yīng)根據(jù)本制度和崗位職責(zé)權(quán)限對領(lǐng)導(dǎo)班子決策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)班子。
第十二條 因領(lǐng)導(dǎo)班子違反決策程序造成決策失誤或涉嫌違紀(jì)違法的，應(yīng)在查明情況，分清責(zé)任的基礎(chǔ)上，分別追究領(lǐng)導(dǎo)班子主要負(fù)責(zé)人、分管責(zé)任人和其他責(zé)任人的相應(yīng)責(zé)任。
第十三條 由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員或有關(guān)職能部門未向會議提供真實(shí)情況，而使領(lǐng)導(dǎo)班子集體造成錯(cuò)誤決策的，應(yīng)追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第十四條 責(zé)任追究的方式有責(zé)令檢查、誡勉談話、通報(bào)批評、免職、責(zé)令辭職、給予黨紀(jì)政紀(jì)處分、移送司法機(jī)關(guān)處理等。責(zé)任追究按照干部管理權(quán)限進(jìn)行。
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度規(guī)范流程篇二
如前文所述，反洗錢內(nèi)容制度應(yīng)體現(xiàn)全面性原則，其內(nèi)容應(yīng)該涵蓋反洗錢的各個(gè)領(lǐng)域，具體細(xì)化反洗錢規(guī)范性文件的相關(guān)要求。本書接下來各章節(jié)的內(nèi)容實(shí)際上都應(yīng)體現(xiàn)在義務(wù)主體的反洗錢內(nèi)控制度當(dāng)中，本節(jié)僅對部分重點(diǎn)內(nèi)容做點(diǎn)滴提示。
反洗錢內(nèi)部操作規(guī)程和控制措施
反洗錢履職架構(gòu)
義務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)控制度明確內(nèi)部反洗錢履職架構(gòu)。規(guī)范董事會、監(jiān)事會、高級管理層、業(yè)務(wù)部門、反洗錢管理部門、內(nèi)部審計(jì)部門、人力資源部門、信息科技部門、境內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)和相關(guān)附屬機(jī)構(gòu)在反洗錢履職過程中的職責(zé)分工，建立層次清晰、相互協(xié)調(diào)、有效配合的反洗錢運(yùn)行機(jī)制。
風(fēng)險(xiǎn)管理策略
義務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)、清晰、可行的洗錢風(fēng)險(xiǎn)管理策略，完善相關(guān)制度和工作機(jī)制，合理配置、統(tǒng)籌安排人員、資金、系統(tǒng)等反洗錢資源，并定期評估其有效性。洗錢風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)根據(jù)洗錢風(fēng)險(xiǎn)狀況及市場變化及時(shí)進(jìn)行整。
反洗錢內(nèi)部問責(zé)、考核制度
義務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立、完善反洗錢內(nèi)部問責(zé)機(jī)制，將反洗錢履職情況納入對分支機(jī)構(gòu)、附屬機(jī)構(gòu)及相關(guān)人員的考核和責(zé)任追究范圍，對違規(guī)行為嚴(yán)格追究負(fù)責(zé)人、高級管理層、反洗錢主管部門、相關(guān)業(yè)務(wù)條線和具體經(jīng)辦人員的相應(yīng)責(zé)任。
此外，金融機(jī)構(gòu)還應(yīng)在內(nèi)控制度中體現(xiàn)洗錢風(fēng)險(xiǎn)管理文化，提出明確的反洗錢控制目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，應(yīng)急計(jì)劃，信息保密和信息共享、違規(guī)事項(xiàng)舉報(bào)等基本內(nèi)容。
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度規(guī)范流程篇三
對于一個(gè)上市公司來講，內(nèi)部控制制度可以說是重中之重，如果將上市公司比作一位成功的男士，那內(nèi)部控制制度就可以被稱為每一個(gè)成功男士背后站著的“女人”。與此同時(shí)，我們再講，一個(gè)上市公司，它為何要上市?不好好地守著自己的股份有限公司，耗費(fèi)巨大的人力，物力，財(cái)力以及時(shí)間成為上市公司，它謀求的是什么?簡單的“融資”二字就是它的目的。而融資，可以擴(kuò)展其公司本身的規(guī)模，提升自己的信譽(yù)，擴(kuò)大自己的名聲，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，即實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化!而內(nèi)部控制制度健全與否，直接影響上市公司的經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，會計(jì)信息資料是否真實(shí)可靠。一個(gè)良好的內(nèi)部控制制度能夠有效的為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省開支，建立良好的企業(yè)文化，從而使上市公司能夠以最優(yōu)狀態(tài)持續(xù)經(jīng)營下去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。反之，若一個(gè)上市公司的內(nèi)部控制制度不健全，抑或是董事會、高級管理人員對其重視程度不夠，都會使之前上市的努力功虧一簣，更是容易影響到公司的資金鏈，使得公司周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致該上市公司面臨破產(chǎn)摘牌的危險(xiǎn)。
一、什么是內(nèi)部控制制度內(nèi)部控制制度是指經(jīng)濟(jì)單位和各個(gè)組織在經(jīng)濟(jì)活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度，通俗一點(diǎn)來講，內(nèi)部控制制度既是對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管理手段，是風(fēng)險(xiǎn)管理的一種實(shí)現(xiàn)形式，其總體可劃分為五個(gè)要素：內(nèi)部要素，風(fēng)險(xiǎn)評估，控制活動，信息與溝通和監(jiān)督。(1)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化的組合，是企業(yè)內(nèi)部的一種共享價(jià)值體系;內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)文化相輔相成，良好的內(nèi)部環(huán)境造就良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化又形成良好的內(nèi)部風(fēng)氣，從而使內(nèi)部環(huán)境更加優(yōu)良，對一個(gè)上市公司來講，內(nèi)部環(huán)境有利于保證企業(yè)員工的工作質(zhì)量，在良好的內(nèi)部環(huán)境下，企業(yè)必然充斥著良好的內(nèi)部氛圍，是企業(yè)自上而下積極進(jìn)取，相互合作，推動了企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展與進(jìn)步。(2)風(fēng)險(xiǎn)評估什么可謂風(fēng)險(xiǎn)評估?風(fēng)險(xiǎn)評估就是對企業(yè)未來發(fā)展做出預(yù)測，在筆者看來，風(fēng)險(xiǎn)評估更傾向于是一種預(yù)測管理，尤其是在如今的大數(shù)據(jù)時(shí)代，通過高科技技術(shù)和人才對龐大的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與分析，從而預(yù)測企業(yè)未來的整體發(fā)展趨向，對企業(yè)決策進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，來規(guī)避部分風(fēng)險(xiǎn)，降低損失，由于該文化僅是對上市公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行簡單的分析，所以就不對風(fēng)險(xiǎn)評估進(jìn)行更深入的闡述了。
(三)控制活動控制活動即是對企業(yè)的成本、人員及整體機(jī)構(gòu)做出一個(gè)強(qiáng)有力的制度掌控，令上市公司的每一筆投入都是有效的，有價(jià)值的，對企業(yè)的每一筆資金都進(jìn)行具體的監(jiān)管，不給任何人以何種理由和借口挪用公款，私設(shè)小金庫，根本上杜絕貪腐事件的發(fā)生，減少企業(yè)不必要的支出，建立起更強(qiáng)大的企業(yè)控制力。
(四)信息與溝通信息是橋梁，溝通是紐帶，內(nèi)部控制制度的運(yùn)行離不開信息與溝通，沒有橋梁紐帶的存在，再好的制度也無法真正的運(yùn)行下去，例如：該公司的總經(jīng)理命令該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)在一周之內(nèi)遞交上該月的財(cái)務(wù)報(bào)表，可如果信息溝通不暢，延誤得知或者理解這個(gè)任務(wù)都是十分有可能的事，并且，財(cái)務(wù)總監(jiān)下發(fā)任務(wù)給相關(guān)會計(jì)人員，會計(jì)人員再進(jìn)行相關(guān)的整理上交，也會被延誤，最終，這個(gè)任務(wù)將花費(fèi)近兩倍的時(shí)間，進(jìn)而完全影響企業(yè)下一步的決策，從而造成本可以規(guī)避的損失，得不償失。
(五)監(jiān)督荀子曾言：“人之性惡，其性者偽也，今之性，生而有好利焉，順是，故爭奪生而辭之上亡焉”其大意為人的本性是惡的，是喜好追名逐利的，會為了達(dá)到自己的目的而不擇手段，事實(shí)也如此。人非圣人，做不到無欲無求，。而作為一個(gè)上市公司擁有一定權(quán)力的工作人員一旦有了皆苦，有了機(jī)會，有了手段，他就有很大的幾率追求私利，從而損失上市公司的整體利益，而上市公司，他“偷不起”，也“藏不起”，所以實(shí)行有效的監(jiān)督是上市公司普遍會強(qiáng)調(diào)的，也是內(nèi)部控制制度不可磨滅的元素之一。
二、上市公司應(yīng)如何建立良好的內(nèi)部控制制度我們在第一大部分中，對內(nèi)部控制制度進(jìn)行了一個(gè)整體大框的了解，也清楚了內(nèi)部控制制度對上市公司的重要地位。而就我國上市公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)情況而言，主要有兩種，一種是引進(jìn)，一種是自給。何為引進(jìn)，從其字面上就可以知道，就是從外引進(jìn)與該上市公司相反的有著良好內(nèi)部控制制度的上市公司的制度。這樣做的好處在于節(jié)省時(shí)間和成本，但同時(shí)，缺點(diǎn)也很突出，由于每一個(gè)上市公司都有其特殊性，一味引進(jìn)就會導(dǎo)致引進(jìn)的制度與公司內(nèi)部發(fā)生沖突的情況，致使公司停滯不前。第二種方式是自給，簡單明了，自給自足，企業(yè)根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的需求，建設(shè)相應(yīng)的內(nèi)部控制規(guī)范，來完善企業(yè)內(nèi)部發(fā)展。這種自給的方法雖然耗費(fèi)的精力要大于引進(jìn)，但在筆者看來，第二種更適應(yīng)上市公司的需求。那么無論是自給還是引進(jìn)都應(yīng)該如何管理呢?我們接著分解……(一)合理授權(quán)合理授權(quán)是前提，對于一個(gè)上市公司來講，如何把權(quán)力進(jìn)行合理分配是一項(xiàng)藝術(shù)。權(quán)力的分配，詮釋對企業(yè)資源控制權(quán)的分配。權(quán)力分配過多會導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，大量流動資金變成閑置資產(chǎn)。產(chǎn)生了大量時(shí)間成本不說，還損耗了利益。反之，則會導(dǎo)致相關(guān)部門積極性下降，產(chǎn)能因投入不足而無法發(fā)揮最大效用，這對企業(yè)來說，也是一種損失。(二)提升規(guī)范制度我們在談內(nèi)部控制制度的五大要素時(shí)，就曾簡要地論述了監(jiān)管，控制，溝通的等對內(nèi)部控制運(yùn)行的重要性，而這些論述，其核心即是提升規(guī)范制度。提升規(guī)范制度，提升的是什么?在筆者看來，無非是“硬”制度，即必須遵守的制度。上市公司通過對公司內(nèi)部發(fā)展需求進(jìn)行分析，然后再在已有的制度上進(jìn)行刪減或添加新的符合上市公司發(fā)展的規(guī)章條例，來讓企業(yè)內(nèi)外部有效統(tǒng)一，推動企業(yè)的發(fā)展。(三)提高控制人員的熟練程度我的一位老師對我們進(jìn)行授課時(shí)，曾說過一個(gè)企業(yè)一切都是死的，唯有人是活的，用好了人，那么其他問題都會迎刃而解。一個(gè)上市公司，內(nèi)部控制人員可以說是企業(yè)核心的人員了，而內(nèi)部控制又是一個(gè)需要根據(jù)環(huán)境變化做出反應(yīng)的制度，所以就要求其人員要掌握較高的專業(yè)技術(shù)和充分的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)才可勝任。值得欣慰的是，我國上市公司對人員的管理和任用可以說已經(jīng)有大量的經(jīng)驗(yàn)，也就無需再過多的去論述了。
三、我國上市公司內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀就目前而言，我國上市公司積累了一定的內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)，或多或少都有一定程度與范圍的內(nèi)部控制制度，可以說是呈現(xiàn)著良好的整體發(fā)展趨勢，但同時(shí)，仍存在著諸多問題。(一)內(nèi)部控制制度不科學(xué)有的上市公司是有其內(nèi)部控制制度規(guī)范的，但卻僅僅限制于文字表達(dá)上，并沒有真正的運(yùn)行起來，只有一個(gè)空空如也的內(nèi)部控制系統(tǒng)，沒有真正的發(fā)揮內(nèi)部控制制度真正的價(jià)值。(二)內(nèi)部監(jiān)督不健全內(nèi)部控制制度是一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，而讓這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營起來，是需要大量的管理活動和制度監(jiān)管才能實(shí)現(xiàn)的，所以要確保內(nèi)部控制制度能發(fā)揮其效用，就必須被監(jiān)督。而目前我國企業(yè)的監(jiān)督往往只流于形式，沒有真正落實(shí)到實(shí)處?？偨Y(jié)上市公司是以人為本的經(jīng)濟(jì)主體，要切實(shí)發(fā)揮出人的作用和價(jià)值。記得一位企業(yè)家曾說過：“你可以燒毀我的廠房，但不要帶走我的員工，因?yàn)橛辛怂麄?，我依然會建造新的廠房。發(fā)揮人的核心價(jià)值，建立健全內(nèi)部控制體系及良好的企業(yè)規(guī)范?！碧岣咂髽I(yè)的整體文化素養(yǎng)，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化風(fēng)氣。最終推動上市公司在經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊下迎韌不倒，成就上市公司的最終目標(biāo)，拉動我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。其意義之重大，應(yīng)任重而道遠(yuǎn)。
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度規(guī)范流程篇四
1、公司財(cái)務(wù)部庫存現(xiàn)金控制在核定限額內(nèi)，不得超限額存放現(xiàn)金。
2、嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金盤點(diǎn)制度，做到日清日結(jié)，保證現(xiàn)金的安全?，F(xiàn)金遇有短款，應(yīng)及時(shí)查明原因，報(bào)告單位領(lǐng)導(dǎo)，并要追究責(zé)任者的責(zé)任。
3、不準(zhǔn)用“白條”入賬。
4、不準(zhǔn)私人挪用、占用和借用公款現(xiàn)金。
5、到公司以外金融機(jī)構(gòu)提取或送存現(xiàn)金（限額1萬元以上）時(shí)，需由兩名人員乘坐公司汽車前往。
6、現(xiàn)金出納人員必須嚴(yán)格和妥善保管金庫密碼和鑰匙，不得借給他人。
7、現(xiàn)金出納人員要妥善保管金庫內(nèi)存放的現(xiàn)金和有價(jià)證券；私人財(cái)物不得存放入內(nèi)。
8、現(xiàn)金出納人員必須隨時(shí)接受開戶銀行和本單位領(lǐng)導(dǎo)的檢查監(jiān)督。
9、出納人員必須嚴(yán)格遵守執(zhí)行上述各條規(guī)定。
1、公司必須遵守中國人民銀行的規(guī)定，辦理銀行基本賬戶和輔助賬戶的開戶和公司各種銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。
2、公司必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行《中國人民銀行法》、《中華人民共和國票據(jù)法》等相關(guān)的結(jié)算管理制度。
3、作廢的銀行支票由出納人員加蓋作廢戳記，妥善保存。
4、銀行結(jié)算方式根據(jù)公司實(shí)際情況采取如下幾種方式：支票（現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)賬支票）、銀行匯票、電匯、信匯、銀行承兌匯票、委托收款（僅限于水費(fèi)、電費(fèi)、電話費(fèi)結(jié)算），除上述結(jié)算方式外，其他不予使用。
5、從銀行取回的各種結(jié)算憑證，要及時(shí)入賬。
6、公司應(yīng)按每個(gè)銀行開戶賬號建立一本銀行存款明細(xì)賬，出納人員應(yīng)及時(shí)將公司銀行存款明細(xì)賬與銀行對賬單逐筆進(jìn)行核對。于每季度末做出銀行核對余額調(diào)節(jié)明細(xì)表。
7、銀行出納人員對銀行調(diào)節(jié)明細(xì)表所記載的賬項(xiàng)必須及時(shí)查明原因，對出現(xiàn)的差錯(cuò)通知責(zé)任人進(jìn)行更正，對未達(dá)賬項(xiàng)要及時(shí)予以清理。造成的賬賬不一致，應(yīng)盡快解決。
8、空白銀行支票與預(yù)留印鑒必須實(shí)行分管。由出納人員逐筆登記，記錄所簽發(fā)支票的用途、使用單位、金額、支票號碼等。
1、應(yīng)收賬款的管理：公司各銷售部門根據(jù)形成收入的確定標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)開據(jù)發(fā)貨票后，由財(cái)務(wù)部作好賬務(wù)處理，編制會計(jì)記賬憑證，登記有關(guān)收入和與客戶應(yīng)收賬款往來的會計(jì)賬簿，同時(shí)要定期與銷售部門進(jìn)行核對，保證雙方賬賬核對一致。
2、其他應(yīng)收款的管理：公司各部門形成的出差借款、采購借款、各部門備用金應(yīng)于業(yè)務(wù)發(fā)生后及時(shí)報(bào)銷，每年12月中旬進(jìn)行清理。各部門備用金于每年12月份中旬清理，進(jìn)行還舊借新。
3、應(yīng)付賬款的管理：公司各部門因采購形成的應(yīng)付票據(jù)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，登記相應(yīng)的賬簿，定期與相關(guān)部門對賬，保證雙方賬賬核對一致。
1、公司實(shí)行銀行支票與銀行預(yù)留印鑒分管制度。
2、非出納人員不得辦理現(xiàn)金、銀行收付款業(yè)務(wù)。
3、庫存現(xiàn)金和有價(jià)證券每季抽查一次。
4、現(xiàn)金出納人員不得擔(dān)當(dāng)制證工作，只能由財(cái)務(wù)部指定的制單人制單。
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度規(guī)范流程篇五
前言
cnlt按薩班斯法案404條款的要求把內(nèi)控的調(diào)子定得很高，主要是公司治理的需要，因?yàn)閏nlt既是境外上市公司又是境內(nèi)上市公司。這兩個(gè)層面的上市公司都需要建立內(nèi)部控制制度，以滿足境內(nèi)、境外上市公司監(jiān)管法規(guī)的要求，維護(hù)投資者的利益和公司誠信。
薩班斯法案對在美國上市的公司有很強(qiáng)的約束力，它既有實(shí)質(zhì)性的要求，又有改善內(nèi)部控制環(huán)境的員工素質(zhì)和道德規(guī)范要求。實(shí)質(zhì)性的要求，即建立信息披露的控制程序，體現(xiàn)在薩班斯法案302條款中。
cnlt在23年就已經(jīng)開始貫徹302條款，建立一套完整的流程。而達(dá)到302條款要求的關(guān)鍵是要做好基礎(chǔ)工作，在對外披露信息文件的形成過程中就建立起一種責(zé)任制度，形成行動上的監(jiān)督。這種監(jiān)督不是上級對下級的考核，而完全是由會計(jì)信息產(chǎn)生和報(bào)告單位自己發(fā)表的一個(gè)“聲明書”，承諾提交的會計(jì)信息真實(shí)、完整。這一流程保證了下級提供的會計(jì)報(bào)表、每個(gè)報(bào)表項(xiàng)目所對應(yīng)的會計(jì)記錄以及會計(jì)記錄所對應(yīng)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動都是真實(shí)可靠的、是經(jīng)過層層核對的。到了總部之后，會經(jīng)過一個(gè)包括cfo在內(nèi)的信息披露審核委員會審核、討論。只有建立了這一程序和責(zé)任體系才符合薩班斯法案302、404條款要求。通過履行信息披露程序，最大限度控制會計(jì)信息的錯(cuò)誤和舞弊行為，提高投資者的投資信心和會計(jì)信息的可信度。
2
事前的準(zhǔn)備
cnlt從23年年底開始準(zhǔn)備按照404條款完善公司的內(nèi)部控制制度。
首先是梳理會計(jì)政策、業(yè)務(wù)流程和揭示風(fēng)險(xiǎn)。按照404條款建立內(nèi)控體系要符合境外的會計(jì)準(zhǔn)則，而我們一直都是按照中國國內(nèi)的會計(jì)法、會計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)制度來做的，他們之間的差異需要調(diào)整。比如，負(fù)債單位利息支出資本化和費(fèi)用化的界線，國內(nèi)要求以特定的借款用途用于特定投資項(xiàng)目來界定，在達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)前可以進(jìn)行資本化。而香港和美國是按照實(shí)質(zhì)性判斷，無論用于固定資產(chǎn)投資的資金來源于投資項(xiàng)目貸款還是流動資金貸款或其他帶息負(fù)債，只要用于這個(gè)項(xiàng)目的投資所產(chǎn)生的資金成本就應(yīng)當(dāng)由該項(xiàng)目來承擔(dān)。
其次是轉(zhuǎn)變觀念，從另一個(gè)角度說就是對內(nèi)控評價(jià)或認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識。過去我們大都依賴紅頭文件，但是紅頭文件的指示和要求都很原則，由于執(zhí)行單位或執(zhí)行人的理解差異，會有很大的靈活“空間”，企業(yè)操作起來就沒有了標(biāo)準(zhǔn)。如強(qiáng)調(diào)“加強(qiáng)物資管理”，過去紅頭文件很少規(guī)定怎么管理?管理到什么樣程度?而按照內(nèi)控的要求，第一，需要明確建立庫管制度，規(guī)定采購、驗(yàn)收、保管、出庫、損失估計(jì)、財(cái)產(chǎn)安全和盤點(diǎn)、報(bào)告、對賬等程序規(guī)范;第二，要合理儲備物資，這就要確定物資的最高儲備限額和最低儲備定額，既要避免積壓、跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，又要保證供應(yīng)。這就具體到了標(biāo)準(zhǔn)上。
從24年開始，cnlt按照coso框架的要求完善公司的內(nèi)部控制制度。雖然由于cnlt在海外上市，建立的內(nèi)部控制制度必須符合coso框架的要求，但我們這么做不僅僅是外部的要求，從企業(yè)自我發(fā)展來說也是非常迫切和必要的。一方面，圍繞防范達(dá)致經(jīng)營效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性、遵從法律法規(guī)三個(gè)目標(biāo)的各類風(fēng)險(xiǎn)為目的，在控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險(xiǎn)評估、信息與溝通和監(jiān)督五個(gè)方面建立一套滲透所有業(yè)務(wù)和場所的內(nèi)部控制制度和管控機(jī)制;另一方面，要改變國有企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識和管理者態(tài)度，建立和維護(hù)的是一套有效的內(nèi)控制度和執(zhí)行程序及分散的控制責(zé)任體系，而不是僅靠領(lǐng)導(dǎo)講話和指示作為經(jīng)濟(jì)活動的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)則。當(dāng)然首先要設(shè)定內(nèi)控制度建設(shè)目標(biāo)，進(jìn)而形成方案。目標(biāo)包括階段工作內(nèi)容、完成成果和時(shí)限。方案是經(jīng)過獨(dú)立董事、審計(jì)委員會審批的，并聘請一家境外咨詢機(jī)構(gòu)提供咨詢。
cnlt審計(jì)委員會的獨(dú)立董事們曾要求我們聘請境外的審計(jì)機(jī)構(gòu)不定期設(shè)計(jì)內(nèi)控制度，但是境外審計(jì)機(jī)構(gòu)和我們的觀點(diǎn)在很多方面有很激烈的碰撞。他們站在外部審計(jì)師的角度認(rèn)為，內(nèi)控要首先以信息的真實(shí)性為前提，即所有資產(chǎn)的價(jià)值都是真實(shí)的。而我們國內(nèi)準(zhǔn)則要求有些資產(chǎn)的受益期限是需要通過判斷決定的，比如哪些費(fèi)用屬于期間費(fèi)用，哪些費(fèi)用可以遞延，受益期多長等，都需要判斷。但審計(jì)師有時(shí)對這種判斷不認(rèn)可，比如公司對這項(xiàng)資產(chǎn)使用年限的會計(jì)估計(jì)是7年，而審計(jì)師認(rèn)為是5年。審計(jì)師往往也會從防范自身審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的角度強(qiáng)調(diào)這個(gè)資產(chǎn)有沒有潛在風(fēng)險(xiǎn)。為什么我們與審計(jì)師會有碰撞，因?yàn)楣芾韺佑衅髽I(yè)積累和發(fā)展的需求，唯有一定的利潤才能實(shí)現(xiàn)、支撐企業(yè)的發(fā)展和公司對投資者的責(zé)任。我們希望公司的利潤每年都有適當(dāng)?shù)脑鲩L，所以我們的會計(jì)估計(jì)都是依賴恰當(dāng)?shù)墓芾砩系呐袛鄟泶_定的。這種估計(jì)既要考慮到審計(jì)師的職業(yè)判斷，也要考慮國家對行業(yè)相關(guān)資產(chǎn)的規(guī)定及管理層對所使用資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)壽命和服務(wù)期限的判斷?，F(xiàn)在我們的內(nèi)控建設(shè)，主要還是堅(jiān)持以公司自己為主、外部咨詢師為輔，因?yàn)槲覀冋嬲私馄髽I(yè)面對的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)設(shè)計(jì)的控制措施和控制目標(biāo)。
內(nèi)控方案批準(zhǔn)后由財(cái)務(wù)部門牽頭實(shí)施。在實(shí)施過程中我們深深體會到，財(cái)務(wù)部門很難完成這個(gè)任務(wù)。就像預(yù)算一樣，內(nèi)控貫穿在整個(gè)企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的流程和關(guān)系中，不單單是財(cái)務(wù)的事情。財(cái)務(wù)是一個(gè)記錄、反映和監(jiān)督的過程，組織對外信息披露的任務(wù)責(zé)無旁貸，而監(jiān)督又有兩個(gè)方面，財(cái)務(wù)可以完成會計(jì)信息和經(jīng)濟(jì)活動的日常監(jiān)督，但是其他一些經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)督財(cái)務(wù)就做不到了。比如，通信計(jì)費(fèi)由負(fù)責(zé)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的維護(hù)部門管理，他們每月向財(cái)務(wù)部門報(bào)告的應(yīng)收收入是否準(zhǔn)確，必須依賴于計(jì)費(fèi)部門it系統(tǒng)總體控制和應(yīng)用控制水平?？梢哉f，監(jiān)督這項(xiàng)職能賦予了財(cái)務(wù)很大的責(zé)任，但實(shí)施起來不盡如人意。根本原因在于影響企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告(內(nèi)控成果)的因素不僅是會計(jì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理水平，還有所有部門的業(yè)務(wù)，而企業(yè)卻沒有建立起一個(gè)普遍的控制制度，所以僅僅依靠一個(gè)部門完成是不可能的。又如，錯(cuò)記通話費(fèi)會出現(xiàn)1倍或幾倍的賠付，雖然不排除有人員記錄錯(cuò)誤的原因，但很多時(shí)候是由于系統(tǒng)的更新和擴(kuò)容或者設(shè)計(jì)缺陷造成的，是屬于技術(shù)原因。還有一些原因，比如績效考核制度，比如對經(jīng)營者的業(yè)績只以收入為指標(biāo)進(jìn)行考核，不正確的業(yè)績觀的驅(qū)動會導(dǎo)致作弊和虛假收入的出現(xiàn)，因此反舞弊也是內(nèi)控的目標(biāo)之一。cnlt過去沒有這方面的相關(guān)制度，對此我們針對有實(shí)質(zhì)控制權(quán)力的人，包括總公司高級管理層、各省管理層和一些關(guān)鍵崗位的部門，建立了一套反舞弊的管理辦法，在履行控制程序時(shí)去發(fā)現(xiàn)、避免造假的發(fā)生。可以說這種控制不僅僅是一個(gè)作業(yè)層面的控制，還包括對高級管理人員行為的控制，而所要控制的對象應(yīng)該選擇重要的部門和業(yè)務(wù)。
內(nèi)控首先要保證企業(yè)達(dá)到下列三個(gè)目標(biāo)：一是提高經(jīng)營效率和效果;二是保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性;三是保障法律法規(guī)的遵從性。內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是對影響上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而對可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行揭示，針對個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)制定有效的控制措施和可接受的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，并形成完整的內(nèi)控制度體系、責(zé)任體系和運(yùn)行及監(jiān)督機(jī)制。從實(shí)踐和公司的情況來說，我們認(rèn)為經(jīng)營效益和效率是公司當(dāng)前控制的重點(diǎn)。財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性通過完善的制度完全可以解決，但影響效益和效果所涉及的經(jīng)濟(jì)活動太多了，不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門能做到的。因此，公司建立了一個(gè)由“一把手”任內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長、cfo組織內(nèi)控辦公室的主要業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員的組織架構(gòu)來實(shí)施控制。
實(shí)施的第一項(xiàng)工作就是培訓(xùn)，端正態(tài)度，正確認(rèn)識什么是內(nèi)控，為什么要進(jìn)行內(nèi)控。之所以有薩班斯法案，大家都以為是美國惹的禍?實(shí)際上不僅僅是美國，我們自身確實(shí)存在很多問題。比如我們的損失浪費(fèi)確實(shí)很大，是影響所有國有企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素;我們國家現(xiàn)行制度規(guī)定企業(yè)的重大問題由集體決策，集體決策的結(jié)果就是誰也不承擔(dān)責(zé)任或推卸個(gè)人責(zé)任，等等。這種培訓(xùn)是讓每位員工都有內(nèi)控制度的意識和責(zé)任，認(rèn)識到這是工作的一部分，首先從思想上得到重視。
內(nèi)控是以制度的形式存在的，我們前邊也提到，集體決策的結(jié)果是誰也不負(fù)責(zé)，所以內(nèi)部控制先要完善制度：建立反舞弊制度和對所有業(yè)務(wù)流程的控制制度。更重要的是控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境就是包括管理層在內(nèi)的公司員工形成一種內(nèi)控的理念，建立全員風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任。
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子公司試點(diǎn)
24年11月1日，我們開始在cnlt子公司進(jìn)行試點(diǎn)。經(jīng)過近半年的時(shí)間，把省級涉及的402個(gè)流程進(jìn)行了所有內(nèi)控制度文檔的設(shè)計(jì)，而這僅僅是設(shè)計(jì)階段。
梳理流程，找出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
在設(shè)計(jì)階段首先要做的是梳理流程，定義流程。對每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的初始點(diǎn)和終點(diǎn)都做出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。然后找出哪些是重要的業(yè)務(wù)活動。流程中所有的作業(yè)環(huán)節(jié)必須明確作業(yè)內(nèi)容及其目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可量化的。由于每個(gè)流程會涉及到很多環(huán)節(jié)，涉及到幾個(gè)部門，所以每個(gè)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)任務(wù)描述，即對流程的說明，包括這個(gè)崗位是做什么的、應(yīng)該做到什么程度、什么時(shí)候完成、可能發(fā)生什么問題、發(fā)生時(shí)如何處理等。當(dāng)然這簡簡單單的說明后面是公司制度和規(guī)定的支持。
比如審批流程。假設(shè)我們要申請購買一個(gè)筆記本電腦，需要經(jīng)過一個(gè)審批流程。以前是先看公司有沒有現(xiàn)成的授權(quán)審批制度。如果沒有，則按約定俗成的做法：由使用部門寫申請，然后上級領(lǐng)導(dǎo)逐級簽字，到財(cái)務(wù)部門看看有沒有預(yù)算，再由分管業(yè)務(wù)的副總裁簽字，財(cái)務(wù)副總裁還得簽字，最后再轉(zhuǎn)給老總簽字，可以看出審批程序很復(fù)雜。這筆業(yè)務(wù)同意了，在簽合同和借款的時(shí)候還要經(jīng)過這樣一輪重復(fù)審批，回來拿發(fā)票報(bào)賬時(shí)又經(jīng)一輪審批。一件事情同樣的程序批了三四次。我們的人工是有成本的，每個(gè)員工一天都在跑批這個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)案頭也全是這樣的待批文件，哪里還談得上效率!哪里還談得上經(jīng)濟(jì)效益!因此，公司需要建立一個(gè)授權(quán)審批流程，這就涉及到必須要建立內(nèi)部日常的授權(quán)審批規(guī)則。首先在制度上以我國內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范明確的兩點(diǎn)，即授權(quán)審批和不相容崗位分離為基礎(chǔ)，建立授權(quán)審批制度，明確哪些事項(xiàng)由誰來審批，包括審批權(quán)限和審批程序。這一制度的前提是有嚴(yán)格和規(guī)范的預(yù)算制度。在發(fā)生一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動之前必須履行預(yù)算審批。審批通過后，在執(zhí)行時(shí)只要相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人簽字就可以，不需再重復(fù)審批。
其實(shí)審批權(quán)不一定都集中高層就一定能有效控制，誰簽這個(gè)字誰就要承擔(dān)全部責(zé)任。而以前我們的做法是把責(zé)任模糊了，部門簽完字到上一級，上一級簽完再到上一級，最后一把手簽字。出了問題責(zé)任是誰的?一把手最后簽的字，但是他對這件事情也許不是很清楚。這種控制嚴(yán)不嚴(yán)?這么多領(lǐng)導(dǎo)簽字，應(yīng)該很嚴(yán)格了吧!但是我們沒有真正做到實(shí)質(zhì)性的控制，只是一種權(quán)力的游戲!只有把這個(gè)權(quán)力放到一個(gè)恰當(dāng)?shù)穆毼蛔鲎罱K審批，賦予他監(jiān)督的權(quán)力，同時(shí)也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，才最有效。而他的行為和勝任能力則需通過公司的干部監(jiān)管部門來考核。
再如決策程序。過去決策層對業(yè)務(wù)的決策隨心所欲，沒有一個(gè)科學(xué)的評估程序。比如業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)了一種買100送50的套餐項(xiàng)目，沒有經(jīng)過任何評估，分管領(lǐng)導(dǎo)一批，一夜之間就推出了這個(gè)新業(yè)務(wù)。這個(gè)行銷方案能獲得多少用戶?新增用戶帶來的收入是否可以補(bǔ)償放棄收入機(jī)會的損失?是否會引起用戶放棄原來定制的業(yè)務(wù)?和競爭對手有什么差異?和政府的政策有沒有什么違背的地方?有沒有不正當(dāng)競爭?是否政府管制項(xiàng)目?這些問題誰來評估?是否對這些可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)了有效的控制措施?對這些問題首先應(yīng)該做一個(gè)綜合的風(fēng)險(xiǎn)評估，制定控制措施和可接受的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，然后再做決策?，F(xiàn)在往往是聽說哪個(gè)地方、哪家公司價(jià)格降了，咱們不降不行，你降，我也降。我們的考核機(jī)制和決策規(guī)則究竟控制了什么?有時(shí)為了爭取一個(gè)用戶不惜代價(jià)，因?yàn)榭己酥笜?biāo)就是看發(fā)展的用戶數(shù)，并不考慮爭取這個(gè)用戶花了多少錢，能給公司帶來多少利潤。
針對類似的問題，子公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門首先揭擺風(fēng)險(xiǎn)，梳理業(yè)務(wù)流程，再經(jīng)過專家梳理和總部各個(gè)部門一起認(rèn)定，確定哪些流程列入內(nèi)控范圍，最后一共提出200多個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)。然后我們對每一個(gè)流程按照三個(gè)構(gòu)成要素建立制度文檔：一個(gè)是流程圖，描述了所有業(yè)務(wù)的流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點(diǎn)到終點(diǎn)的崗位，并標(biāo)明哪一個(gè)環(huán)節(jié)有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn);一個(gè)是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時(shí)間完成等)進(jìn)行描述;還有一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)描述及控制文檔。
繼續(xù)分解風(fēng)險(xiǎn)
在各個(gè)部門的具體運(yùn)行環(huán)節(jié)中，他們還要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流程可能包含的大的風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)分解，具體到部門中是什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。比如我們規(guī)定用戶信息錄入時(shí)重要的用戶信息必須健全，按照用戶登記卡的信息進(jìn)行登記后，在開通后的第二天必須回復(fù)一個(gè)電話來確認(rèn)其聯(lián)系電話和地址的真實(shí)可靠。目的就是控制用戶的欠費(fèi)。我們業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是先服務(wù)后付費(fèi)，欠費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)很大，cnlt一年欠費(fèi)有幾十個(gè)億，這是影響效益的關(guān)鍵問題。那么我們在程序上就圍繞控制用戶欠費(fèi)建立相關(guān)責(zé)任，在流程中的關(guān)鍵部分控制風(fēng)險(xiǎn)。首先明確這個(gè)流程當(dāng)中有什么風(fēng)險(xiǎn)，把欠費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)分解到幾個(gè)部門去，主要是業(yè)務(wù)部門。流程中哪個(gè)環(huán)節(jié)存在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就應(yīng)該描述出來，標(biāo)在流程中，提醒這個(gè)崗位負(fù)責(zé)防范。
再比如公司的價(jià)格管理。一項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)必須有足夠的支撐，因?yàn)閮r(jià)格過低可能會導(dǎo)致發(fā)展用戶群出現(xiàn)虧損。針對這個(gè)問題，我們要求在制定價(jià)格時(shí)必須幾個(gè)部門一起介入，拿出方案。財(cái)務(wù)部門拿出成本計(jì)算依據(jù)，計(jì)費(fèi)部門提出計(jì)費(fèi)技術(shù)支持方案，評估在價(jià)格上違不違背政府的管制，競爭對手反映如何。從幾個(gè)方面評估，最后進(jìn)行決策。這樣就避免了盲目制定價(jià)格導(dǎo)致經(jīng)營虧損的情況。針對這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我們也建立了相關(guān)制度。首先我們要評估現(xiàn)有的制度是否還有效。過去有些規(guī)定很原則，沒辦法量化。要量化就要花很大力量去收集文件，建立標(biāo)準(zhǔn)。如果以前沒有這方面的制度，我們就要求公司業(yè)務(wù)部門把這個(gè)制度補(bǔ)上，明確要建立制度，不能用流程代替制度。
風(fēng)險(xiǎn)也是針對我們公司面臨的問題，大家在一起揭示風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行梳理。怎么梳理呢?風(fēng)險(xiǎn)是哪個(gè)部門的，就把哪個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)到哪個(gè)流程上，在哪個(gè)流程中就落實(shí)到哪個(gè)環(huán)節(jié)。這就把風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任落實(shí)到一個(gè)個(gè)具體環(huán)節(jié)。有多少個(gè)環(huán)節(jié)就建立多少個(gè)控制活動。對控制活動我們在制度上進(jìn)行描述。一是風(fēng)險(xiǎn)是什么，控制措施是什么，控制責(zé)任人是誰。這實(shí)際上是歸納，是風(fēng)險(xiǎn)提示，標(biāo)明這項(xiàng)活動的風(fēng)險(xiǎn)是什么?實(shí)施怎樣的控制?是接觸性的控制還是預(yù)見性的控制?比如財(cái)務(wù)報(bào)表的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)問題可能涉及幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，有財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性的風(fēng)險(xiǎn)，有經(jīng)營效率和效果的風(fēng)險(xiǎn)，有法律法規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。在這一張圖上都要表示出來：它是什么風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)級別程度。我們一定要關(guān)注重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。在我們設(shè)計(jì)的制度當(dāng)中，就像美國911之后發(fā)布的安全信號一樣，用橙色、綠色、白色區(qū)別風(fēng)險(xiǎn)程度。哪些部門、哪些單位是重點(diǎn)，哪個(gè)關(guān)鍵流程是重點(diǎn)，我們都把它標(biāo)示出來，重點(diǎn)監(jiān)督、關(guān)注這些風(fēng)險(xiǎn)。
設(shè)置記錄性文檔
設(shè)計(jì)當(dāng)中還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，就是每一個(gè)環(huán)節(jié)要有一個(gè)記錄性文檔。記錄性文檔分幾種，一種是審批單，它記錄審批依據(jù)、審批人責(zé)任。通過審批單我們就知道這是一個(gè)什么報(bào)告或什么申請。這種文檔是傳遞性的。還有一種完全是記錄性的。我們要求每個(gè)月要進(jìn)行存貨盤點(diǎn)，建立盤點(diǎn)表。這個(gè)盤點(diǎn)表就是記錄文檔。這個(gè)文檔要求記錄實(shí)際盤點(diǎn)的數(shù)量、金額和盤贏、盤虧比較，以及存貨的質(zhì)量、是否存在品質(zhì)殘次、是否存在積壓滯銷、是否存在跌價(jià)損失。這個(gè)文檔非常重要，因?yàn)樗粌H對外部審計(jì)師進(jìn)行事后復(fù)核有很重要的作用，302條款也要求所有記錄性文檔必須是可供復(fù)核的。不像我們過去問倉庫管貨員：每月盤點(diǎn)了嗎?他說盤點(diǎn)了，拿本賬對對數(shù)就行了。事后也沒辦法認(rèn)定他是不是每個(gè)月都進(jìn)行盤點(diǎn)。我們的制度要求雖然可能浪費(fèi)一些成本，但是很必要。每個(gè)月有一個(gè)盤點(diǎn)表，看到盤點(diǎn)表我就承認(rèn)你做了盤點(diǎn)，沒有盤點(diǎn)表我就不承認(rèn)你執(zhí)行了內(nèi)控責(zé)任。所以這個(gè)記錄文檔是非常關(guān)鍵的。我們在制度上要求必須有記錄性文檔。管理制度上明確了，我們會依據(jù)明確的文檔格式來認(rèn)證。這其實(shí)就是相關(guān)的內(nèi)部控制措施。
監(jiān)督執(zhí)行
監(jiān)督制度確立以后，上級怎么執(zhí)行也必須建立一種有約束的機(jī)制。上級要經(jīng)常監(jiān)督下級掌握本崗位的工作任務(wù)、面對的風(fēng)險(xiǎn)和公司設(shè)計(jì)的控制措施并執(zhí)行這個(gè)內(nèi)部制度。所有人員都把自己那塊讀懂了就足夠了。我們把所有的控制責(zé)任建立到每個(gè)人頭上，每個(gè)崗位上。這個(gè)崗位可能一崗多人，但是只要在這個(gè)崗位上工作，就要熟悉這個(gè)崗位的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制。過去很多企業(yè)規(guī)定每個(gè)年度末財(cái)務(wù)部門要組織進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查，我們的內(nèi)控制度就不是這樣。我們要求分管存貨或資產(chǎn)管理的部門應(yīng)該主動進(jìn)行盤點(diǎn)，把盤點(diǎn)結(jié)果、差異報(bào)給財(cái)務(wù)部門。過去是我們組織他們進(jìn)行清倉查庫，組織盤點(diǎn)，現(xiàn)在要求物管部門有義務(wù)定期提供財(cái)產(chǎn)清查報(bào)告、差異報(bào)告。如果存在損失，還要寫出說明。過去依賴財(cái)務(wù)部門去做，不但做不過來，大家還都在應(yīng)付你。過去新員工上崗，只告訴他坐在哪里，電話多少，大概講講怎么做，而沒有講他應(yīng)該做什么，做到什么程度，有什么責(zé)任，將來有什么提升的機(jī)會。現(xiàn)在我們要求上級有義務(wù)做到這些，然后監(jiān)督下級。讓每個(gè)員工熟悉自己，自己約束自己。
就像我們一直以來宣傳的那樣，經(jīng)營是有風(fēng)險(xiǎn)的，不能指望這個(gè)企業(yè)沒有風(fēng)險(xiǎn)就收益好，關(guān)鍵是怎樣駕馭風(fēng)險(xiǎn)，就是把風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)地揭示出來。讓從事這個(gè)崗位的人員知道這個(gè)崗位有什么風(fēng)險(xiǎn)，去關(guān)注它。我們常常出現(xiàn)的情況是，一個(gè)文件當(dāng)中已經(jīng)講了，但有些人員根本不知道他應(yīng)該控制這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)簽個(gè)字，然后存檔，沒有人來具體控制。對此，我們的內(nèi)部制度要求每一個(gè)流程要把風(fēng)險(xiǎn)細(xì)化，分解到每個(gè)流程及相關(guān)環(huán)節(jié)中，并加一個(gè)標(biāo)識，提示該崗位員工有什么風(fēng)險(xiǎn)，見了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)怎么控制，由誰來控制，落實(shí)到位。我們建立的崗位職責(zé)也是人力資源部門建立的崗位責(zé)任制度，是企業(yè)完整的架構(gòu)，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)控制度的崗位職責(zé)是這個(gè)崗位做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)?比如收入報(bào)告應(yīng)該次月幾號提供，要具體量化才能保證實(shí)現(xiàn)。以前只是知道做什么，沒有明確做到什么程度。
我們事實(shí)上構(gòu)成了一個(gè)內(nèi)控制度的整體，明確了每一個(gè)流程必須包括的控制要素。這些要素說起來很容易，做起來是非常難的。因?yàn)橛泻芏鄸|西是約定俗成的，就這么做。找制度，沒有;制度什么時(shí)候定的，不知道。師傅教徒弟，就是這么做的。執(zhí)行制度最難的就是習(xí)慣改革。我們規(guī)定，建立了這套流程和制度規(guī)范，就必須按這個(gè)執(zhí)行。不管現(xiàn)在的效果如何，必須按章辦事，這是你的職責(zé)。至于評價(jià)這個(gè)控制活動和具體控制目標(biāo)的差異，特別是制度設(shè)計(jì)上的缺陷，有相關(guān)部門的相關(guān)人員來做。已有的制度不遵守，或自己認(rèn)為這樣做效果更好，自己就給改了，大家都這么做，實(shí)際上就把這個(gè)制度廢掉了。這就是我們國有企業(yè)控制方式和境外企業(yè)控制方式的不同。境外企業(yè)的規(guī)定很細(xì)，哪怕一點(diǎn)點(diǎn)事項(xiàng)，都有最詳細(xì)的解釋。例如通信業(yè)，我們規(guī)定用戶欠費(fèi)一個(gè)月以上停機(jī)，那么次月就不得計(jì)費(fèi)，也就不能確認(rèn)收入了。但企業(yè)出于某種利益驅(qū)動，就要出賬、報(bào)告收入。欠費(fèi)了，我照樣計(jì)費(fèi);停機(jī)了我也照樣計(jì)收入，結(jié)果這個(gè)用戶存不存在都不知道，計(jì)費(fèi)收入無法保證收回。對此，我們會在內(nèi)控制度中詳細(xì)描述用戶欠費(fèi)停機(jī)的次月起就要停止計(jì)他的月租費(fèi)，把他具體量化。反過來，假如用戶欠費(fèi)但未停機(jī)，根據(jù)我們的信用制度，我們要求每一個(gè)省級或市級必須把它量化。應(yīng)該根據(jù)每一個(gè)消費(fèi)者交費(fèi)信用的經(jīng)歷來判斷，長期交費(fèi)信用好的，時(shí)間有多長應(yīng)該有一個(gè)評估，在多長時(shí)間內(nèi)交多少錢，有信用額度，建立和維護(hù)欠費(fèi)自動停機(jī)控制程序，并且必須有專人來維系這個(gè)欠費(fèi)用戶。有些特殊用戶臨時(shí)出國了，沒辦法交費(fèi)，這期間他會來電話通知“我暫緩再交費(fèi)?！边@種情況是允許的。特別是有些政府機(jī)關(guān)本月經(jīng)費(fèi)沒有下來，這些客戶雖然欠費(fèi)但有信用基礎(chǔ)。這種情況下，還需維系這些用戶的存在，不能說欠費(fèi)我就停機(jī)。
子公司的內(nèi)控制度涉及到400多個(gè)流程，用了半年多的時(shí)間，可見建設(shè)內(nèi)控制度確實(shí)不容易。主要是觀念上的差異。我們建立的內(nèi)控制度也有別于iso9000。iso9000只是一個(gè)流程圖，反映流程關(guān)系，不是以控制風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)應(yīng)該達(dá)到的控制活動。從企業(yè)角度講，控制目標(biāo)是降低資產(chǎn)損失、利益流失方面的風(fēng)險(xiǎn)，這是我們關(guān)注的重點(diǎn)。下一步公司打算在全國進(jìn)行推廣。首先要進(jìn)行動員、培訓(xùn)。第一步是進(jìn)行高層培訓(xùn)，由我們公司的董事長來講，從企業(yè)自我發(fā)展的角度認(rèn)識內(nèi)控的必要性。各個(gè)部門要針對部門所管轄范圍內(nèi)存在的影響經(jīng)營效率和效果的風(fēng)險(xiǎn)去分析、認(rèn)識內(nèi)控的必要性。各個(gè)部門的老總也要講今年準(zhǔn)備在內(nèi)控上做哪些工作，要完成什么樣的目標(biāo)。內(nèi)控辦公室負(fù)責(zé)講內(nèi)控制度設(shè)計(jì)的規(guī)范性和具體要求。我們境外的律師從薩班斯法案404條款及監(jiān)管要求、出臺背景和約束以及執(zhí)行方面的影響來講;審計(jì)師從管理建議上，針對我們公司存在的管理上的缺陷來講。通過幾個(gè)角度進(jìn)行培訓(xùn)，讓領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識和理解404條款的重要性。
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總結(jié)
在全國推廣的過程中，子公司的內(nèi)控制度范本可供各省級參考。這個(gè)范本適用于省級，但是不能完全照搬，不能代替各省應(yīng)當(dāng)建立的符合本單位特征的內(nèi)控制度。因?yàn)樯a(chǎn)組織不一樣，管理手段也有差異，同樣的風(fēng)險(xiǎn)可能在這里存在，在那里更突出一些;可能一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在僅是一個(gè)部門的一個(gè)控制點(diǎn)上，在其他地方幾個(gè)部門都有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。因此，他們必須梳理風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)是通過分析評估來揭示，一個(gè)是預(yù)見。預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)存的風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行歸納，同等對待，建立相關(guān)控制。國有企業(yè)的管理往往習(xí)慣于出了問題再說，亡羊補(bǔ)牢。按照這個(gè)邏輯就是待問題已經(jīng)發(fā)生了再建立控制措施，預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)并沒有納入事先控制的范圍，這就很難保證有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。
完善的內(nèi)控制度設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)重要突破，但關(guān)鍵是如何組織落實(shí)。落實(shí)當(dāng)中要把這個(gè)制度分解到每個(gè)人，把這個(gè)制度體系分解成責(zé)任體系，這樣的內(nèi)控制度才是完善和有效的。我們有信心爭取年底前把內(nèi)控制度設(shè)計(jì)完成，以制度來完善現(xiàn)有的作業(yè)。明年解決年報(bào)所出現(xiàn)的問題，然后用一年的時(shí)間進(jìn)一步完善。我們cnlt的內(nèi)部控制制度應(yīng)該說剛剛開始做，距離一些在美國上市公司的做法和成果還有很多缺陷和不足。
